¿Los lugares de trabajo pueden tener demasiada seguridad psicológica?

La noción de seguridad psicológica es una idea que se desarrolló por primera vez en la década de 1950 y que se ha ampliado de manera importante y cuidadosa en los últimos años, especialmente por Amy Edmondson de la Escuela de Negocios de Harvard. La idea central es que un contexto psicológicamente seguro es aquel en el que las personas sientan que no van a sufrir daños interpersonales (ser ridiculizadas o atacadas personalmente de otro modo) si intentan alzar la voz, cometer errores, correr riesgos o pedir ayuda. Hay muchas pruebas muy sólidas de que la creatividad, el aprendizaje y la exploración son mejores cuando la seguridad psicológica es mayor.

Pero, ¿la seguridad psicológica siempre es buena?

Una cuestión se refiere a los trabajos que consisten en tareas repetitivas y estandarizadas en las que queremos que los empleados sigan las normas y no se arriesguen, especialmente cuando no podemos permitirnos cometer errores. Por ejemplo, hay estudia demostrando que si quiere que las enfermeras le ayuden a descubrir cómo mejorar los consultorios, la seguridad psicológica es muy importante porque puede resultar arriesgado presentar nuevas ideas. Pero una vez que los enfermeros vayan al hospital para atender a los pacientes en su trabajo habitual, no queremos que traten de innovar y se arriesguen. La limitada investigación sobre la seguridad psicológica en contextos en los que correr riesgos no forma parte del trabajo arroja resultados inconsistentes.

La segunda cuestión es, ¿hasta qué punto es útil la seguridad psicológica? Esto no se había estudiado y era el tema central de investigación que dirigimos con Michael Hodor de la Universidad de Tel Aviv. Los estudios anteriores se habían centrado únicamente en los efectos medios, que, por supuesto, se componen de puntuaciones altas y bajas. Pero la seguridad psicológica no es un resultado de lo uno o lo otro, es una cuestión de grado. Las situaciones en las que puede resultar muy útil pueden enmascarar otras situaciones en las que, de hecho, puede resultar perjudicial si solo nos fijamos en los promedios.

Abordamos ambos temas (qué aspecto tiene la seguridad psicológica en los trabajos típicos y cuánto es útil) en cinco entornos independientes. Los puestos abarcaban puestos de primera línea en venta minorista, enfermería, finanzas, software, productos farmacéuticos y el mundo de las empresas emergentes. La buena noticia para los fanáticos de la seguridad psicológica es que descubrimos que, incluso realizando trabajos rutinarios que no son creativos, el rendimiento laboral mejora cuando pasa de niveles bajos de seguridad psicológica (lo que podría considerar situaciones inseguras) a niveles medios. No debería sorprendernos demasiado, ya que los trabajos que son realmente inseguros (en los que siente que no puede pedir ayuda, expresar su opinión, etc.) es probable que tengan muchos problemas que afecten al rendimiento laboral.

Pero cuando pasa de los niveles promedio a los altos de seguridad psicológica, descubrimos que el desempeño en estos trabajos típicos en realidad rechazado. Podríamos pensar que demasiado de cualquier cosa tiene una rentabilidad decreciente, pero en este caso, la rentabilidad pasa a ser negativa: el desempeño laboral requerido empeora. 

¿Por qué sería eso? Como sugerimos, podría ser que un entorno en el que los jefes promuevan el «¡Aquí no hay malas ideas!» view alienta a las personas a correr riesgos cuando no deberían. Pero hay una cuestión más fundamental relacionada con el aspecto de la seguridad psicológica que dice: «Los errores no me culparán en mi contra». Si bien tiene mucho sentido ser tolerante con los errores cuando queremos que la gente asuma riesgos, eso no tiene sentido en la mayoría de los trabajos, la mayoría de las veces, en los que queremos que la gente siga las normas, se ajuste a las normas y no corra riesgos. Un mal desempeño debería tener consecuencias, como han señalado desde hace tiempo los expertos en seguridad psicológica. Pero ese matiz se pasa por alto con demasiada frecuencia: los consultores y los directivos promueven la seguridad psicológica de manera demasiado amplia (es decir, para todo tipo de trabajos, incluidos los que consisten en tareas rutinarias) y, luego, los supervisores de primera línea, reaccionando a lo que les dicen sus directivos, terminan siendo demasiado indulgentes cuando los trabajadores cometen errores que no deben tolerarse.

Supongamos que tuviera un equipo cuyos miembros denunciaran que había casi cero posibilidades de que se les hiciera responsables por cometer errores. La seguridad psicológica se valoraría allí como muy alta. Está bien si su trabajo exige correr riesgos; no está bien si los errores importan.

Las pruebas que respaldan la opinión de que los niveles altos de seguridad psicológica se asocian a contextos en los que la rendición de cuentas por los errores es baja provienen de otra característica del lugar de trabajo: la responsabilidad colectiva, en la que los empleados sienten que están juntos como un grupo responsable del desempeño, aunque no rindan cuentas como individuos. Cuando esa responsabilidad colectiva es muy sólida, puede compensar los efectos negativos que, de otro modo, vemos en el rendimiento laboral debido a los altos niveles de seguridad psicológica. Pero lograr niveles altos de responsabilidad colectiva es un desafío igual —y quizás incluso mayor— que conseguir niveles altos de seguridad psicológica.

Un problema práctico para los empleadores que es difícil de eludir es que sus líderes presionan constantemente a los supervisores de todos los niveles para que sean más duros con los problemas de desempeño laboral y para que hagan que los empleados rindan cuentas por ellos. Presionarlos al mismo tiempo para que creen entornos psicológicamente seguros en los que los empleados sientan que los errores no van a ser culpados en su contra es muy difícil de lograr. Empujarlos a impulsar la seguridad psicológica cada vez más, más allá del nivel promedio, los lleva en dos direcciones difíciles.

¿Qué sacamos de esto? En primer lugar, un recordatorio de que la seguridad psicológica es un concepto centrado en situaciones en las que queremos fomentar la adopción de medidas que impliquen cierto riesgo de fracaso, como aprender un nuevo procedimiento o hacer una lluvia de ideas nuevas.

En segundo lugar, incluso en trabajos normales, las situaciones en las que la seguridad psicológica es muy baja son algo malo. Deberíamos identificar esas situaciones y averiguar cómo solucionarlas, reconociendo que puede que no sea una tarea fácil, ya que pueden provocarlas muchas prácticas y comportamientos diferentes. Algunos aspectos de la seguridad psicológica pueden ser más importantes para una organización que otros y se pueden rastrear por separado, como la tolerancia a las diferencias de las personas. Puede que sea más fácil avanzar en esos aspectos rastreándolos por separado como objetivos a mejorar.

En tercer lugar, también hay algo malo en las situaciones en las que la seguridad psicológica en los trabajos que consisten en rutinas o tareas estandarizadas es muy alta. De nuevo, eso se debe a que los altos niveles de seguridad psicológica perjudican el desempeño de esos trabajos.

En cuarto lugar, aunque la responsabilidad colectiva puede servir como salvaguardia contra los peligros derivados de niveles muy altos de seguridad psicológica, lograr un nivel alto de los primeros es difícil. Es una opción más sencilla no tener un nivel muy alto de esto último. 

Más seguridad psicológica en el lugar de trabajo, lamentablemente, puede que no siempre haga que todo sea mejor.