Capturar el valor de los servicios complementarios

Prácticamente todos los directivos son muy conscientes de que la clave para ganar mercado tras mercado hoy en día es sobresalir a la hora de adaptar la oferta a las necesidades específicas de cada cliente y, al mismo tiempo, mantener costes y precios bajos. Para lograr esos objetivos, los proveedores han instalado sistemas de fabricación flexibles, han creado componentes modulares que se pueden montar en una amplia variedad de configuraciones y han diseñado plataformas que pueden compartirse con una familia de productos. Pero, sorprendentemente, la mayoría de los fabricantes se han centrado únicamente en los propios productos. Han ignorado en gran medida otro elemento que desempeña un papel crucial a la hora de diferenciar la oferta de una empresa y que tiene un enorme impacto en los costes y los beneficios: los servicios.

Por servicios, nos referimos a mucho más que la resolución de problemas técnicos, la instalación de equipos, la formación y el mantenimiento. También estamos hablando de programas que ayudan a los clientes a diseñar sus productos o a reducir sus costes, así como de descuentos o bonificaciones que influyen en la forma en que los clientes hacen negocios con un proveedor. Y también incluimos sistemas como la gestión logística; el intercambio electrónico de datos para hacer pedidos y hacer un seguimiento de su estado; y sistemas expertos que determinan, por ejemplo, qué materiales pueden ofrecer el rendimiento funcional deseado a los clientes.

En lugar de adaptar sus paquetes de servicios a las necesidades individuales de los clientes con el fin de ganar, retener o aumentar el volumen de su negocio, muchos proveedores simplemente añaden niveles de servicios a sus ofertas. Según nuestra investigación, hemos descubierto que los proveedores suelen ofrecer a los clientes más servicios de los que desean o necesitan a precios que a menudo no reflejan ni el valor de esos servicios para los clientes ni el coste de su prestación. Muchas empresas ni siquiera saben qué servicios desean realmente los clientes individuales o grupos de clientes con necesidades similares. Un número sorprendente no entiende realmente qué servicios deberían ofrecerse como paquete estándar que acompañe a un producto o a un servicio principal y cuáles se pueden ofrecer como opciones, ya que los clientes individuales los valoran tanto que pagarán más por ellos. La mayoría de las empresas ni siquiera conocen el coste de la prestación de muchos de sus servicios. Y demasiados siguen dejando que los vendedores regalen los servicios que piensen que se necesitarán para conseguir un trato, incluso si esos obsequios reducen drásticamente la rentabilidad del negocio.

Los gerentes deberían analizar sus servicios y decidir cuáles se deben ofrecer de forma estándar y cuáles se pueden ofrecer como opciones.

Sin embargo, un número relativo de empresas están empezando a darse cuenta de que pueden reducir el coste de la prestación de servicios y utilice los servicios de forma más eficaz para cumplir con las necesidades de los clientes, sacar más provecho de sus negocios y aumentar los beneficios. Para entender mejor estas prácticas emergentes, realizamos un estudio exhaustivo. Organizamos cuatro mesas redondas con gerentes de una amplia variedad de industrias en las áreas metropolitanas de Chicago (Illinois) y Charlotte (Carolina del Norte), donde estamos ubicados. A continuación, realizamos estudios de campo en 22 grandes y medianas empresas estadounidenses, europeas y japonesas. Todos ellos sirven a los mercados de empresa a empresa; en otras palabras, abastecen a instituciones, gobiernos y otras organizaciones, no al consumidor final. Estas empresas estaban abordando el problema en varias etapas y solo unas pocas —incluidas Sonoco Products Company, Baxter International, ABB Asea Brown Boveri y Akzo— habían estado cerca de desarrollar e implementar un enfoque completo. Pero a partir de las mejores prácticas de cada empresa, pudimos desarrollar un modelo para ofrecer lo que llamamos ofertas de servicios flexibles. Creemos que este modelo permitirá a una amplia gama de empresas de fabricación y servicios averiguar cómo reducir la cantidad y el coste de los servicios que utilizan para aumentar sus productos principales, cómo cobrar más por esos servicios de media y cómo ofrecer más valor a los clientes.

No importa con qué esfuerzo una empresa segmente su mercado en grupos de clientes que necesitan paquetes de productos y servicios similares, no habrá una talla única para todos. Es inevitable que cada cliente tenga algunos requisitos que otros miembros del segmento no comparten. Nuestra investigación reveló que la mayoría de los proveedores no son conscientes de este hecho o han evitado abordar sus implicaciones. Más bien, han ofrecido paquetes «estándar» de productos y servicios diseñados para satisfacer las necesidades del cliente «medio» de cada segmento.

Sin embargo, las empresas que adopten nuestro modelo pueden aprovechar esta inevitable variación en las necesidades de los clientes añadiendo flexibilidad a su cartera de servicios. Hacerlo implica construir lo que empresas como ABB y Microsoft Corporation han denominado soluciones desnudas o sistemas desnudos. Es el número mínimo de servicios valorados de manera uniforme por todos los clientes de un segmento determinado, que el proveedor debe esforzarse por vender al precio más bajo posible para obtener beneficios. Estas soluciones simples deberían entonces «incluir» opciones, servicios específicos que valoran los clientes individuales del segmento. La redistribución de los servicios de esta manera dará a los proveedores una mayor libertad de precios.

Este enfoque permitió a la División de Productos Industriales de Sonoco personalizar sus paquetes de productos y servicios para cumplir con mayor precisión los requisitos de su gama de clientes. La creación de soluciones sencillas para cada segmento de clientes a partir de módulos de servicio permitió a Apple Computer lograr mayores economías de escala y reducir los costes. ABB descubrió que las soluciones simples le permitían cobrar menos por el equipo eléctrico y el equipo industrial pesado que por el paquete estándar diseñado para el cliente medio. Este enfoque le ayudó a conseguir el negocio de las empresas que habían rechazado sus productos por ofertas japonesas más baratas. Y una vez que ABB ganó esas empresas y explicó el valor de sus distintos servicios opcionales, muchos de esos nuevos clientes accedieron a hacer negocios al alza mediante la compra de esos servicios.

Creando soluciones desnudas para cada segmento de clientes, permitió a Apple Computer reducir los costes.

Quizás la ventaja más importante de las ofertas de servicios flexibles es que pueden proporcionar a los proveedores un medio eficaz de retener y expandir el negocio con sus clientes más valiosos. Eso es exactamente lo que intentó hacer Baxter Healthcare Corporation, una filial de Baxter International. Dividió a sus clientes del hospital en dos categorías: estratégicos (los que se han comprometido mediante contratos a establecer una relación amplia y duradera con Baxter) y transaccionales (los que hacen negocios con Baxter pedido por pedido). Luego, Baxter centró sus servicios en ayudar a sus clientes estratégicos a mejorar sus servicios médicos y desempeño financiero. Incluso los servicios que se ofrecen únicamente como opciones a los clientes estratégicos reflejan esta prioridad: están diseñados cuidadosamente para ofrecer valor o ahorros que superan con creces sus costes.

Cómo empezar

El primer paso que debe dar una empresa para convertir sus servicios en ofertas flexibles es hacer un inventario de sus servicios adicionales. Aunque parezca obvio, muchos directivos no conocen todos los servicios de sus carteras, cuáles se prestan a qué clientes y sobre qué base se prestan. (Varias empresas segmentan sus mercados, pero siguen ofreciendo prácticamente los mismos servicios, si no exactamente los mismos, a la mayoría o incluso a todos los segmentos). ¿Por qué es tan común esa ignorancia? Porque los directivos suelen dedicar la mayor parte del tiempo a sus productos o servicios principales y muy poco a entender o hacer un seguimiento de sus servicios adicionales. Este hábito también ayuda a explicar la falta de ton o son en la forma en que muchas empresas que estudiamos cobraban a los clientes por los servicios adicionales.

Con demasiada frecuencia, los vendedores son culpables de «hábitos del cuarto trimestre»: regalar servicios opcionales al final del año para cumplir con sus cuotas de ventas. Además, dado que los vendedores suelen centrarse en la transacción y, a menudo, no saben cómo ni por qué decir no a las demandas de servicios gratuitos, confunden las expectativas de los clientes sobre qué servicios deberían ser estándar y cuáles opcionales. Algunos vendedores utilizan ciertas opciones de facto como estándar al eximir siempre de los cargos. Por ejemplo, una empresa textil de nuestro estudio ofrecía estudios de reducción de costes basados en la TQM como servicio opcional. Sin embargo, una reseña de la empresa mostró que su cliente principal recibía el servicio de forma gratuita en varias ocasiones.

Tras hacer un inventario completo de los servicios complementarios, la empresa debería evaluar el valor de cada servicio y el coste de su prestación. Aunque es prácticamente imposible gestionar los servicios de forma estratégica sin esta información, muy pocas empresas intentan obtenerla.

Evaluación del valor.

La mayoría de las empresas se basan únicamente en las medidas de la satisfacción de los clientes en lugar de evaluar el valor de sus servicios. Como las primeras identifican las expectativas de los clientes y qué tan bien las cumple el proveedor, cumplen una función. Sin embargo, sus conclusiones pueden resultar engañosas y, si se depende exclusivamente de esas conclusiones, en lugar de medir el valor de los servicios, se pueden cometer graves errores de juicio. Por un lado, es comprensible que los clientes estén más contentos cuando reciben servicios gratuitos que cuando tienen que pagarlos. Si bien regalar un número cada vez mayor de servicios sin duda aumentará la satisfacción de los clientes, también provocará que los costes se disparen y los beneficios se reduzcan.

Confiar únicamente en las medidas de satisfacción del cliente puede provocar graves errores de juicio.

¿Cómo miden el valor las empresas de vanguardia? La División de Contenedores Industriales de Sonoco, que produce bidones de fibra y plástico, lleva a cabo de forma rutinaria lo que denomina estudios de costes de uso para documentar los crecientes ahorros de costes y, por lo tanto, el valor superior que obtiene un cliente al utilizar los productos y servicios de Sonoco. En colaboración con los directores de clientes, uno de los directores de servicio técnico de Sonoco realiza una serie de análisis del flujo de procesos en los que se describen todas las operaciones comerciales del cliente y se estiman sus costes. Basándose en esas estimaciones, todos los empleados de Sonoco relacionados con la cuenta hicieron una lluvia de ideas para encontrar soluciones de sistema, por ejemplo, un sistema completo de manipulación de materiales que incluya las entregas justo a tiempo y el reciclaje de bidones. Luego, Sonoco ofrece al cliente una variedad de alternativas de servicio, junto con estimaciones del ahorro de costes que puede generar cada una de ellas. De esta forma, el cliente puede tomar decisiones de compra informadas en función del valor de las soluciones de sistema propuestas.

La consultoría corporativa de Baxter, que ayuda a los clientes estratégicos de los hospitales de Baxter Healthcare a reducir los costes y mejorar la calidad, ofrece otra forma de medir con precisión la forma en que los clientes valoran los servicios. Cada propuesta que la unidad de consultoría presenta a los hospitales incluye un conjunto de métricas definidas mutuamente para determinar el valor del estudio para el cliente. Como condición para utilizar la unidad de consultoría, el cliente debe aceptar trabajar con ella para aplicar esas métricas y documentar los resultados. Con esta información, Baxter Corporate Consulting podrá dar a otros posibles clientes una idea concreta de las ventajas que obtendrán al utilizar sus servicios.

Evaluación de los costes.

A pesar de los avances recientes en el desarrollo e implementación de los costes basados en las actividades, hemos descubierto que pocas empresas utilizan esta herramienta para gestionar los servicios. Eso es comprensible. Las técnicas actuales de cálculo de costes basadas en las actividades se han aplicado en gran medida a la medición de los costes de fabricación y relacionados con los productos, y se ha hecho poco para aplicarlas a los servicios. Los directivos de muchas empresas rara vez definen de forma concreta lo que constituye un servicio en particular y sus distintos niveles. Por ejemplo, la «resolución de problemas técnicos» puede abarcar desde un vendedor que le dice a un cliente por teléfono que utilice la parte A en lugar de la parte B hasta un equipo de ingeniería que trabaja durante meses con un cliente para rediseñar un proceso de fabricación defectuoso. Debido a esta definición confusa, los gerentes tienen dificultades para rastrear qué cliente recibió qué servicio y asignar los costes relacionados.

Otra razón por la que tan pocas empresas aplican los costes basados en las actividades a los servicios es que los sistemas de contabilidad de muchas empresas permiten a las fuerzas de ventas imponer los costes de los servicios a otros departamentos. Un escenario típico: para cerrar un trato, un representante de ventas promete un nivel de servicio extraordinario en forma de asistencia en el diseño. Ni el cliente ni el representante de ventas tienen reservas para el servicio. En cambio, los gastos se incluyen en los costes fijos del departamento de ingeniería, que hace el trabajo para el cliente, lo que hace que los costes del servicio de atención al cliente sean difíciles, si no imposibles, de determinar.

Una última razón por la que los costes basados en actividades rara vez se aplican a los servicios es que muchas empresas se organizan en torno a los productos y no en torno a los segmentos del mercado o los clientes. Como resultado, pueden desglosar fácilmente los costes producto por producto, pero no pueden sumar los costes de los productos y servicios segmento por segmento o cliente por cliente.

¿Cómo abordan estas cuestiones las organizaciones ejemplares? Piense en lo que hizo Van Den Bergh Foods Company, un fabricante de aditivos y condimentos alimentarios. Comenzó por definir con mayor precisión sus servicios y los niveles que ofrecía. Luego asignó a su fuerza de ventas la responsabilidad de gestionar todos los servicios menores (como la resolución de problemas básicos). Los expertos técnicos de departamentos como el servicio de atención al cliente se encargaron de los principales servicios (como la resolución detallada de problemas técnicos). Hoy en día, el representante de ventas y, a su vez, un cliente específico pagan por cada proyecto. Al principio de cada año, los directivos de Van Den Bergh elaboran un plan anual para cada cliente en el que se definen los objetivos financieros y de volumen y se establecen los niveles de servicio. Al final del año, revisan esos planes, examinan los costes del servicio y la rentabilidad de las cuentas y recomiendan cualquier cambio necesario en los niveles de servicio para el año siguiente.

Los directores de la unidad de recubrimientos industriales de AKZO (ahora AKZO Nobel), con sede en los Países Bajos, utilizaron con éxito la evaluación del valor junto con los costes basados en las actividades para hacer que una empresa con un rendimiento deficiente fuera sólidamente rentable. El esfuerzo comenzó hace unos diez años. Con la duda de si la unidad prestaba más servicios de los que pagaban los clientes, los directivos de AKZO desarrollaron herramientas de costes basadas en las actividades para analizar la contribución de cada cliente a los beneficios. Luego, basándose en un enfoque de ingeniería industrial, determinaron el valor de cada servicio ofrecido. Por ejemplo, los gerentes cuantificaron el valor de enviar a un ingeniero investigador a analizar el polvo de la línea de pintura de un cliente.

Como resultado del estudio, los directores de la unidad de AKZO descubrieron que, de hecho, prestaban más servicios de los que pagaban muchos clientes. También descubrieron que algunos de sus servicios tenían poco valor para los clientes. Estas conclusiones ayudaron a los directores a centrarse en los sectores y segmentos del mercado en los que sus productos y servicios ofrecían el mayor valor a los clientes y, por lo tanto, tenían el mayor potencial de beneficios. Y utilizando las medidas de contribución de los clientes a las ganancias como guía, renovaron los servicios que ofrecían y sus precios.

Estimar el valor y el coste de los servicios no siempre es fácil; el esfuerzo de AKZO, por ejemplo, llevó dos años. Sin embargo, con esa información, los proveedores pueden centrar las conversaciones con los clientes del precio al rendimiento y al cumplimiento de los requisitos de los clientes.

Formulación de ofertas de servicios flexibles

Al tratar de flexibilizar las ofertas de servicios de sus empresas, a los directivos les podría resultar útil dividir sus servicios en tres categorías: los servicios estándar existentes, los servicios opcionales existentes y los nuevos servicios.

Reevaluación de los servicios estándar.

Al crear ofertas de servicios flexibles, el objetivo principal debería ser limitar el paquete estándar a aquellos servicios que sean muy valorados por todos los clientes de un segmento. El nivel de rudimentario de este paquete dependerá del segmento de mercado. Obviamente, hay que conservar los servicios «básicos» que la mayoría de los actores del sector ofrecen en sus paquetes estándar. El desafío pasa entonces a ser reducir el coste de proporcionarlos a un nivel inferior al de la competencia sin socavar el valor que perciben para los clientes. Cuando las empresas reevalúen sus paquetes estándar, es inevitable que decidan eliminar algunos servicios (es decir, no ofrecerlos ni siquiera como opciones) y reformular otros como opciones. Por supuesto, también pueden decidir añadir servicios al paquete estándar que no estaban incluidos antes.

Los gerentes deberían intentar limitar sus paquetes estándar a los servicios que todos los clientes de un segmento valoran mucho.

En nuestro estudio, descubrimos que los proveedores eran mucho más reacios a eliminar los servicios existentes que a añadir otros nuevos. En particular, los ingenieros y los empleados del servicio de atención al cliente que habían diseñado e implementado los servicios a menudo se oponían a los intentos de eliminarlos. Su orgullo de ser propietario o su obsesión por la elegancia más que por la practicidad del servicio prestado con frecuencia frustraban los esfuerzos de poda. Los vendedores acostumbrados a ofrecer servicios en el último momento para ganar ofertas también protestaron por temor a que los recortes perjudicaran su capacidad de cerrar operaciones y cumplir con las cuotas de venta.

Por su parte, los directivos insisten en todo el mundo en que reformular un servicio estándar como opción es una de las medidas más difíciles de tomar. ¿Qué cliente, señalan, quiere pagar por algo que antes era gratis? Y dicen que es aún más difícil cuando la competencia sigue promocionando el servicio de serie. En ningún lugar se trata de un problema más grave que en las industrias con costes fijos altos, como los productos químicos industriales básicos y la siderurgia integrada. En estos sectores, los altos ejecutivos suelen dudar en implementar cualquier plan que pueda reducir las ventas por temor a que esa caída ponga en peligro su capacidad de operar sus plantas a un ritmo lo suficientemente alto como para alcanzar el punto de equilibrio o obtener beneficios. Como resultado, añaden servicios de forma rutinaria para mantener el volumen y rara vez los eliminan.

Descubrimos que los proveedores utilizaban diversos enfoques al reformular los servicios estándar como opciones que añadían valor. Muchos se centraron primero en los servicios que se realizan con poca frecuencia y que ofrecen valor en ocasiones, como la formación, la instalación y la modernización. Al comercializarlas como opciones de valor añadido en lugar de simplemente dejarlas caer, mantuvieron negocios con clientes que aun así las valoraban. Este enfoque también es una prueba decisiva para los servicios que los clientes valoran, pero no admiten que valoran porque quieren seguir recibiéndolos gratis. Según la respuesta del mercado, esos servicios pueden conservarse como opciones o suspenderse.

Al reformular los servicios que se prestan con poca frecuencia, como la instalación, como opciones de valor añadido, los proveedores pueden aumentar sus beneficios.

Una empresa de productos químicos especializados ideó una forma inteligente de hacer que la revisión de su paquete estándar fuera más agradable para los clientes. Además de productos químicos orgánicos especializados, ofrecía una variedad de servicios costosos, como apoyo de laboratorio, consultoría de campo, pruebas in situ y seminarios educativos. Siguió ofreciendo la misma variedad de servicios, pero simplemente cambió el nivel de los servicios disponibles en su paquete estándar. Si un cliente compra una cantidad mínima de productos de la empresa cada año, recibe los niveles «básicos» de todos los servicios de serie. Si el cliente quiere un nivel de servicios superior, puede aumentar sus compras anuales de productos hasta una cantidad preespecificada o pagar más.

Como preludio a la reformulación de algunos servicios de campo que antes eran estándares como opciones de valor añadido, una gran empresa de ordenadores empezó a fijar un cargo por ellos, que luego restó de la factura del cliente con la anotación «No pague esto». Una carta que acompañaba a la factura decía que la empresa estaba encantada de haber prestado los servicios y daba una estimación de su valor, basada en las tarifas cobradas por los consultores independientes del sector. Posicionar los servicios como extras dio a la empresa la opción de cobrar a los clientes secundarios en el futuro.

Reevaluación de los servicios opcionales.

Tras reevaluar los servicios estándar de sus empresas, los directivos deberían centrar su atención en los servicios opcionales existentes. Si el coste de un servicio opcional supera la disposición de los clientes a pagarlo, el servicio debería interrumpirse. Los cambios en la tecnología, la experiencia requerida o los riesgos del seguro pueden reducir en gran medida o incluso eliminar el valor de los servicios opcionales que, en algún momento, dieron a las empresas una ventaja competitiva. Los proveedores a veces ayudan a los pocos clientes que aún necesitan esos servicios (o a los servicios estándar descontinuados, de hecho) a obtenerlos de otras empresas.

Como hemos mencionado, hay circunstancias en las que un proveedor puede querer añadir un servicio que antes era opcional a su paquete estándar, por ejemplo, cuando el producto en sí es un producto básico que solo se puede diferenciar empaquetándolo con servicios que no ofrece la competencia. Pero es fácil exagerar. Al creer que el proveedor con el conjunto de servicios más amplio suele quedarse con el negocio, los directivos de mercados tan competitivos se ven continuamente tentados a incluir los servicios opcionales existentes (así como los nuevos servicios) en el paquete estándar. Deberían resistirse. En cambio, podrían, por ejemplo, ofrecer un paquete de servicios estándar mínimo, reducir el precio del producto y los servicios estándar y, después, dejar que los clientes compren las opciones que deseen.

Otra alternativa, una que adoptó Baxter Healthcare, es permitir que los clientes compren los servicios opcionales en su totalidad o en parte con «dólares de bonificación». Cuanto más concentre el cliente sus compras en el proveedor, más dinero extra ganará y más servicios podrá «comprar». Este enfoque no solo permite a los clientes adaptar los servicios del proveedor a sus necesidades particulares, sino que también refuerza el mensaje de que no tienen que pagar por los servicios que no desean, sino que tienen que ver con un paquete completo. Y para subrayar el valor de los servicios que ofrece, un proveedor puede prometer a los clientes dinero en efectivo por el dinero de bonificación no utilizado al final del contrato, algo que hace Baxter Healthcare.

Los clientes de Baxter Healthcare ganan «dólares adicionales», que pueden utilizar para comprar servicios opcionales que se adapten a sus necesidades individuales.

Descubrimos que algunas empresas ejemplares optaban por conservar los servicios como opciones y tenían motivos interesantes para hacerlo. Por ejemplo, aunque la División de Productos Industriales de Sonoco fabrica y comercializa núcleos de fibra, alrededor de los cuales se envuelven productos como papel de periódico, hilos y películas de plástico, la dirección considera que el grupo es una empresa de servicios. Los directores de la división tratan de ofrecer a los clientes tantas opciones como sea posible. Los clientes reciben una amplia gama de servicios, que van desde el almacenamiento hasta el análisis de la eficiencia o eficacia con la que utilizan los empaques, a partir de los cuales cada uno puede crear el conjunto de servicios que recibirá. Cada servicio tiene un precio según su valor y todos los costes asociados a su prestación. Los gerentes de Sonoco afirman que la oportunidad de seleccionar las opciones de servicio ha encantado a los clientes.

Añadir nuevos servicios.

Por supuesto, aprovechar al máximo los servicios complementarios no es solo cuestión de replantearse la forma en que se empaquetan y se fijan los precios de los servicios existentes. También implica la forma en que se añaden nuevos servicios a la mezcla. Cada adición puede servir para una variedad de fines estratégicos.

Por ejemplo, los proveedores astutos suelen añadir nuevos servicios a las ofertas estándar para frustrar la competencia. La División Industrial de Baxter Scientific Products busca deliberadamente nuevos servicios que los clientes valoren y que Baxter pueda ofrecer mejores que la competencia o a costes más bajos. Al incluir un nuevo servicio en el paquete estándar, Baxter obliga a la competencia a elegir entre dos alternativas poco agradables: si no ofrecen el servicio, Baxter puede promocionar su servicio único como una ventaja adicional de hacer negocios con la empresa. Si la competencia intenta igualar a Baxter y ofrecer el mismo servicio, tienen que soportar las pruebas y tribulaciones y los costes más altos de aprender a ofrecerlo de forma eficaz.

Ofrecer nuevos servicios como opciones tiene su propia ventaja estratégica: permite a los proveedores evaluar el interés del mercado. Por ejemplo, aunque la actividad tradicional de R.R. Donnelley & Sons Company es la impresión, la dirección cree que el crecimiento futuro pasa por servicios innovadores, como la gestión de bases de datos, la consultoría y la formación, los anuncios emergentes tridimensionales, los anuncios parlantes (anuncios impresos con un microchip que reproduce un mensaje), el marketing directo, los sistemas de maquetación y los servicios de mapas. Para poner a prueba la demanda de esos servicios, Donnelley los ofrece como opciones.

Introducir nuevos servicios como opciones permite a empresas como R.R. Donnelley evaluar cuánto los valoran los clientes.

A veces, añadir nuevos servicios opcionales no implica más que ofrecer nuevos niveles de un servicio estándar existente. Los gerentes deben analizar cada servicio que ofrece su empresa solo en un nivel para determinar si pueden definir niveles alternativos con valores diferentes para los diferentes clientes. Por ejemplo, a pesar de que sus clientes de servicios públicos tradicionalmente tenían contratos de mantenimiento de equipos, los directores del negocio de transformadores de potencia de ABB reconocieron que no todos querían el mismo nivel de servicio de mantenimiento ni valoraban el servicio de la misma manera. Así que los directores decidieron ofrecer un paquete básico y un paquete extraordinario. Además, las empresas de servicios públicos no tienen que comprar ninguno de los dos paquetes para todos sus transformadores. Algunos de ellos simplemente le dicen a ABB qué transformadores debe comprobar y, a continuación, le preguntan cuánto cobrará ABB por prestar solo ese servicio. El precio de cada contrato de servicio se basa en la experiencia de ABB en la prestación de los diferentes niveles de servicio a los clientes.

Fijación de precios de las ofertas

Como sugieren varios de estos ejemplos, las ofertas de servicios flexibles permiten a los gerentes adaptarse y responder mejor a sus precios. Este enfoque también les ayuda a garantizar que las decisiones de precios respalden su estrategia para cada segmento del mercado.

Obviamente, lo que una empresa decida hacer con sus precios cuando recorta los servicios de su paquete estándar depende de las condiciones competitivas a las que se enfrente en un segmento de mercado determinado. En un mercado despiadado, por ejemplo, un proveedor podría bajar sus precios en la totalidad del coste de los servicios discontinuados. En un mercado menos competitivo, en el que los actores tienen más flexibilidad en sus decisiones de precios, un proveedor podría mantener sus precios o bajarlos menos que el coste de los servicios eliminados.

A la hora de mejorar la oferta estándar con servicios adicionales, los gerentes tienen varias opciones: pueden aumentar el precio en una cantidad igual al coste de la prestación del servicio, aumentarlo menos que el coste de la prestación del servicio o, quizás, incluso subirlo un poco más para camuflar un aumento de precio. Varios proveedores de nuestro estudio que competían en mercados relativamente estables y cuya prioridad era aumentar cuota de mercado optaron por no cambiar sus precios; querían utilizar las opciones añadidas para conseguir nuevos negocios. Otros, que competían en mercados en los que la reducción de precios estaba muy extendida, añadieron opciones para evitar tener que reducir los precios. Otros optaron por intentar ganar cuota de mercado bajando los precios, incluso cuando ampliaron el paquete estándar.

Ofrecer los servicios como opciones ofrece al gerente una gama más amplia de tácticas de precios. Una consiste en mostrar el cargo de la opción en una factura y, a continuación, restarlo por un motivo específico (por ejemplo, un descuento por uso inicial). Este enfoque facilita el seguimiento de los obsequios de servicios. Sin embargo, da a la empresa la flexibilidad necesaria para responder rápidamente a situaciones específicas, como la necesidad de reducir una incursión competitiva o de atraer negocios a nuevos segmentos específicos. Mitsubishi Electric Industrial Controls ofrece una herramienta de desarrollo de software patentada como opción que, a veces, ofrece sin coste alguno para ganar una nueva cuenta. Es posible que Mitsubishi también ofrezca inicialmente a un nuevo cliente una opción diferente (servicios de asesoramiento sobre el uso de la herramienta) de forma gratuita. Pero cobra por la consulta posterior.

Para reducir los costes y aumentar la atención al cliente, Microsoft introdujo un menú de servicios que iba desde consejos sencillos hasta ayuda especializada, por los que cobra varios precios.

Lo que sugerimos es que los precios flexibles son una consecuencia particularmente deseable de las ofertas de servicios flexibles. Una empresa que sin duda entiende esta conexión es Microsoft. Ante las solicitudes de los clientes de más opciones, por un lado, y sus propios costes crecientes, por otro, Microsoft creó una serie de ofertas de servicios flexibles. Ahora los clientes pueden elegir entre cuatro tipos básicos de asistencia técnica cada vez más sofisticada. Van desde consejos rápidos y servicios electrónicos (un sistema automatizado las 24 horas) hasta Premier Support (asesoramiento personalizado sobre aplicaciones altamente especializadas). Según el tipo de software adquirido, que va desde aplicaciones de escritorio (por ejemplo, Word o Excel) hasta sistemas avanzados (por ejemplo, Windows NT), estos servicios no se ofrecen, se comercializan de forma estándar o se comercializan de forma opcional «de pago». Particularmente interesante es la práctica de Microsoft de ofrecer a los clientes una selección de planes de pago para cada servicio opcional y gratuito. Pueden comprar un contrato anual. Pueden comprar «paquetes de incidentes» que les dan derecho a recibir asistencia técnica en un número específico de ocasiones. Pueden pagar según el incidente. ¡O incluso pueden elegir que les facturen por minutos!

Crear comerciantes de valor

Pocas fuerzas de ventas tradicionales saben cómo vender valor. Reconociendo este hecho, varias empresas que han adoptado un enfoque flexible de los servicios renovaron sus filosofías y prácticas de fuerza de ventas antes de introducir sus paquetes de servicios actualizados.

Una que ya hemos mencionado es Van Den Bergh Foods. Otra es la empresa Allen-Bradley. Su Grupo de Automatización exige que los costes de los servicios clave, como la formación, el soporte y la asistencia con las solicitudes, salgan del bolsillo de alguien: deben imputarse a las ventas o reflejarse en el precio que el vendedor reciba por el paquete. El grupo también cobra a los clientes por la ayuda para resolver problemas si puede demostrar que han hecho un mal uso del producto o que no lo han mantenido correctamente. Además, varias áreas funcionales del Grupo de Automatización cobran por los servicios. Por ejemplo, el servicio de ingeniería se cobra si un producto mal diseñado genera importantes trabajos de garantía.

Algunas empresas de vanguardia también se han esforzado por ofrecer a sus vendedores los medios que les permitan ser más persuasivos a la hora de explicar el valor de sus servicios a los clientes. Sonoco, que normalmente cobra una prima por sus productos, ofrece a sus vendedores relación calidad-precio estudios de casos. Estos estudios ayudan a los vendedores a demostrar que los productos y servicios de Sonoco se traducen en mayores ventas a los usuarios finales y son más innovadores y menos costosos que los de la competencia.

Los representantes de ventas de la División de Productos Industriales también tienen ahora dos formas de ayudar a un cliente determinado a seleccionar los paquetes que cree que ofrecen la mejor relación calidad-precio. Como mencionamos anteriormente, el cliente puede elegir de un menú detallado de productos y servicios de Sonoco. O si el cliente lo prefiere, los representantes de ventas pueden preparar varios paquetes de productos y servicios a medida. Junto con los precios de cada paquete propuesto, los representantes de ventas proporcionan un resumen del dinero que el cliente puede esperar ahorrar si compra ese paquete. Los gerentes de Sonoco afirman que, desde que empezaron a ofrecer una gama tan amplia, tanto el volumen de ventas como la cuota de mercado han aumentado.

Pero para hacer este tipo de presentación, los equipos de ventas necesitan mucha más información sobre el coste y la rentabilidad de los servicios de la que la mayoría de las empresas les suelen confiar. Solo con este conocimiento podrán centrarse eficazmente en las cuentas con mayor potencial de beneficios.

La compensación también tiene que apoyar la misión. En general, las personas hacen lo que se les paga por hacer. Los de las rebajas no son diferentes. Por esta razón, las empresas que quieren convertir a sus vendedores en vendedores de valores deben vincular su compensación al aumento de la rentabilidad a largo plazo y no solo a aumentar las ventas o los beneficios de este trimestre.

Las empresas que quieren convertir a los vendedores en comerciantes de valores deberían destinar su salario al aumento de los beneficios a largo plazo.

Eso es lo que ha hecho la División de Productos de Consumo de Sonoco, que fabrica productos como tubos de fibra. Dividió las cuentas de los clientes mercado por mercado y, luego, asignó a pequeños equipos multifuncionales la responsabilidad de una cartera de cuentas. En esencia, cada equipo gestiona su propio negocio. Cada uno desarrolla planes de mercado, prepara presupuestos e inicia mejoras en los productos y servicios. Los gerentes de ventas pueden ganar hasta 50% y vendedores de hasta 25 años% de sus salarios en bonificaciones, que se basan en las ventas de cuentas y la mejora de los beneficios operativos, la satisfacción de los clientes, los niveles de cuentas por cobrar y la obtención de contratos de suministro a largo plazo con una sola fuente.

Es especialmente importante que la alta dirección se proteja de los planes de compensación que recompensan a los vendedores por vender tantos servicios como puedan a un cliente determinado. Si bien esta política puede impulsar inicialmente la contribución del cliente a los beneficios (una medida del desempeño de la fuerza de ventas), tiende a socavar la credibilidad del proveedor ante sus clientes y a perjudicar a la empresa a largo plazo.

Muchas empresas se abstienen de implementar ofertas de servicios flexibles por miedo a que cobrar más por los servicios opcionales que antes eran estándar provoque que algunos clientes se marcharan. Una forma de disipar esos temores es realizar una prueba piloto. Añada un nuevo servicio y ofrézcalo como opción o elija un servicio del paquete estándar y conviértalo en una opción por la que los clientes deberán pagar un recargo. Entonces vea qué pasa.

Pero las experiencias de empresas como MCI deberían disipar esos temores. Los gerentes de MCI no se preocupan por todas las cuentas que puedan perder. Están demasiado ocupados explotando su capacidad para satisfacer mejor las necesidades individuales de los clientes a precios razonables. Dicen que las ofertas de servicios flexibles han ayudado a MCI a aumentar su negocio de manera significativa. Otros proveedores, como AKZO Nobel, afirman que están obteniendo una mayor rentabilidad al centrar sus recursos en los clientes que más los valoran.

Sin embargo, implementar ofertas de servicios flexibles requiere desarrollar la habilidad más difícil de adquirir: la capacidad de decir no con destreza a algunos clientes. Los proveedores deben estar dispuestos a decir no a los clientes que desean paquetes de servicio completo a precios asequibles. Sin esta habilidad, las ofertas de servicios flexibles pasan a ser como de costumbre, «regalarlas». Si se practica con destreza, este enfoque dará a la empresa la reputación de ser firme, coherente y justa.