Estudio de caso: ¿Puede una política de trabajo desde casa perjudicar la moral?

María Raymondsdotter

Amrita Trivedi no pudo evitar escuchar la acalorada discusión frente a la puerta de su oficina. Como directora general de la oficina de KGDV en Noida (India), una empresa global de subcontratación de procesos de conocimiento (KPO), siempre había fomentado un debate saludable en su equipo, pero le sorprendió que su director de recursos humanos, Vijay Nayak, y su principal director de proyectos, Matt Parker, lo hicieran en el pasillo.

«¡Es una prestación que se ganaron, Vijay!» Matt dijo. «Y son muy trabajadores. No es que solo escojamos nuestros favoritos y los enviemos a casa para ver la televisión y hornear galletas».

«Pero estamos creando un sistema de dos niveles», respondió Vijay. «La gente que queda en la oficina se siente desmoralizada. También quieren trabajar desde casa. Y no ven por qué no pueden».

«¡Pueden cuando se lo ganan!» Matt prácticamente gritó.

Amrita abrió la puerta. «Vijay», dijo, «¿está preparado para nuestra reunión?»

Matt se disculpó tímidamente y se fue.

«¿De qué iba todo eso?» Preguntó Amrita mientras Vijay y ella se sentaban.

«Matt trabaja desde casa», respondió.

Con sede en Nueva Jersey y otra oficina en Manila, KGDV ofrecía una gama de servicios, incluida la investigación legal y de mercado, pero su negocio más grande y de más rápido crecimiento era el de la industria editorial: convertía, indexaba y abstraía artículos de revistas, que sus clientes, en su mayoría editoriales estadounidenses, vendían luego a bibliotecas, centros de investigación y suscriptores individuales. Como muchas empresas de KPO, compensaba a los empleados en función de su producción. Cuanto más lograban, más ganaban y, en el caso del proyecto de biblioteca que dirigía Matt, más probabilidades había de que se les permitiera trabajar de forma remota.

Pero Vijay no estaba contento con cómo iban las cosas. «Nos enfrentamos a una situación potencialmente desastrosa», dijo.

«¿Qué quiere decir?» Preguntó Amrita. «Los informes de Matt muestran enormes saltos en la productividad. La semana pasada me dijo que quiere incluir a más personas en el programa. Y solo he oído cosas buenas sobre los empleados que trabajan desde casa».

«Ese es el problema», dijo Vijay. «Solo escucha cosas positivas sobre ellos. Mientras tanto, los cientos de empleados que trabajan en la oficina se sienten en desventaja. Aunque se queden hasta tarde y trabajen duro, parece que no pueden producir tanto como sus homólogos que trabajan de forma remota. La brecha de productividad sigue aumentando, lo que significa que la brecha de compensación también lo hace. Me temo que vamos a empezar a perderlos. Tal vez en masa».

«Espere. Hace seis meses, Matt y usted se sentaron aquí cantando las alabanzas de este programa».

Era cierto. Poco más de un año antes, el proyecto de la biblioteca había crecido tan rápido que la empresa se estaba quedando sin espacio de oficinas para las nuevas contrataciones necesarias. Matt había convencido a Vijay de que podían dar cabida a más empleados a largo plazo si algunas personas trabajaban desde casa. Un programa similar había tenido éxito en la oficina de KGDV en Filipinas, por lo que Amrita se sintió cómoda aprobando una prueba.

Matt había trabajado con Vijay para identificar a 20 candidatos dispuestos del 25% de los mejores resultados de su equipo y proporcionarles la tecnología y el apoyo que necesitaban para hacer su trabajo de forma remota. Al principio hubo algunos problemas, sobre todo relacionados con problemas técnicos, pero se resolvieron en el primer mes. Para los dos meses, los trabajadores remotos generaban casi el doble de la producción normal. Así que Amrita había accedido a dejar que Matt incorporara a 25 empleados más al programa. Cuatro meses después, aumentaron el número a 75 y llenaron las estaciones de trabajo desocupadas con nuevas contrataciones, lo que aumentó la plantilla sin añadir costes de infraestructura. Ahora Matt tenía 100 personas trabajando desde casa.

«YO era totalmente de acuerdo, pero eso fue antes de que viera los efectos secundarios», explicó Vijay. «Cada vez que un actor destacado es transferido al programa, los hombros de los que se quedan atrás caen un poco más abajo. Y mi equipo está recibiendo muchas quejas».

«Sabe que la sede espera que aumentemos el proyecto de la biblioteca un 25% este año fiscal», dijo Amrita. «La demanda no hace más que aumentar». De hecho, tenía previsto presentar los planes de expansión en la reunión trimestral de la semana siguiente. «Estamos al 98% de su capacidad en este edificio. Para cumplir con las cifras que Nueva Jersey arroja, tendríamos que trasladar al menos otros 200 —quizás 300— empleados a oficinas centrales y ocupar sus asientos aquí».

«Lo sé. Pero si la moral sigue cayendo, tendremos un conjunto completamente diferente de asientos vacíos que llenar. Sinceramente, Amrita, Matt no ve el panorama general. Realmente creo que deberíamos tomarnos un tiempo para evaluar exhaustivamente el programa antes de volver a ampliarlo».

«Por lo que he oído en la puerta, Matt está rotundamente en desacuerdo con eso», respondió.

«Por supuesto que sí», dijo Vijay.

¿Cambiará la situación?

A última hora de la noche, Amrita se dirigía al gimnasio del sótano de la oficina cuando se encontró con Matt.

«Lo estaba buscando», dijo.

La cara de Matt se sonrojó. «Lamento lo de antes».

«Está bien. ¿Tiene tiempo de hablar de ello ahora?»

«¿Aquí?»

«¿Por qué no? Creo que somos los últimos en la oficina». Se sentaron en las escaleras.

«Sé que a Vijay le preocupa la retención, pero creo que está siendo demasiado cauteloso», dijo Matt. «Ha visto lo eficiente que es tener empleados en casa. Nuestra producción ha aumentado y, al mismo tiempo, ahorramos dinero. Y hasta ahora, ha ayudado con el desgaste, no ha hecho daño. Nuestra tarifa ha bajado un 5%, lo cual es sobresaliente. La gente ve la oportunidad de trabajar desde casa como una enorme ventaja».

«Pero Vijay cree que la situación va a cambiar. Si las personas atrapadas en la oficina se sienten ciudadanos de segunda clase que nunca pueden alcanzar la meta de trabajar desde casa, ¿por qué no se marcharían?»

«Está dando mucho peso a los comentarios de una o dos personas descontentas, personas, no necesito recordarle, que no son las mejores. Si no pueden alcanzar un nivel de productividad que les permita trabajar desde casa, entonces quizás no sean adecuados para ello».

«¿Está diciendo que está bien que perdamos a algunos de sus empleados de oficina?» preguntó, sorprendida.

«No, por supuesto que no. Pero sinceramente, no veo la insatisfacción generalizada que describe Vijay. Mi trabajo consiste en llevar a cabo este proyecto de forma rentable y de alta calidad, y eso es lo que hago. Estoy cumpliendo esos objetivos. ¿Qué más puedo hacer?»

Amrita pensó en su próxima presentación, en el crecimiento que buscaba el equipo ejecutivo. «Demuéstreme que Vijay está equivocado».

De la boca del caballo

Más tarde, esa misma semana, Matt llamó a la puerta de la oficina de Amrita y pidió entrar. Llevaba consigo a Nisha y Amal, dos miembros del equipo del proyecto de la biblioteca.

Estudio de caso: notas didácticas

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«Quería que conociera a un par de mis estrellas», dijo. Le explicó que Nisha formó parte de la primera oleada de empleados que empezaron a trabajar desde casa y le encantó.

«Voy a la oficina una o dos veces al mes para las reuniones, pero la mayoría de las veces tengo mi propio horario», le dijo Nisha a Amrita. «Si me siento cansado, voy a dar un paseo. Si tengo energía a las 3 de la mañana, trabajo entonces. Es lo más feliz que he estado en un trabajo en mucho tiempo».

«Nisha ha sido nuestra principal productora durante los últimos seis meses», señaló Matt.

Luego fue el turno de Amal. Matt me explicó que lo habían contratado solo dos meses antes, por lo que aún no podía trabajar desde casa, pero que se esforzaba por aumentar su producción. «Es una gran parte de la razón por la que he venido aquí», explicó Amal. «La mayoría de los demás trabajos que consideré estaban exclusivamente en la oficina e implicaban un largo viaje al trabajo. Tardo 45 minutos en llegar aquí, pero al menos sé que puede que no tenga que hacerlo para siempre. Quería más libertad».

Si Amrita no hubiera conocido mejor a Matt, habría pensado que había escrito sus líneas. Pero fue demasiado directo para eso.

«Agradezco mucho que haya venido, especialmente usted, Nisha», dijo.

«No hay problema, me esperaba un entrenamiento de todos modos», respondió Nisha.

Cuando los dos empleados se fueron, Matt le preguntó a Amrita qué pensaba. «Quería que lo oyera de boca de caballo», dijo.

«Fueron persuasivos, pero solo son dos de los 500 empleados, Matt. Si los empleados descontentos estuvieran tan dispuestos a hablar con el jefe, seguro que Vijay también podría hacer entrar a dos de ellos. ¿Por qué no nos sentamos los tres y discutimos esto? Estoy harto de oírlo de ambas partes y tengo que averiguar qué voy a decir en la reunión trimestral de la semana que viene».

Acerca de Survival

Se conocieron esa tarde en una sala de conferencias del cuarto piso con vistas a la ciudad. Amrita reiteró que tendría que hacer una recomendación al equipo ejecutivo; si sus planes de crecimiento corrían peligro, dijo que tenía que decírselo al equipo.

Matt fue directo al grano. «Se trata de que la oficina de la India sobreviva. Nuestros clientes tienen más trabajo del que podemos gestionar ahora mismo, y si los rechazamos («Lo siento, no tenemos la capacidad, la infraestructura ni la gente»), pasarán a manos de nuestros competidores. Hay demasiadas empresas de KPO en Noida, en la India, cada vez más, como para que rechacemos trabajos».

«Pero necesitamos crecer de manera inteligente», dijo Vijay. «Y este programa se ha ampliado muy rápido. Tal vez deberíamos hacer una pausa y hacer balance de dónde estamos antes de seguir adelante».

«¿No ha oído lo que acabo de decir?» Matt replicó. «El barco parte, Vijay, y la KGDV tiene que estar en él. Estamos rechazando dinero ahora mismo y nos arriesgamos a perder algunos de nuestros clientes más importantes».

«¿Qué tal añadir más empleados en la oficina, 20 o más a la vez? Podríamos hacer crecer el proyecto más despacio», preguntó Vijay.

«¿Dónde se van a sentar? ¿Deberíamos empezar a poner dos en un escritorio? ¿Asignar a la mitad de nuestra gente al turno de noche? ¿O dedicar un año y más de un millón de dólares a construir una nueva instalación y, entretanto, a dejar de hacer negocios?»

Amrita miró a Vijay y se encogió de hombros. «Tiene razón».

«Pero este experimento solo tiene un año», dijo Vijay. «Si redoblamos la apuesta ahora, antes de que sepamos cómo funciona a largo plazo, corremos un riesgo enorme. El aumento de la producción y el ahorro de costes han sido impresionantes, por supuesto. Pero son resultados a corto plazo. Aún no sabemos si esos empleados seguirán siendo igual de productivos el año que viene y más allá. Y está perjudicando el desarrollo de nuestros empleados. Pensamos que este programa crearía una competencia sana, pero ha creado dos clases. Los buenos actores mejoran aún más y los malos empeoran».

«¿Está escuchando más quejas?» Preguntó Amrita.

«Sí».

Amrita vio a Matt poniendo los ojos en blanco. «Si tienen tantas ganas de trabajar desde casa, déjelos», dijo. «No entiendo por qué más empleados no pueden aprovechar el programa. Reduzcamos el umbral de producción y liberemos aún más escritorios. Tenemos las pruebas, no solo en nuestros números, sino en los de Manila y en todas las investigaciones que existen. La gente es más productiva en casa. Punto. Este es el futuro, Vijay: la empresa sin oficinas».

Vijay sacudió la cabeza. «Eso no es realista. Claro, muchas empresas indias permiten a los empleados trabajar desde casa, pero solo uno o dos días a la semana. Los empleados remotos del proyecto de la biblioteca casi nunca están en la oficina. No tenemos relación con ellos. Ni siquiera sabemos cómo se las arreglan para completar tantos proyectos en tan poco tiempo».

«¿Cree que hacen trampa?» Matt se estaba enfadando de nuevo.

«No, no es lo que digo», respondió Vijay. «Si no podemos verlos, trabajar codo a codo con ellos, entonces no sabemos muy bien lo que están haciendo. No podemos captar sus mejores prácticas y compartirlas con los demás. Tener a la gente junta en el mismo edificio tiene un beneficio empresarial y me temo que no lo estamos cosechando. En cambio, enviamos a nuestros mejores y más brillantes a casa a trabajar en el vacío. No hay cohesión si todos están dispersos en su propio rincón de la ciudad».

Matt se quedó callado un momento. Luego dijo: «Amrita, conoció a Nisha el otro día. Viene a los cursos y reuniones. No es que sea un número sin rostro. Es una empleada valiosa».

«Pero por cada Nisha que traiga aquí, puedo mostrarle a un empleado que se siente frustrado y cada vez más desconectado por estar atrapado en la oficina», respondió Vijay. Se volvió hacia Amrita. «Creo firmemente que debemos ralentizar este programa».

Matt también se volvió hacia ella. «Amrita, respeto los sentimientos de Vijay. Pero las cifras dicen claramente que debemos avanzar a toda máquina».

¿Debería la oficina de la India ampliar su programa de trabajo desde casa?

Los expertos responden

Ashok Mishra es el vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de Innodata.

Amrita tiene que proceder con cautela. Antes de ampliar la titulación que sugiere Matt, debería probar el programa en un proyecto similar. Eso le permitirá entender mejor lo que funciona y lo que no, de modo que pueda aumentar la capacidad sin crear una situación de riesgo.

La mentalidad de Vijay —que los empleados deben recibir un trato equitativo o, al menos, tener la oportunidad de ganar el mismo dinero que sus colegas— es común en el mundo en desarrollo. Tradicionalmente, las personas con niveles de habilidad aproximadamente iguales se agrupan en una banda de compensación y no se permiten enormes discrepancias salariales dentro de ese grupo. Desde luego, no vería a una persona ganando el doble que a otra en el mismo grupo de habilidades. Pero esta visión está cambiando, especialmente en las industrias del procesamiento del conocimiento y la tecnología. Ahora muchas empresas se están dando cuenta de que pagar generosamente a los empleados estrella puede ser un enfoque inteligente. En la industria del software, por ejemplo, un desarrollador puede conseguir 30 000 dólares, mientras que otro con la misma formación y experiencia se queda con 100 000 dólares, porque es un genio en lo que hace y, por lo tanto, mucho más valioso para la empresa.

Comentarios de la comunidad de HBR.org

Un enfoque más equitativo Utilizar el trabajo desde casa como recompensa alimenta el resentimiento, la negatividad y un sistema de clases, lo que lleva a bajar la moral y a

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Este caso se basa vagamente en mi experiencia en una de las oficinas de Innodata. Al igual que Vijay en KGDV, nuestro programa de trabajo desde casa nos preocupaba tres cosas: la equidad, la desconexión de los empleados y la sostenibilidad de los resultados. Pero abordamos cada una de ellas.

En respuesta a las quejas sobre la igualdad salarial, impartimos a nuestros empleados internos formación sobre productividad (en horario laboral), lo que ayudó a muchos de ellos a mejorar lo suficiente como para poder participar en el programa de trabajo desde casa.

Para evitar desconectarnos de nuestros trabajadores desde casa, dejamos vacantes una sexta parte de sus puestos en la oficina para que pudieran venir de forma rotativa para recibir información, formación y reuniones con sus gerentes.

Amrita debería recordar que no todo el mundo quiere trabajar desde casa.

En cuanto a la sostenibilidad de los resultados, supervisamos la productividad y observamos caídas ocasionales para las personas, pero no para el programa en su conjunto. Algunos de nuestros mejores artistas tuvieron días en los que no producían tanto debido a una situación temporal, como un compromiso familiar. Así que les pedimos a todos que nos mantuvieran informados de cuándo podrían tener problemas para hacer coincidir sus números anteriores, lo que nos ha ayudado a predecir mejor los resultados.

Amrita también debería recordar que no todo el mundo quiere trabajar desde casa. Nos sorprendió descubrir que, aunque cerca de la mitad de nuestros empleados estaban deseosos de aprovechar el programa, la otra mitad no estaba interesada porque echarían de menos el ambiente social de la oficina.

Las preocupaciones de Vijay no son motivo suficiente para que Amrita cancele o incluso detenga el programa. Su objetivo es trabajar más con el mismo número de puestos, y eso es lo que ofrece el programa de trabajo desde casa. Pero necesita más pruebas de que se puede implementar de manera más amplia. Así que la expansión debería hacerse despacio, con la ayuda de Matt y Vijay.

Josh Blair es el director corporativo de TELUS.

Como directora general de la oficina de la India, Amrita tiene un objetivo principal: facilitar el crecimiento que la sede quiere lograr. Puede hacerlo a través del programa de trabajo desde casa y no cabe duda de que debería ampliarlo.

Matt presenta un argumento convincente: la productividad ha aumentado y la retención ha mejorado. Tiene las pruebas necesarias, pero no estoy de acuerdo con que Amrita lo deje en paz para seguir por el mismo camino. De hecho, este éxito no debería limitarse al proyecto de la biblioteca, que fue básicamente un proyecto piloto (con la experiencia de la oficina de Manila como respaldo). Ahora es el momento de que Amrita se haga cargo del programa y averigüe cómo puede ampliarse en toda la oficina de la India y, al mismo tiempo, aborde cuidadosamente los defectos que Vijay ha señalado. Una vez que se demuestre que funciona en la India, se puede probar en Nueva Jersey y ampliarlo a ella.

Eso es lo que hacíamos en TELUS. Hace nueve años experimentamos con un programa de trabajo desde casa en una división, lo modificamos en función de lo que aprendimos y, luego, lo extendimos a todos nuestros principales centros de Canadá. En la actualidad, el 65% de nuestros aproximadamente 30 000 empleados canadienses trabajan desde casa a tiempo completo o parcial.

Y no podríamos estar más contentos. Hemos reducido nuestros costes inmobiliarios unos 50 millones de dólares al año, hemos avanzado en nuestro objetivo de reducir nuestra huella de carbono en un 25% de aquí a 2020 y hemos hecho muy felices a los empleados que desean más libertad. Algunos quieren saltarse los viajes largos al trabajo en ciudades como Toronto y Vancouver; otros tienen un interés personal en reducir su impacto en el cambio climático. Otros disfrutan de lo mucho más productivos que son en un entorno más silencioso.

Eso no quiere decir que las preocupaciones de Vijay no sean legítimas. Lo son y hay que dirigirse a ellos. No es sorprendente que la gente de la oficina sienta envidia de sus colegas a los que se les permite trabajar desde casa. Cuando lanzamos nuestro programa, había preocupaciones similares por la imparcialidad. Pero Amrita debería poder abordar esto dando un paso atrás y analizando el programa en su conjunto.

La primera pregunta que debe responder es: ¿Qué funciones se pueden o no pueden desempeñar desde casa? En TELUS, por ejemplo, los empleados que atienden a los clientes en las tiendas obviamente no pueden aprovechar el programa. (Sin embargo, pueden progresar a funciones que les permitan.) La segunda pregunta es: ¿Cómo se clasifica? En este caso, Amrita debería establecer los criterios en blanco y negro: Mientras los empleados cumplan sus objetivos de desempeño, pueden trabajar desde casa. Los miembros del equipo de TELUS saben que volverán a la oficina si no cumplen las expectativas. Es raro, pero sí ocurre.

La transparencia es la única manera de garantizar que el programa se perciba como justo.

Vijay también tiene razón al preocuparse por mantener la camaradería y la colaboración. Esto es esencial. Para abordarlo en TELUS, formamos a nuestros líderes en las mejores prácticas. Los líderes del equipo deciden cómo y cuándo unir a las personas. Muchos de nuestros grupos distribuidos se reúnen cara a cara una o dos veces por semana; los que están más dispersos geográficamente pueden hacer videoconferencias una vez por semana y reunirse en persona una o dos veces al año.

Matt ya ha hecho algunas de estas cosas, como establecer unas cualificaciones de desempeño claras, pero la claridad de las reglas y normas es fundamental. Amrita y Vijay deberían ayudarlo a comunicarse de manera más amplia sobre quién puede participar en el programa, cómo reúne los requisitos y por qué. La transparencia es la única manera de garantizar que los empleados perciban el programa como justo.

Si Amrita no está del todo convencida o si las dudas de Vijay persisten, podría considerar la posibilidad de contratar a un revisor externo (un profesor de una escuela de negocios local o un consultor) para que evalúe el programa y le dé sugerencias. En 2013 trabajamos con la Escuela de Negocios de Ivey para evaluar nuestro programa. Recibió muy buenas críticas, pero también aprendimos cómo podríamos mejorarlo aún más.

Matt ha hecho un gran trabajo; ahora es el momento de que Amrita asuma el relevo y se asegure de que hay el apoyo adecuado para un programa para toda la oficina. Si lo hace, no solo podría cumplir las expectativas de sus jefes para el proyecto de la biblioteca, sino también superarlas. Puede que ese sea el jonrón que necesita.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Esta está basada en el caso de la Escuela de Negocios de Ivey «Trabajar desde casa: ¿maldición o bendición?» ( número de caso. W13168), de Ashok K. Mishra y Sangeeta Shah Bharadwaj.