¿Puede crear más valor?

¿Qué es lo que hace para ayudar a su empresa y a usted a salir adelante? Si es un creador de valor eficaz, la respuesta que dé hoy será muy diferente a la que dé dentro de 18 meses, incluso si su función en la organización sigue siendo la misma.

Los directivos más exitosos son los que pueden cumplir de manera constante con las necesidades cambiantes de sus empresas. A medida que sus empresas cambian de estrategia en respuesta a las fuerzas de la competencia y del mercado, son capaces de cambiar sus propias estrategias para generar valor organizacional y, lo que es igual de importante, para continuar con su desarrollo profesional y personal.

Su secreto es doble. Reconocen los paralelismos entre la forma en que las organizaciones y las personas producen valor, y entienden y pueden abordar la forma en que sus propios sesgos impulsan su selección de actividades creadoras de valor.

Para crear valor, debe empezar por entender claramente la estrategia de su empresa. Pero necesita más que eso, dice Anjan Thakor, profesor de finanzas en el Escuela de Negocios Olin en la Universidad de Washington en San Luis. Pocos directivos aprecian el valor de las actividades en unidades ajenas a las suyas. Un modelo de perspectivas múltiples que desarrollaron Thakor y sus colegas le ayuda a resolver las tensiones inherentes entre las distintas vías de creación de valor, de modo que puede ver la contribución que estas otras actividades hacen al éxito de su propia unidad y de la empresa en su conjunto. También puede ayudarlo a priorizar mejor su trabajo, ya que le da una idea más rica de las posibilidades de crear valor a nivel organizacional y personal al mismo tiempo.

El cuádruple camino hacia la creación de valor

El valores contrapuestos modelo que Thakor desarrolló en concierto con Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan profesores Jeff DeGraff, Robert Quinn, y Kim Cameron divide la creación de valor organizacional en cuatro cuadrantes:

Control.

Las actividades que aumentan el valor de este cuadrante incluyen los procesos internos que abordan la gestión de riesgos, la eficiencia de los procesos y la productividad de los costes. El mantra de este cuadrante es «Mejor, más barato, más seguro», escribe Thakor en Convertirse en un mejor creador de valores: cómo mejorar los resultados de la empresa y los suyos propios (Jossey-Bass, 2000).

Competir.

El mantra de este cuadrante: «Cree valor para los accionistas ahora y todos los días». El objetivo es responder rápidamente a las señales del mercado a través de actividades externas, como los programas de satisfacción del cliente, la subcontratación, la desinversión de unidades de negocio y las fusiones y adquisiciones.
**
Crear.**

Las actividades de este cuadrante que aumentan el valor tienen que ver con el crecimiento de nuevos mercados y el fomento de la innovación disruptiva en los productos y servicios de la organización. Muchas de estas actividades son riesgosas; tienen probabilidades de éxito más bajas que las actividades de los cuadrantes de Control y Competencia, y su tiempo de payoff es más impredecible.

Colabore.

Aquí se hace hincapié en desarrollar las competencias organizativas y crear la cultura adecuada. Las actividades incluyen programas de desarrollo del liderazgo e iniciativas de retención de empleados. En comparación con el trabajo de otros cuadrantes, el trabajo que se hace aquí lleva más tiempo; también es más difícil medir el valor tangible de las actividades de este cuadrante.

Se necesitan todos los tipos

Las personas, como las organizaciones, necesitan realizar actividades en los cuatro cuadrantes para tener éxito. Pero las personas tienden a autoseleccionarse, a elegir las áreas funcionales y las actividades que más se adaptan a sus propios intereses. Es más, dado que varias áreas funcionales utilizan diferentes vocabularios y métricas para describir y supervisar sus actividades de creación de valor, las personas «sobreestiman normalmente el valor creado por las actividades de su propia función o grupo y, con frecuencia, subestiman el valor creado por los demás», afirma Thakor. Por ejemplo, un empleado del departamento de finanzas, cuyas actividades se encuadran principalmente en el cuadrante Competir, puede que no vea ningún beneficio que genere valor en las iniciativas de creación de equipos y enriquecimiento laboral lanzadas por el departamento de recursos humanos, cuyas actividades se encuentran en gran medida en el cuadrante Collaborate. Al considerarlas movimientos que se alejan de una perspectiva orientada al mercado, el empleado de finanzas puede incluso considerar que estas actividades de recursos humanos destruyen valor.

El modelo de valores que compiten (también conocido como holónica modelo) puede ayudarlo a desarrollar la perspectiva equilibrada que adoptan los principales creadores de valor. Úselo como objetivo para analizar con quién se relaciona en el trabajo y por qué: ¿Está sucumbiendo a la tendencia natural de gravitar hacia las personas de su cuadrante dominante? Si su punto fuerte son las actividades del cuadrante Compete, desarrolle sus habilidades en el cuadrante opuesto (el cuadrante de Collaborate) conociendo más sobre cómo ven su trabajo los compañeros que participan en las actividades de Collaborate. Del mismo modo, si su punto fuerte son las actividades de control, intente obtener más información sobre cómo las actividades de creación añaden valor.

Ver el valor a través de una lente estratégica

Es probable que su cuadrante dominante no cambie a medida que aprenda más sobre las actividades que crean valor y que quedan fuera de él. Pero tendrá una mejor idea de cómo beneficiar a la empresa coordinando sus esfuerzos con estas otras actividades. Esta comprensión le ayudará a elaborar una definición personal de la creación de valor que se alinee lo más posible con la forma en que su organización define la creación de valor y las contribuciones específicas que quiere que haga. Las preguntas clave son las siguientes:

• ¿En qué se centrará profesionalmente?

• ¿Cómo crecerá personalmente?

• ¿Qué decisiones tomará en el día a día que serán diferentes como resultado de su estrategia?

Haga dos listas, aconseja Thakor: una que describa lo que le pagan y otra que indique qué más tiene que hacer para conseguir un ascenso. Anote las dos actividades principales de cada lista y colóquelas en su escritorio. Estas cuatro se convierten en sus principales prioridades; para ayudar a aclarar su papel en estas actividades, pregúntese lo siguiente:

• ¿Qué factores clave de valor controla?

• ¿Cómo afectan estos factores a alguna medida de valor que es relevante en los niveles organizacionales superiores?

• ¿Qué innovaciones en la gestión de estos conductores puede introducir?

Si está a cargo de una planta de fabricación, los principales factores de valor incluyen las habilidades y la formación de sus empleados, la eficiencia del proceso de fabricación y el diseño de la planta. Pero en lugar de prestar atención a estos factores de valor, muchos directivos cometen el error de centrarse en los resultados (por ejemplo, la duración del ciclo de fabricación, la calidad del producto medida por los defectos y el coste de fabricación por unidad) que crean los impulsores del valor. Al abordar los factores de valor de su unidad, trate de concentrar sus energías en las actividades para las que está equipado de forma única. En cuanto a las actividades en las que es excelente, pero que los subordinados pueden realizar igual de bien, emprenda tantas como pueda, pero no dude en delegar las que no pueda realizar. Intente delegar activamente actividades que otros puedan realizar mejor que usted. Lo mismo ocurre con las actividades en las que su rendimiento está por debajo de la media; realizarlas en realidad destruye su valor personal.

Además de sus cuatro prioridades principales, identifique dos actividades más que no formen parte de la descripción de su puesto, pero que harían que su trabajo fuera más agradable y, al mismo tiempo, añadirían un valor real a la organización. Si estas actividades adicionales no son suficientes para que se sienta satisfecho personalmente con la descripción de su puesto actual, puede ser una señal de que debe buscar trabajo fuera de la empresa o en otra unidad que se adapte mejor a sus preferencias básicas. «Por ejemplo, lo peor que puede hacer si es del tipo Crear cuadrante es encerrarse en las actividades del cuadrante de control, ya que le exigirán que produzca eficiencias incluso a expensas del crecimiento, justo lo que se propone crear», afirma DeGraff, de la Universidad de Michigan.

Añada cuatro elementos más a esta declaración de valor personal: algo que haga para empoderarse y tres acciones para empoderar a sus colegas cercanos, incluidos sus subordinados directos y su jefe, afirma Thakor. Aunque estas actividades deberían estar relacionadas con su cuadrante dominante, suelen ofrecer el mayor valor cuando se relacionan también con el cuadrante polar opuesto. Por ejemplo, un director del departamento de finanzas con puntos fuertes en el cuadrante Compete podría empoderarse a sí mismo y a sus colegas lanzando una iniciativa de colaboración para integrar los principales indicadores y principios financieros de la organización en la toma de decisiones diaria de todos los directivos.

Este artículo apareció en la edición de agosto de 2004 de Actualización sobre la gestión de Harvard.