¿Puede trabajar para alguien más joven que usted?

Hace poco me tomé unas copas con un exjefe y pude echar un vistazo al nuevo orden mundial organizacional.

Lee se siente acorralado. Tiene 54 años y no está contento con la forma en que lo trata su nuevo y más joven jefe. («Ella no entiende cómo llegamos aquí en primer lugar, y no quiere para entender, no cree que lo que tengo que decir importe», se queja.) No está preparado para jubilarse o dejar atrás una organización en la que ha trabajado para ascender durante casi 22 años. («La congelación salarial de los últimos dos años equivale a no tener suficiente dinero para lanzar lo mío», explica.) Sigue creyendo en la empresa y en su misión, y se le sigue considerando un valioso colaborador. Pero la pregunta siempre acecha en el fondo de su mente: ¿Durante cuánto tiempo?

Increíblemente, fue hace solo unos 30 años que algunos hombres de las organizaciones se preguntaban: «¿De verdad puedo trabajar para una mujer?» Del mismo modo, cada vez más personas (como Lee) se preguntan: «¿De verdad puedo trabajar para alguien más joven que yo?» Como el la recesión ha retrasado la jubilación de muchos, la esperanza de vida se ha alargado y los trabajadores mayores permanecen en el trabajo más tiempo, las organizaciones deberán prestar especial atención a cómo los directivos más jóvenes pueden sacar el máximo provecho de sus subordinados de más edad.

Los directivos más jóvenes se enfrentarán a desafíos en cuanto a su experiencia y autoridad. Los subordinados de más edad generalmente habrán pasado más tiempo en la jerarquía que sus jefes más jóvenes, desarrollando relaciones profundas y, como Lee, no se lo tomarán con rodeos.

Los líderes más jóvenes se enfrentarán a desafíos en torno a la mejor manera de comunicar y motivar a los trabajadores de más edad, quienes, según los estudios, siguen deseosos de marcar la diferencia, no solo una buena contribución a la jubilación.

Y los directivos más jóvenes tendrán que enfrentarse sus propios sesgos inevitables para «a la gente le caigo bien».

Profesor de Wharton Peter Cappelli, coautor de Gestionar al trabajador mayor, está encendido Intercambio de respuestas de HBR toda esta semana para dirigir un debate sobre este tipo de temas y desafíos.

Una de las principales conclusiones del libro de Cappelli es que no tiene que modificar significativamente sus mejores prácticas de gestión del talento para adaptarlas a una generación tras otra: los incentivos que atraen a los directivos de más edad, como mi exjefe (sentido de la misión, las relaciones sociales y el equilibrio entre la vida laboral y personal, por ejemplo), en general, también atraerán a un grupo más joven.

Tanto si es un gerente veinteañero como un trabajador de sesenta y tantos, espero que visite el sitio, haga sus preguntas y se una a la conversación.

Roberta Fusaro es editora en HBR y el administrador de la comunidad del Intercambio de respuestas en HBR.