Capturar el verdadero valor de las adquisiciones de alta tecnología

El auge de las adquisiciones en gran parte de la economía también ha llegado a las industrias de alta tecnología. El año pasado solo en los Estados Unidos, se realizaron 5000 compras de este tipo, por un total de medio billón de dólares. Deseosas de mantenerse a la vanguardia de los mercados que cambian rápidamente, cada vez más empresas de alta tecnología optan por una ventaja competitiva, pero a menudo con resultados decepcionantes.

Creemos que la razón es que la mayoría de los directivos tienen una visión miope de las adquisiciones estratégicas. Suelen centrarse en los productos o el mercado específicos. Ese enfoque puede tener sentido en algunos sectores, en los que las ventajas sustanciales, la tecnología completa vinculada a personas cualificadas son la clave del éxito a largo plazo.

Cuando los directivos solo ven los beneficios inmediatos de una empresa objetivo, pueden acabar con mucho dinero para las empresas que no aborden adecuadamente sus necesidades reales. Y lo que es más importante, esa visión de túnel puede alejar a los principales empleados técnicos. Como resultado, el objetivo rara vez añade mucho valor más allá del lanzamiento del primer producto. Para que una adquisición tenga éxito, los directivos tienen que ir más allá del modelo tradicional de adquisición, en el que las personas adquiridas son secundarias a los activos físicos y las marcas o incluso representan los costes. Las adquisiciones de alta tecnología necesitan una nueva orientación en torno a las personas, no a los productos.

Estudiamos las prácticas de 24 empresas de alta tecnología en la ejecución de 53 adquisiciones para determinar por qué algunas empresas tuvieron éxito y otras no. Los adquirentes (líderes mundiales en los sectores de la tecnología de la información, las comunicaciones y la ingeniería) tienen ingresos anuales de miles de millones. Las empresas objetivo variaban en tamaño, desde empresas emergentes hasta empresas con ventas de varios miles de millones de dólares. Además de entrevistar a los empleados de la parte adquirente y la adquirida, tuvimos acceso a información interna confidencial, incluidas las estrategias corporativas, los procesos de toma de decisiones tecnológicas, los informes de diligencia debida, los procedimientos de integración y las autopsias.

Ambas partes consideraron que once de las adquisiciones fueron exitosas; nueve fueron un claro fracaso. Los 33 restantes proporcionaron una rentabilidad de la inversión cero o ligeramente positiva, pero decepcionante. En general, los compradores exitosos siguieron los mismos pasos básicos que los demás, pero su enfoque en las capacidades los situó por delante de los demás.

El poder de las capacidades

Las industrias de alta tecnología son fundamentalmente diferentes a las de otros sectores, por lo que no sorprende que las empresas de alta tecnología tengan que abordar las adquisiciones de manera diferente. Aunque los ciclos de vida de los productos en todos los sectores se han acortado, los productos de alta tecnología pueden quedar obsoletos en cuestión de meses. Un nuevo producto exitoso puede aumentar la cuota de mercado y los beneficios, pero el ritmo incesante de la innovación significa que cualquier ganancia probablemente sea breve. El éxito a largo plazo depende de la capacidad continua de crear productos excelentes, de desarrollar o reconocer las tecnologías emergentes e incorporarlas en nuevas versiones que se adapten a los mercados cambiantes.

Intel, por ejemplo, ha conseguido seguir siendo el líder en microprocesadores durante dos décadas. Su éxito no proviene de ser propietario del diseño de microprocesador para el primer ordenador personal, sino de su experiencia en litografía óptica, el proceso de grabar circuitos en silicio. Ha creado y mantenido una competencia tan sólida que ha integrado nuevas tecnologías de procesos en seis generaciones de chips de PC. Otros proveedores de semiconductores se apresuraron a aplicar ingeniería inversa a los chips de Intel o lograron avances únicos en los procesos. Algunos incluso se hicieron con cuota de mercado a corto plazo. Pero la mayoría de ellos no crearon una capacidad sustancial en esta área y desde entonces han abandonado o se han convertido en fabricantes por contrato.

De hecho, incluso las empresas que son las primeras en el mercado pueden perder su liderazgo en las generaciones futuras de productos si no desarrollan una capacidad. Por ejemplo, Pye se basó en su larga tradición en las radios para convertirse en pionera de las comunicaciones móviles. Pero como su gente carecía de una competencia esencial en tecnología inalámbrica, no pudo dar el salto de los sistemas basados en la radio a los sistemas móviles. Motorola, por el contrario, creó una capacidad de procesamiento de señales y ha seguido siendo un actor líder durante varias generaciones, incluido el gran salto de la tecnología analógica a la digital.

Una vez desarrolladas, las capacidades técnicas son difíciles de imitar, por lo que representan una barrera de entrada incluso contra los rivales más fuertes. Xerox, por ejemplo, aprovechó su experiencia en imagen para crear y dominar la altamente rentable industria de las fotocopiadoras. Su éxito llevó a IBM a entrar en la industria en la década de 1970. Pero a pesar de que IBM invirtió una enorme cantidad de recursos en la empresa e intentó replicar Xerox en todos los sentidos, no pudo ganar mucha cuota de mercado. Los productos de Xerox siempre estuvieron un paso por delante desde el punto de vista tecnológico. Finalmente, IBM decidió retirarse del mercado por completo.

Las capacidades también permiten a una empresa recuperarse tras perderse un cambio en la tecnología o el desarrollo de productos. Aunque Xerox mantuvo a raya a IBM, perdió el liderazgo del mercado a mediados de la década de 1980, cuando su rival Canon recurrió a sus capacidades para estandarizar y miniaturizar los componentes. Al reducir los componentes de imagen para que quepan en un cartucho desechable, Canon pudo introducir fotocopiadoras móviles más pequeñas. Xerox tuvo problemas durante años y perdió cuota de mercado rápidamente. Sin embargo, gracias a su capacidad fundamental de imagen, la empresa recuperó el liderazgo del mercado en la década de 1990 con la introducción de las fotocopiadoras digitales.

Por supuesto, los mercados pueden cambiar tanto que incluso las capacidades comprobadas por el tiempo se vuelven inadecuadas. Las mejores empresas no se duermen en los laureles, sino que continuamente incorporan nuevas competencias a su experiencia establecida. Intel, por ejemplo, se dio cuenta recientemente de que centrarse en el escritorio no es suficiente porque, en un futuro próximo, es probable que los ordenadores obtengan gran parte de su potencia de procesamiento de las redes. La mayor parte del crecimiento y los márgenes de los negocios de Intel provendrán de los equipos de redes. Para ampliar su experiencia en semiconductores con los ordenadores, Intel adquirió Level One, un fabricante de componentes básicos de silicio para la conectividad de alta velocidad.

En este contexto de tecnología y mercados que cambian rápidamente, las adquisiciones centradas en productos o cuotas de mercado específicos son inútiles. Estas ganancias únicas rara vez duran lo suficiente como para justificar las importantes primas de adquisición. Los compradores inteligentes buscan obtener capacidades reales.

Evaluar sus necesidades

El primer paso para una adquisición exitosa es entender las capacidades que realmente necesita. En el frenético mundo de la alta tecnología, muchas empresas operan de forma reactiva. Además de las que se centran exclusivamente en un producto atractivo o en la cuota de mercado, algunas empresas siguen el «rumor» y buscan candidatos atractivos antes de evaluar sus propias necesidades. Los compradores exitosos, por el contrario, determinan y describen sistemáticamente sus necesidades de capacidad. Crearon estructuras para promover decisiones objetivas sobre si desarrollar las capacidades internamente o adquirirlas. No cabe duda de que valoran las ganancias a corto plazo de las adquisiciones, especialmente en los mercados que cambian más rápido, pero se centran en las competencias básicas.

Para entender sus necesidades de capacidad, los compradores efectivos comienzan con las decisiones básicas sobre las empresas en las que deberían estar en los próximos años. Para cada empresa, se basan en elaboradas hojas de ruta de productos, las mismas que se utilizan para el desarrollo interno de los productos. Los directores generales de cada unidad de negocio trabajan con los estrategas corporativos para trazar estos mapas, que normalmente tienen una visión de dos o tres años. Con la ayuda de las exigencias del mercado y los comentarios de los clientes, los directores identifican los huecos de su línea de productos. Luego, trabajan con la ingeniería y la planificación para definir los productos que colmarán esos vacíos, identificando claramente los requisitos de rendimiento y coste. Por último, describen las capacidades tecnológicas que necesitarán para desarrollar productos en el horizonte temporal especificado. (Para obtener más información sobre las hojas de ruta de los productos, consulte Behnam Tabrizi y Rick Walleigh, «Defining Next-Generation Products: An Inside Look», HBR, de noviembre a diciembre de 1997.)

Una vez conocidas las brechas de capacidad, las empresas tienen que elegir entre desarrollar la competencia internamente o comprarla. A menudo, un factor decisivo no es si la capacidad se puede desarrollar internamente, sino si se puede desarrollar con la suficiente rapidez como para mantenerse al día con la competencia. Encontramos varias empresas que redujeron su tiempo de comercialización a la mitad mediante una adquisición exitosa.

Los directores e ingenieros de tecnología toman la iniciativa de forma natural a la hora de evaluar si la capacidad se puede desarrollar en el tiempo que exige la hoja de ruta. Sin embargo, los compradores exitosos, conscientes de la tendencia de los ingenieros a preferir el desarrollo interno, tienen un grupo independiente que estudia las posibilidades externas.

Ese grupo, la oficina de desarrollo empresarial, ejerce un poder real. Sus exploradores buscan constantemente nuevas oportunidades para la empresa y nuevas formas de crear y penetrar en los mercados. Cada miembro tiene conocimientos tecnológicos y, por lo general, tiene experiencia en una de las unidades de negocio. Todos trabajan en estrecha colaboración con los directores generales para entender las necesidades de capacidad. Como resultado, pueden supervisar el entorno para detectar las nuevas novedades en las competencias específicas requeridas.

Los exploradores se extienden ampliamente y hablan con clientes, proveedores, analistas del sector, banqueros de inversiones, capitalistas de riesgo, ingenieros innovadores y emprendedores para buscar tecnologías emergentes y establecidas. Leen bien el pulso del mercado al absorber información, tanto de manera formal en las ferias comerciales como de manera informal, mientras almuerzan o toman un café. Los cazatalentos de las grandes empresas pueden aprovechar su tamaño y reputación. Confían en su red de contactos establecida, pero también descubren que las personas con ideas suelen buscarlas con la esperanza de hacer realidad los conceptos.

Las tres etapas de una adquisición Aunque las unidades de negocio y la oficina de desarrollo empresarial desempeñan diferentes funciones durante una adquisición, el trabajo que realizan es compartido y se beneficia mutuamente.

Baan es un buen ejemplo de un adquirente que evalúa metódicamente sus capacidades, requisitos y opciones tecnológicas. A principios de 1998, cuando el proveedor holandés de software ERP estaba trazando su hoja de ruta de productos, se dio cuenta de que era probable que el mercado de ERP se consolidara en los próximos años. Los directivos se dieron cuenta de que solo los competidores que ofrecían un paquete completo de la cadena de suministro, desde la planificación de la demanda hasta la programación de la fabricación y la gestión de la distribución, tendrían éxito. También se dieron cuenta de que al paquete de software de Baan le faltaba un elemento clave: una aplicación de logística.

Desarrollo dual de capacidades Los mejores compradores consideran sus compras en el contexto del desarrollo y la planificación generales del producto.

Junto con sus ingenieros, los directores de Baan describieron en detalle la competencia logística que necesitaban. Un buen producto (un programa de logística basado en la plataforma de Microsoft que pudiera integrarse fácilmente con el conjunto de aplicaciones existente de Baan) era solo el primer requisito. Más importante era su experiencia demostrada en la tecnología de optimización y su aplicación en la planificación del transporte, la selección de rutas y la programación de las entregas, una experiencia que era esencial para el desarrollo futuro de este producto complejo y altamente personalizado. Dado el proceso de desarrollo y las limitaciones de tiempo del mercado, los directivos de Baan se dieron cuenta de que necesitaban la capacidad en un año.

Mientras los ingenieros de Baan evaluaban las posibilidades de desarrollar la capacidad internamente, su personal de desarrollo empresarial descubrió una competencia logística que podía adquirirse. La empresa estadounidense Caps Logistics era uno de los principales proveedores de software de planificación y programación del transporte en el sector de la logística. Al final del año, Baan adquirió Caps Logistics y ahora ha aprovechado la nueva capacidad para convertirse en la primera del sector en ofrecer un conjunto completo de software de planificación de la cadena de suministro.

En este caso, el personal de desarrollo empresarial de Baan convenció al resto de la empresa para que aceptara la adquisición. Sin embargo, los compradores exitosos, como Baan, permiten a sus oficinas de desarrollo empresarial hacer algo más que transmitir información a los gerentes. El desarrollo empresarial depende directamente de la dirección corporativa y puede estar dotado de poder adquisitivo: un presupuesto. Si las conversaciones con el equipo de ingeniería interno no llegan a un consenso, el desarrollo empresarial suele tener el poder de realizar la adquisición por sí mismo.

Los ejecutivos del gigante de redes Cisco, por ejemplo, tienen especialmente clara la necesidad de ir más allá de las fortalezas internas. La política de la empresa es «comerse a nuestras crías». Si bien la mayoría de las conversaciones han llevado a decisiones consensuadas, a veces el personal de desarrollo ha tenido que forzar la adquisición de una unidad de negocio. Ese fue el caso cuando compró Crescendo, cuya capacidad en la tecnología de conmutación ahora contribuye con una parte sustancial de los ingresos totales de Cisco.

En 1993, la experiencia de Cisco en enrutadores la convirtió en líder del mercado de equipos de redes de datos. Los ingenieros de Cisco sabían que la industria iba más allá de los routers, pero creían que podían desarrollar la nueva tecnología de conmutación internamente. Sin embargo, el personal de desarrollo empresarial de Cisco vio que los rivales estaban optando rápidamente por los conmutadores. Se esforzaron por adquirir Crescendo, una empresa privada que ya desarrollaba tecnología de conmutación de redes para grupos de trabajo. El coste de adquisición$ 95 millones, una suma considerable para Cisco en ese momento, pero el personal de desarrollo empresarial pudo vender a los altos ejecutivos mientras se desplazaban a pesar de las objeciones de los ingenieros.

Ampliar la diligencia debida

Por supuesto, no todos los candidatos a la adquisición se unen. Incluso los más prometedores deben pasar primero por un período de selección con la debida diligencia. Los compradores exitosos van más allá de los controles estratégicos, financieros y legales habituales. Como se centran en las capacidades a largo plazo, se aseguran de que los productos actuales del candidato reflejen la experiencia real, no solo una imitación fácil de los avances de los demás. La adquisición mejor investigada aún deja mucho al azar, pero un trabajo de campo atento puede aumentar las probabilidades de éxito.

El personal de desarrollo empresarial toma la iniciativa de llevar a cabo esta ampliación de la diligencia debida. Prueban los productos de los candidatos y hablan con sus clientes. Especialmente en Silicon Valley, donde la gente habla con personas ajenas todo el tiempo, estos exploradores recurren a sus redes informales para investigar al candidato.

Una línea de productos sólida es sin duda importante para cumplir los objetivos a corto plazo de la adquisición. Sin embargo, los mejores compradores van más allá del producto para ver si su éxito refleja una competencia más profunda. En la mayoría de los casos, no hay tiempo suficiente para realizar pruebas detalladas de los productos del candidato. En cambio, el desarrollo empresarial suele dejar de trabajar a algunos ingenieros internos con experiencia durante unos días; idealmente, a personas que sean veteranos del proceso de adquisición. Estos ingenieros juegan un poco con la tecnología, tienen una idea de los productos y comprueban el rendimiento en los puntos difíciles más comunes. También visitan a los principales desarrolladores de productos del candidato; unas cuantas conversaciones pueden indicarles si la empresa objetivo tiene el capital intelectual.

A veces, el candidato no tiene un producto funcional completamente desarrollado, por lo que los ingenieros comprueban todo lo que pueden. Cuando Bay Networks quería comprar Rapid City, por ejemplo, tenía que asegurarse de que la experiencia de esta última en conmutadores gigabit de alta gama era real. Así que sus ingenieros obtuvieron los prototipos de Rapid City y confirmaron que eran más que productos ficticios: incluían una sofisticada codificación informática más allá de lo común.

Además de comprobar el objetivo de capacidades, el desarrollo empresarial analiza si las personas clave se sentirían cómodas en la empresa adquirente. Las mejores capacidades son inútiles si dejan de ser compradas. Las coincidencias culturales son particularmente importantes a la hora de adquirir grandes empresas, que suelen tener formas establecidas de hacer las cosas. Siempre que es posible, el desarrollo empresarial hace que ingenieros de ambas partes se reúnan para ver si pueden ser productivos juntos. También buscan puntos en común en la visión, la estrategia y los objetivos de ambas empresas. Y la proximidad geográfica ayuda a acelerar la polinización cruzada cultural.

Las mejores capacidades son inútiles si dejan de ser compradas.

Lo ideal es que los compradores exitosos contraten un equipo de personas que reflejen la personalidad de su propia empresa. Van más allá de simplemente juzgar si ambas partes son «emprendedoras» o «conservadoras». Cisco, por ejemplo, busca personas frugales y críticas que no estén atrapadas en las jerarquías. Si bien una coincidencia no es un requisito previo para la adquisición, un alto grado de compatibilidad aumentará el afán de compra de Cisco y la prima que está dispuesto a pagar.

Los adquirentes también comprueban si los empleados de la empresa objetivo tienen incentivos importantes para quedarse. ¿Tienen grandes participaciones contingentes en su empresa? La mayoría de las empresas de alta tecnología suelen ofrecer a sus empleados opciones sobre acciones, que por lo general solo se adquieren después de un período determinado. Si las opciones sobre acciones de los empleados ya están en gran parte vested, pueden verse tentados a coger el dinero de la adquisición y marcharse. Como mínimo, un alto grado de vesting es una señal de que los nuevos paquetes de compensación deben incluir una gran dosis de opciones no adquiridas.

Esta intensificación de la diligencia debida puede ser una carga cuando las presiones del mercado obligan a tomar una decisión rápida. Pero una mirada incompleta puede volver a perseguir a un adquirente. Pensemos en la adquisición de NCR por parte de AT&T en 1991. Los ejecutivos de AT&T se esforzaban por encontrar una nueva estrategia de crecimiento tras la desregulación de la larga distancia y creían que las tecnologías de las telecomunicaciones y los ordenadores de escritorio estaban convergiendo. Así que los ejecutivos de la empresa consideraron a NCR una candidata prometedora, ya que obtuvo beneficios con la venta de ordenadores personales. Y creían que NCR desplegaría su competencia al máximo en AT&T, ya que ambas compañías compartían un estilo de camisa blanca y otros adornos conservadores. AT&T persistió en una adquisición hostil y, finalmente, ganó la empresa.

Sin embargo, un proceso de diligencia debida sofisticado habría descubierto problemas graves. Los ingenieros de los laboratorios Bell de AT&T evaluaron la tecnología de NCR solo después de la adquisición. Descubrieron diferencias sustanciales entre las capacidades de cambio de AT&T y la tecnología básica de los ordenadores, diferencias que reducirían las sinergias esperadas de la adquisición. Además, el grupo de ordenadores de NCR no tenía ninguna competencia real en informática personal; era poco más que un ensamblador yo también lo que respaldaba el punto fuerte de la empresa en el sector de los mainframes.

Incluso las similitudes culturales resultaron superficiales. La resistencia de NCR a la compra fue una señal en sí misma: las adquisiciones hostiles casi nunca tienen éxito en la alta tecnología, ya que las personas clave se alejan automáticamente de la adquirente. A pesar de un enfoque conservador aparentemente similar, NCR operaba de una manera altamente centralizada; AT&T estaba descentralizada. Los intentos de AT&T de aplanar la jerarquía de NCR (los trabajadores de oficina vieron cómo sustituían sus puertas y paredes por mamparas de cristal, por ejemplo) fracasaron. Las diferentes reglas básicas derivadas de este desajuste cultural podrían haber socavado la fusión por sí solas. Tras sufrir grandes pérdidas, AT&T escindió NCR en 1996.

Por el contrario, Advanced Micro Devices analizó detenidamente NexGen antes de adquirirla en 1996. Tras muchos años vendiendo clones de Intel con ingeniería inversa, AMD había invertido mucho en el chip K5 de desarrollo propio para competir con el Pentium de Intel. Cuando el K5 resultó decepcionante, AMD se dio cuenta de que necesitaba un nuevo enfoque de diseño para las siguientes generaciones de microprocesadores. Sin él, la empresa estaba condenada al fracaso. Pero AMD no se apresuró a comprar cuando identificó a la start-up NexGen como candidata. En cambio, AMD primero llevó a cabo una exhaustiva diligencia debida para garantizar que el objetivo tenía la capacidad adecuada, una capacidad que pudiera explotarse dentro de su organización.

Los gerentes de AMD hicieron que el personal técnico interno evaluara la competencia tecnológica y el concepto de diseño de NexGen. Pronto se entusiasmaron con el talentoso equipo de ingeniería y su nueva y prometedora metodología de diseño de chips, que podían emplearse para fabricar sucesivas generaciones de productos. AMD también se aseguró de que el concepto de chip desarrollado podría estar respaldado por sus capacidades de marketing actuales. Por último, AMD descubrió que las empresas compartían un entorno dominado por los equipos de ingeniería, con una cultura relativamente abierta que fomentaba la interacción. Y NexGen compartió apasionadamente la visión de AMD de superar a Intel.

Además de garantizar que AMD disponía de la capacidad que necesitaba, esta investigación exhaustiva convenció a la gente de NexGen de que unirse a AMD era una buena idea. NexGen era una empresa joven con problemas de flujo de caja y sus empleados apreciaron la oportunidad de acelerar el desarrollo de sus ideas y hacerlas realidad. Su acuerdo allanó el camino para una integración fluida y llevó al exitoso rediseño y lanzamiento del microprocesador K6. Los primeros informes sobre el chip K7, que se basa en una nueva arquitectura, sugieren que, de hecho, supera al próximo chip Katmai de Intel. No cabe duda de que Intel sigue teniendo la capacidad general dominante en los microprocesadores, pero AMD es ahora un sólido competidor.

Mantener a la gente nueva

Convencer a los miembros de la empresa adquirida de que acepten el cambio es fundamental para que las compras de alta tecnología funcionen. Los empleados con talento pueden abandonar el barco rápidamente si no están satisfechos con los cambios. Los compradores exitosos hacen todo lo posible por retener a estas personas, hacer que su transición sea lo más fluida posible y mantener sus energías de desarrollo centradas.

La mayoría de los compradores de alta tecnología designan un equipo de empleados con experiencia para planificar y llevar a cabo el proceso de integración. Los mejores comienzan el trabajo del equipo pronto, mucho antes de anunciar la compra. La clave es dar seguridad mental a las nuevas personas en cuanto se enteren de la adquisición, no cuando el acuerdo se cierre finalmente meses después. El mensaje debe incluir más opciones sobre acciones y otras bonificaciones financieras de las habituales. En los casos que estudiamos, las personas clave de la empresa adquirida buscaron instrucciones claras por parte de sus nuevos propietarios. Cuando faltaba, muchos de ellos se fueron en lugar de esperar en la incertidumbre.

En consecuencia, los compradores exitosos esbozan su hoja de ruta de productos de alto nivel y su visión de mercado el mismo día del anuncio. Al mostrar cómo encaja la empresa comprada, comunican su entusiasmo y respeto por la gente nueva. Responden a las tres preguntas que todos los empleados, nuevos y antiguos, probablemente se hagan: ¿Por qué se produjo esta adquisición? ¿Qué me pasará a mí? ¿Y cuál es la nueva estructura de informes? La empresa adquirente contrata a empleados de alto nivel que, a su vez, provienen de adquisiciones para responder a las preguntas y moderar el miedo. Al transmitir el mensaje «nosotros también hemos estado ahí», estos empleados pueden reducir drásticamente la incertidumbre y la ansiedad.

A pesar de que la adquirente tiene que declarar sus objetivos de compra de inmediato, los cambios organizativos funcionan mejor cuando se llevan a cabo de forma lenta. Los compradores efectivos suelen mantener a las nuevas personas juntas en una división separada e intentan mantener al líder de la empresa comprada a cargo allí. También incluyen a esta persona en el equipo de integración. Cuando Cisco adquirió Crescendo, por ejemplo, el director de Crescendo, Mario Mazzola, se hizo un hombre muy rico. Sin embargo, aceptó la oferta de Cisco de quedarse en lugar de jubilarse o crear una nueva empresa. En lugar de tratarlo como a un extraño, la gente establecida de Cisco le dio la bienvenida y demostró tener tanto éxito en su trabajo que, finalmente, se convirtió en el director de todos los productos empresariales de Cisco, la unidad de negocio dominante en ese país, que incluía no solo los conmutadores sino también la nueva generación de enrutadores.

Pero la continuidad estructural no basta para tranquilizar a los empleados nerviosos durante las cruciales fases iniciales de una adquisición. Los adquirentes tienen que enviar el mensaje de que habrá coherencia y apertura en el nuevo entorno. Intel aprendió esta lección a duras penas en la adquisición de Chips & Technologies en 1997. Intel compró el fabricante de chips aceleradores de gráficos para mejorar sus capacidades de computación visual y anunció que la gente de C&T formaría una división independiente dentro del grupo de productos de escritorio de Intel. Sin embargo, durante el período de tranquilidad entre el anuncio y el cierre de la operación, Intel se reorganizó internamente y trasladó la división de C&T al grupo de mejoras informáticas.

La gente de Intel estaba acostumbrada a los realineamientos organizativos periódicos, pero la gente de C&T quedó sorprendida por el cambio abrupto. No había tiempo para crear la entrada. Los nuevos empleados no participaron en las deliberaciones, por lo que se sintieron ciudadanos de segunda clase. Esta señal negativa llevó a bastantes personas clave a marcharse, lo que socavó algunos de los beneficios esperados de la compra.

Los adquirentes también tienen que resistirse a la tentación de decir a los nuevos cómo gestionar sus operaciones, como aprendió IBM cuando compró el fabricante de equipos de telecomunicaciones Rolm en 1984. Big Blue tuvo cuidado al anunciar que la experiencia de Rolm en la conmutación de centrales telefónicas sería un activo fundamental a medida que IBM ampliara sus oportunidades de telecomunicaciones. Y para preservar la competencia tecnológica de Rolm, los ejecutivos de IBM la crearon formalmente como una filial independiente.

Más allá de las capacidades: la adquisición transformadora

En algunos casos, las adquisiciones pueden aportar más que una capacidad tecnológica determinada. Las empresas de alta tecnología más antiguas, que se centran en los clientes

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Sin embargo, poco tiempo después, IBM envió gente a decirle a Rolm qué hacer y cómo hacerlo. Los directivos de IBM compraron la empresa por una nueva capacidad tecnológica, pero creían que sabían cómo dirigir Rolm mejor que Rolm. A pesar de que IBM carecía de información sobre el producto y el mercado de las PBX de Rolm, intentó obligar a Rolm a adaptarse a un modelo de negocio de ordenadores centrales. Los directivos de IBM también exigieron que su nueva filial cubriera todos los puestos vacantes con personal de IBM. En lugar de limitarse a ofrecer soporte administrativo y de ventas (la especialidad de IBM), IBM fue demasiado lejos. Dictar condiciones no solo impidió que Rolm desarrollara su capacidad, sino que también provocó que los principales empleados técnicos se marcharan. No es sorprendente que la adquisición arroje malos resultados y, después de cuatro años, IBM vendió Rolm a Siemens.

Los compradores exitosos suelen basar el nivel real de integración en el tipo de capacidad que se adquiere: cuanto mayor sea la innovación, menor será la integración. Las nuevas empresas que se incorporan para trabajar en tecnologías innovadoras generalmente se tratan como entidades separadas, tal vez se las deje aisladas en Skunk Works, ya que de lo contrario tienden a asfixiarse. La mayoría de las empresas desarrollan productos que se limitan a ampliar las líneas existentes internamente, pero en el raro caso de una adquisición con ese fin, la nueva empresa se integra plenamente en la organización adquirente.

Cuando la adquisición tiene como objetivo ayudar a desarrollar nuevas plataformas (como es el caso de la gran mayoría de las compras), la integración suele realizarse con un enfoque híbrido. Las funciones de apoyo de la empresa adquirida (recursos humanos, finanzas, fabricación y ventas y marketing) están integradas en los equivalentes centrales de la empresa compradora. (Este proceso puede continuar por fases si la empresa adquirida es grande o vende un tipo de producto muy diferente). Sin embargo, los equipos de ingeniería (la fuente de la capacidad clave) se mantienen unidos dentro de la unidad de negocio de adquisiciones. Los mejores compradores se resisten a la tentación de elegir a los empleados de ingeniería y dispersarlos por toda la organización, medidas que socavan la experiencia para la que se adquirieron los equipos. Muchos entrenadores creen erróneamente que las estrellas individuales pueden repetir los éxitos de equipos enteros por sí solas.

Los compradores exitosos se resisten a la tentación de elegir cuidadosamente a los empleados de ingeniería.

Al lograr el nivel de integración adecuado, el personal de desarrollo empresarial puede servir de amortiguador para evitar que la empresa adquirente abrume a los nuevos empleados, ya que proporciona el apoyo necesario. Los veteranos de Cisco ven la integración como «atracar con la nave nodriza»; las personas que llegan necesitan conectarse con sus nuevos colegas. Pero acercarse demasiado puede ser mortal. O, para usar otra metáfora, este amortiguamiento es una «adaptación de impedancia», un proceso de ingeniería que garantiza que dos dispositivos conectados tengan el mismo grado de resistencia eléctrica y, por lo tanto, transfieran la electricidad de manera eficiente. Del mismo modo, Cisco tiene como objetivo unir a los empleados de las diferentes partes de manera adecuada para lograr una transferencia de conocimientos y una sinergia eficientes.

En lugar de agrupar a los empleados de diferentes departamentos a la vez (lo que sería como conectar equipos con diferentes impedancias y activar el conmutador), el equipo de integración de Cisco participa en la búsqueda de parejas por fases, según sea necesario. En las primeras etapas de la planificación del desarrollo de productos, por ejemplo, el equipo podría reunir primero a los ingenieros principales de los grupos de desarrollo nativos y adquiridos. A medida que los planes se concreten y comience el trabajo conjunto, el equipo presenta poco a poco a otras personas relevantes de los dos grupos. A medida que aumentan las necesidades empresariales y el nivel de comodidad, cada vez más personas se unen hasta que se complete la integración.

Para impulsar la integración, los compradores efectivos suelen tratar de lanzar el primer producto conjunto lo antes posible. Pero moverse demasiado rápido puede ser peligroso; puede reducir los hábitos de trabajo de los nuevos empleados. Los adquirentes pueden ganarse la aceptación de la compra dando un amplio espacio a las personas con talento. Los ingenieros, especialmente los de pequeñas empresas, suelen estar acostumbrados a tener mucha libertad en lo que trabajan. Al menos en la fase inicial de la integración, es mejor darles más responsabilidad que menos y hacer que las expectativas sean bajas en lugar de altas. La forma más segura de amortiguar su emoción natural es ponerlos en una caja.

Intel entiende bien la lección, como demostró cuando adquirió Corollary en 1997. Corolary aportó su experiencia en tecnología de multiprocesamiento que ayudó a Intel a entrar en el mercado de servidores de gama alta. Una vez completada la integración, el presidente de Corolary, George White, consideró la posibilidad de pasar a una empresa emergente. Para mantenerlo a bordo, Intel le ofreció un puesto atractivo en su nuevo grupo de inversión empresarial: empresario residente. White ahora ayuda a las empresas emergentes de Intel a desarrollar planes de negocio y a despegar.

Incluso después de un largo período de tiempo, los integradores exitosos suelen mantener unidos a los ingenieros adquiridos y les permiten conservar su identidad propia. Muchos miembros del conocido equipo de Crescendo de Cisco ocupan hoy en día puestos de responsabilidad en Cisco, pero siguen vinculados internamente a su «alma máter».

Hoy en día es común oír hablar de la economía de los agentes libres. Cuando los empleados sienten poca lealtad, es difícil incluso para las empresas estables retener a las personas con talento. En los sectores de alta tecnología, donde las perspectivas de una empresa pueden cambiar rápidamente, surgen nuevas oportunidades a diario y las personas pueden prosperar en pequeñas empresas emergentes, la retención es, con mucho, el mayor desafío. Y las adquisiciones están particularmente plagadas de rotación porque los cambios importantes en el entorno de los empleados son inevitables. Probablemente esa sea la razón principal por la que la mayoría de las adquisiciones de alta tecnología han arrojado resultados mediocres. Pero si el adquirente aborda el proceso de adquisición con una buena dosis de autoconocimiento, preparación y humildad, puede aprovechar las ventajas de unir capacidades de forma creativa para lograr un éxito a largo plazo.