Reorganizar su próxima reunión sobre el presupuesto

Ha sido otra reunión presupuestaria larga y agotadora. Mientras los presentadores le mostraban sus planes, usted desafió todos los números, exploró cada suposición. Al final, usted elevó un poco sus objetivos, pero, sinceramente, tiene que admitirlo: el presupuesto que esta unidad tendrá que entregar el año que viene no es muy diferente del que propusieron al principio del proceso presupuestario, que a su vez no es muy diferente de la última previsión para este año.

¿Qué ha pasado? La respuesta breve es que ha estado anclado. El anclaje es el fenómeno psicológico que hace que un número se quede en su mente e influya en usted, aunque piense que lo está ignorando. Muchos estudios han demostrado que incluso los números obviamente irrelevantes influyen en las estimaciones. En un estudio, se pidió a los encuestados que estimaran la edad de Mahatma Gandhi al morir. Antes de que tuvieran que responder, a la mitad se les preguntó si Gandhi tenía menos o más de 5 años cuando murió; a la otra mitad si era menor o mayor de 140. Ambas preguntas son ridículas y sus respuestas son obvias. Se podría pensar que los encuestados las ignorarían por completo. Sin embargo, el primer grupo, de media, calculó que la edad de Gandhi al morir era 20 años más joven que la del segundo grupo. Si podemos dejarnos «anclar» por entradas tan obviamente irrelevantes, imagine la atracción gravitacional de números muy relevantes, como los resultados de este año, cuando hablemos de los objetivos del año que viene.

Muchas técnicas de gestión intentan superar este desafío. La presupuestación de base cero es una de esas técnicas, pero es un enfoque que lleva mucho tiempo y no se puede utilizar de forma sistemática. Otro enfoque consiste en hacer la pregunta «qué se necesitaría»: por ejemplo, «¿Qué se necesitaría para duplicar esa tasa de crecimiento? ¿Para lograr los mismos resultados con la mitad de los recursos?» Esta es una técnica útil para desafiar a los equipos a replantearse sus suposiciones, si se usa con moderación. Pero si se convierte en una rutina que los presentadores esperan, solo los empujará a endurecer sus justificaciones (sin mencionar que hacer repetidamente preguntas abstractas y molestas hará que parezca desconectado de la realidad).

Entonces, ¿qué funciona? Un presentador es una influencia tan poderosa que solo otro presentador puede superarla. Reanclar combate el ancla de la historia y las convenciones con otro presentador, basado en un conjunto diferente de hechos. Para simplificar, ilustramos este enfoque mediante un análisis sobre el presupuesto que se centra en fijar los objetivos de ventas para diferentes regiones.

1. Defina criterios basados en hechos y no históricos. Los criterios objetivos para obtener los objetivos de ventas podrían incluir, por ejemplo, el tamaño del mercado, un mayor margen de maniobra dada la cuota de mercado actual y la plantilla de la fuerza de ventas en relación con la de la competencia. No intente incluir todos los factores, pero asegúrese de encontrar datos objetivos para documentar los criterios. La historia (es decir, los objetivos de este año) no debería ser un factor, ya tiene suficiente peso como ancla. Por otro lado, los datos de la evaluación comparativa de la competencia pueden ser muy útiles en este caso (y no, como ocurre con demasiada frecuencia, para imitar las prácticas de la competencia).

2. Cree y calibre un modelo en función de estos criterios. El objetivo es responder a la pregunta: «Si no supiera cuáles son sus objetivos de ventas este año y se basara únicamente en los criterios que ha definido, ¿cuáles serían los objetivos para el año que viene?» Existen muchas técnicas de modelado para ello, pero recuerde que no se trata de un modelo predictivo, por lo que solo tiene que ser direccionalmente correcto en la mayoría de los casos. Una vez que haya calibrado el modelo, descubrirá que ofrece resultados lo suficientemente plausibles en la mayoría de los casos. Por ejemplo, si la producción del modelo está dentro del 10% de las cifras históricas en dos tercios de los territorios de venta, probablemente tenga algo bastante preciso.

Crear un modelo de este tipo no suele requerir un esfuerzo analítico enorme. Sin embargo, existe la posibilidad de que los resultados del modelo sean muy diferentes a los de sus planes actuales en la gran mayoría de los casos. Por supuesto, esto podría ocurrir porque los criterios o los datos utilizados en el modelo son muy incorrectos. Pero si está seguro de que la lógica y los datos detrás del modelo son correctos, esto sugiere que sus cifras históricas son totalmente arbitrarias y exige un replanteamiento más fundamental del que puede ofrecer el reanclaje.

3. Coloque el modelo como segundo anclaje. Ahora puede utilizar la producción del modelo, no para tomar decisiones, sino para desafiar el status quo. Esto puede cambiar la dinámica de la discusión. Por ejemplo, si una reunión sobre el presupuesto comenzara con «Va por buen camino para entregar 100 unidades este año y su objetivo es entregar 103 el año que viene, pero estoy seguro de que puede hacerlo mejor». Ahora puede cambiar la conversación a: «Su objetivo es 103 unidades, pero el modelo me dice que tiene el potencial de aspirar a 120, hablemos». Por supuesto, va a ser una conversación más larga. Pero está de suerte: por cada territorio de ventas en el que las dos anclas estén muy separadas, habrá uno o dos en las que las anclas estén muy cerca (es decir, los objetivos entrantes estén muy cerca de la producción del modelo). Estas discusiones se pueden acelerar mucho más rápido, lo que ahorra tiempo de discusión para los casos difíciles.

Las variaciones de este enfoque se pueden utilizar en cualquier proceso de fijación de objetivos o asignación de recursos en el que quiera desafiar el status quo. Las empresas que lo aplican descubren que centra el debate donde realmente se necesita y ayuda a reducir la inercia que induce el anclaje. No es una panacea: al final del día, todavía tendrá que tomar decisiones difíciles. Pero volver a presentar las conversaciones difíciles ayudará a que las conversaciones difíciles sean considerablemente más productivas.

Para obtener más información sobre la inercia presupuestaria que hace necesaria el reanclaje, consulte «Cómo poner su dinero donde está su estrategia» en el sitio web de McKinsey Quarterly.