¿Puede estar demasiado bien conectado?

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Algunas personas son mejores creadores de redes que otras. La mayoría de nosotros podemos identificar a la persona de nuestro departamento que parece conocer a más personas, saber más sobre las personas y conocer la información antes que sus colegas. Pero por primera vez, mis colegas investigadores y yo hemos podido cuantificar la conexión en el trabajo e identificar con mayor precisión sus ventajas y desventajas.

Lo hemos podido hacer gracias a una nueva forma de medición. Históricamente, los científicos sociales que buscaban medir la conexión en el trabajo simplemente preguntaban a los empleados cuántas personas conocían y con las que interactuaban. Es decir, se enviaría una encuesta demasiado larga con todos los empleados de una organización para que cada persona anotara con quién era amigo, a quién acudía en busca de asesoramiento profesional o con quién necesitaba interactuar solo para terminar su trabajo. Convencer a los empleados de que rellenen la encuesta, y mucho menos de rellenar muchas para hacer un seguimiento de los cambios en las redes, es una tarea abrumadora y ha provocado un sesgo de selección.

Un enfoque novedoso y más científico consiste en analizar los datos que ya existen. Cada vez que un empleado va a una reunión con otra persona y cada vez que un empleado envía un correo electrónico a otro, se crea información sobre la colaboración. Capturar el escape digital del sistema corporativo de correo electrónico y calendario puede arrojar luz sobre los que están más conectados. En una investigación reciente realizada con miembros del equipo de Human Resource Business Insights y del equipo de análisis del lugar de trabajo de Microsoft, examinamos estos patrones de colaboración para ver cómo influían en la experiencia de los empleados. Consideramos que los empleados con alto nivel de conexión son aquellos que envían un gran número de correos electrónicos y tienen reuniones frecuentes con otros miembros de la organización (es decir, los que se encuentran entre el 20% más rico en correos electrónicos y reuniones salientes) y comparamos su comportamiento con el de los que envían menos correos electrónicos y tienen menos reuniones (es decir, los que se encuentran en el 20% inferior de los correos electrónicos y reuniones salientes).

¿Quiénes son las personas altamente conectadas en el trabajo?

Tomemos como ejemplo una unidad de negocio de Microsoft. Nuestra investigación descubrió que los empleados de esta unidad de negocio asisten a una media de 9 reuniones a la semana y envían una media de 109 correos electrónicos a la semana. Sin embargo, los empleados del 20% superior de los remitentes de correo electrónico tienen no menos de 173 correos electrónicos salientes a la semana, mientras que los del 20% inferior de los remitentes de correo electrónico tienen menos de 33 correos salientes a la semana. Del mismo modo, los empleados del 20% más rico de los asistentes a las reuniones tienen no menos de 14 reuniones a la semana y los del 20% más pobre tienen menos de 4 reuniones a la semana.

Tras establecer una base de referencia, pudimos examinar quiénes están más o menos conectados. No es sorprendente que los empleados que están más arriba en la jerarquía organizacional y que ocupan puestos de liderazgo estén significativamente más conectados con otros miembros de la organización en comparación con los empleados que contribuyen individualmente en lo más profundo de la organización. Por ejemplo, nuestra investigación descubrió que los empleados más altos en la jerarquía tenían una media de 13 reuniones a la semana, mientras que los empleados menos sénior tenían una media de 7 reuniones. Los empleados que ocupaban puestos más altos también tenían más del doble de correos electrónicos salientes en comparación con los empleados de menor antigüedad (190 de más alto rango frente a 78 de menos sénior). Del mismo modo, las personas que ocupaban puestos directivos (independientemente del nivel jerárquico) tenían aproximadamente el doble de reuniones que los colaboradores individuales (16 contra 8) y cerca de 3 veces el número de correos electrónicos salientes que los colaboradores individuales (239 contra 89).

La conectividad conlleva muchos beneficios. Independientemente del puesto directivo y el rango, los empleados que estuvieron más conectados en nuestro estudio estaban generalmente más comprometidos (están más entusiasmados por venir a trabajar para hacer su trabajo). Por ejemplo, los empleados que estaban entre el 20% más alto de los remitentes de correo electrónico más frecuentes participaban un 6% más que los que estaban entre el 20% más pobre.

El estado de estar muy conectado también afecta a la forma en que las personas se comportan. Tiene sentido que los que están más informados también tengan más cosas que decir. Descubrimos que los empleados altamente conectados tenían más probabilidades de hablar sobre varios temas relacionados con su trabajo, como las tareas que tienen que realizar, el clima de grupo y la diversidad/inclusión. Por ejemplo, el 72% de los empleados con mucha conexión indicaron que hablarían sobre la coordinación de su trabajo con otros, en comparación con solo el 55% de los empleados con menos conexiones.

Pero también nos sorprendió encontrar varias desventajas de estar bien conectado. Los empleados bien conectados tienen menos probabilidades de participar en acciones que puedan alterar las relaciones que se han ganado con tanto esfuerzo. Descubrimos que los empleados con muchos contactos tenían menos probabilidades de hablar sobre asuntos muy delicados y personales, como su propio desarrollo profesional y el equilibrio entre la vida laboral y personal. Además, tenían un 16% menos de probabilidades de estar satisfechos con su equilibrio entre la vida laboral y personal y un 20% menos de probabilidades de pensar que su carga de trabajo les permitía lograr un equilibrio aceptable entre la vida laboral y personal. Es probable que el exceso de correos electrónicos y reuniones le quite tiempo a las tareas individuales y, a su vez, aumente la carga de trabajo y las horas que pasa en el trabajo. Más horas de trabajo significa dedicar menos tiempo a asuntos personales y familiares, lo que se traduce en un desequilibrio entre la vida laboral y no laboral.

Lo mejor de ambos mundos

Estar muy conectado en una organización conlleva beneficios claros. Sin embargo, los empleados altamente conectados pueden tener problemas para conciliar la vida laboral y personal y es menos probable que hablen sobre este y otros temas potencialmente delicados y personales. Una acción tangible que las empresas pueden hacer es hacerse cargo de iniciar conversaciones sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal y otros temas que son importantes para los empleados, pero que a menudo se pasan por alto, como el desarrollo profesional. El proceso Connect de Microsoft abarca ambas cosas. Las conexiones son conversaciones que los empleados mantienen con sus directivos al menos dos veces al año, que tienen una sección dedicada al desarrollo profesional en la que puede centrarse en las habilidades que quiere desarrollar para ayudarlo a aprender y crecer. Además, hay una sección para hablar sobre sus principales entregas para los próximos meses, que puede demostrar al gerente que el empleado tiene demasiado trabajo por hacer.

Además, las organizaciones pueden ofrecer programas de forma proactiva para fomentar un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal, como recordatorios en los sistemas de correo electrónico que avisen a los empleados del impacto que puede tener al responder a los correos electrónicos fuera del horario laboral. A veces basta con un pequeño empujón y un recordatorio para cambiar su comportamiento, y el impacto puede tener efectos duraderos. Al dar a los empleados y directivos herramientas para mitigar las desventajas de estar muy conectados, las organizaciones pueden ayudar a los empleados más conectados a mantener su compromiso alto y su voz escuchada.