¿Me oye ahora?

Los consejos de administración corporativos funcionan tan bien como sus miembros se comunican entre sí y, de hecho, muchos escándalos recientes se debieron a consejos reticentes. Para tener una idea más clara de cómo la dinámica del consejo de administración impide que los miembros compartan información y alcen la voz, observé dos reuniones consecutivas del consejo de administración en cada una de las cinco empresas estadounidenses que cotizan en bolsa y realicé entrevistas individuales con sus directores.

Se hicieron evidentes dos impedimentos importantes para la comunicación en la sala de juntas. En primer lugar, aunque una reunión del consejo de administración se considera normalmente una reunión de un grupo, en realidad participan dos grupos: directores y gerentes. Los directores que observé dedicaban solo alrededor del 15% de su tiempo de interacción durante las reuniones a comunicarse entre sí y el resto a intercambiar con los directores. Por lo tanto, sus formas de comunicarse y aprender los puntos de vista de otros directores eran indirectas y, a menudo, bastante sutiles.

En segundo lugar, los directores desempeñan una doble función difícil: son a la vez policías y asesores, supervisan el comportamiento de la dirección y garantizan el cumplimiento, al tiempo que asesoran y dirigen a la dirección en materia de estrategia. Deben actuar con cuidado al moverse entre las dos funciones y deben cooperar entre sí para hacerlo. Como otros podrían considerar que la contribución de cualquier director es una exageración en un puesto, esta dinámica de asesor policial hace que la comunicación abierta sea tensa. He observado que los directores se criticaban sutilmente unos a otros por comentarios que ponían en peligro el equilibrio entre las funciones, o incluso se negaban a alzar la voz para evitar conflictos.

La comunicación en la sala de juntas

Obstáculos El consejo de administración no es un grupo sino dos: directores y gerentes. Los directores desempeñan una doble función: policías y asesores. Soluciones Las sesiones

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Estos dos impedimentos solían llevar a los directores a mantener conversaciones sustantivas fuera de las reuniones de la junta, donde la discusión abierta parecía más fácil, segura y eficiente. Aunque a veces son productivas, estas conversaciones fuera de línea también conllevaban riesgos importantes. Dejaron a algunos directores al tanto y convirtieron a otros en nexo de información, lo que distorsionó la comunicación. En algunos casos, sustituyeron por completo las interacciones de los directores durante las reuniones, con el resultado de que la dirección nunca pudo escuchar a los directores hablar de nada. Dos de las juntas directivas que estudié mantuvieron las discusiones en las reuniones vivas y significativas mediante dos tácticas: las sesiones ejecutivas y el liderazgo activo durante las reuniones.

Los consejos de administración están obligados a celebrar sesiones ejecutivas que excluyan a la dirección. Sin embargo, estas sesiones suelen tratarse como una idea tardía: se dejan para el final de la reunión, cuando los directores están ansiosos por salir, o se llevan a cabo sin una estructura ni un propósito claro. Sin embargo, dado que la presencia de la dirección inhibe las comunicaciones de la junta directiva, estas sesiones deberían tener un gran peso. Las dos juntas directivas de alto nivel celebraron sesiones ejecutivas programadas con regularidad dirigidas por el presidente o el director principal. Las sesiones siguieron una agenda que incluía tiempo para plantear nuevos temas. Los consejos de administración también desarrollaron un proceso formal para llevar sus inquietudes al CEO. Este enfoque puso de relieve la importancia de las sesiones ejecutivas para la labor del consejo de administración y los directores se las tomaron en serio. Las sesiones ayudaron a crear cohesión entre los directores, lo que se tradujo en una mejor comunicación durante las reuniones del consejo completo.

El liderazgo activo en las reuniones fue más allá de las tareas administrativas tradicionales para permitir la comunicación y lograr que la junta trabajara en grupo. Los líderes de las juntas directivas más funcionales organizaron debates para aclarar qué papel desempeñaría la junta y los resumieron para aclarar qué papel había desempeñado. Pidieron a los directores que expresaran las preocupaciones que sabían que tenían en mente, dando así a los directores la oportunidad y el permiso de expresar críticas y puntos de vista disidentes. Algunos líderes encuestaban periódicamente a todos los directores para que cada uno tuviera que opinar sobre temas ajenos a su propia experiencia, lo que les permitía a todos una comprensión más profunda de las distintas perspectivas y de cómo podían aprovechar conocimientos que antes estaban ocultos. Y, por último, estos líderes activos resolvieron las discusiones incluso cuando había un conflicto, lo que permitió a la junta no sentirse amenazada por la perspectiva de un conflicto en futuras discusiones.