¿Puede este producto de alta tecnología venderse solo?

Jim Merrick, vicepresidente de marketing de California Vision Tools, dirigió su coche hacia la autopista. Mientras se abría paso entre el tráfico hasta el carril de paso del extremo izquierdo, Jim no pudo dejar de pensar en la decepcionante reunión del personal ejecutivo a la que había asistido esa tarde. California Vision Tools estaba a punto de presentar la segunda generación del producto estrella de animación gráfica de la empresa, Visual Motion 2.0. El equipo de marketing de Jim había elaborado un plan creativo para lanzar el nuevo producto, pero necesitaba más financiación. Cuando Jim presentó el plan de presentación de su equipo en la reunión del personal ejecutivo, todos lo apoyaron hasta que la conversación pasó a centrarse en los costes. Jim se fue de la reunión convencido de que no conseguiría la financiación que buscaba.

Aceleró para adelantar a un Audi. ¿Qué le voy a decir a mi tripulación? pensó. La gente de Jim estaba entusiasmada con el plan de presentación que habían desarrollado y se habían esforzado por ponerlo en marcha a tiempo para la reunión del personal ejecutivo. El esfuerzo los había dado energía, y Jim recordaba muy bien que su entusiasmo no había llegado fácilmente. Le preocupaba que si su equipo tuviera que reducir el plan, la moral del departamento —ya de por sí frágil— se metiera en serios problemas.

Todos los miembros del equipo de marketing de Jim estuvieron de acuerdo en que el plan de introducción de Visual Motion 2.0 tenía que tener un gran impacto. El primer lanzamiento de Visual Motion cambió el mercado de la animación para siempre. El producto, que consistía en una tarjeta adicional para PC con vídeo rápido y un software propietario, se entregaba por menos de$ 10.000 en un ordenador personal capacidades de animación profesional que antes solo estaban disponibles en estaciones de trabajo gráficas durante más de$ 90 000. Visual Motion dio a los desarrolladores de juegos, productores de vídeo y autores de multimedia acceso a la informática y a la potencia creativa a un precio nunca antes posible. Tuvo un éxito inmediato. Los ingresos de California Vision Tools habían crecido a$ 30 millones en tres años. Tras una oferta pública inicial exitosa el año pasado, la empresa tenía una valoración de mercado superior a$ 100 millones en el NASDAQ.

Visual Motion dio a los usuarios acceso a la informática y a la potencia creativa a un precio nunca antes posible.

Sin embargo, en los tres años transcurridos desde que California Vision Tools lanzó su producto inaugural, el mercado cambió. La competencia había lanzado productos que igualaban o superaban el conjunto de funciones de Visual Motion. Aunque Visual Motion todavía tenía un 70% cuota de mercado, Jim sabía que la introducción de este producto sería necesaria para reducir los avances de la competencia y para reforzar la posición de California Vision Tools en la industria como líder indiscutible.

Pero la reunión de intercambio de ideas sobre la introducción del producto con su propio grupo de marketing no había empezado de manera prometedora, recuerda Jim. El grupo había seguido las mociones de analizar las ideas de posicionamiento de los productos recomendadas por Dave Hogan, el director de producto; incluso habían desarrollado un plan básico de publicidad, literatura y ventas. Sin embargo, nadie parecía estar dedicando creatividad o energía a ello. Después de dos horas, la gente empezó a mirar sus relojes y estaba claramente lista para partir.

Jim recordó cómo había mirado por la habitación, deseando que alguien rompiera el silencio. Shelley Pendleton, la directora de publicidad, por fin habló. «Incluso si creamos una campaña que revolucione la forma de hacer marketing en este sector, el personal ejecutivo nunca pagará por ella. Sabe tan bien como yo que piensan que los productos se venden solos».

«Incluso si elaboramos un plan de marketing revolucionario», le preocupaba, «el personal ejecutivo piensa que un producto se vende solo».

De inmediato, toda la sala estuvo de acuerdo. «Sí, ¿por qué nos molestamos?» Lo había dicho Stu Erskine, el director de arte. «Mientras hagamos una hoja de datos, un anuncio con una foto del producto y una carpeta para el personal de ventas, el personal ejecutivo estará contento. No les importa la imagen corporativa ni la excelencia creativa y no tienen el concepto de una campaña de marketing integrada. ¿Por qué luchar por hacer más trabajo, cuando nunca vamos a tener el presupuesto? Querrán que probemos muchas tácticas sin darnos financiación, y acabaremos trabajando hasta las 9 de la noche sin reconocimiento».

El ambiente del grupo en esa reunión había sido debilitante, recuerda Jim ahora, cuando encendió el aire acondicionado de su coche. Cogió su mano contra la rejilla de ventilación del salpicadero durante un momento para sentir la fría corriente de aire. Tener un departamento de marketing sin vida no era lo que Jim había imaginado cuando se incorporó a la empresa hace dos años. Tras ocho exitosos años en el marketing de productos en Silicon Graphics, Jim se fue a California Vision Tools con grandes expectativas. Tenía la esperanza de crear un departamento de marketing estratégico que no solo implementara excelentes campañas de marketing de productos, sino que también utilizara las opiniones de los clientes para ayudar a impulsar la estrategia de la empresa. Sabía que el departamento estaba subdesarrollado, compuesto solo por un director de producto junior y un diseñador gráfico; aun así, había visto una oportunidad de oro para crear el departamento como quería, con personas a las que respetaba y con las que quería trabajar. Jim contrató rápidamente a un director sénior de productos y a varios especialistas en marketing y comunicación con los que había trabajado en puestos anteriores; había creado un grupo que pensaba que no solo sería eficaz en marketing, sino que también podría trabajar en equipo y divertirse.

Sin embargo, lo que claramente había subestimado era el impulso de la empresa por la ingeniería. El grupo ejecutivo se resistió rotundamente a sus planes de cubrir puestos que consideraba obligatorios en cualquier departamento de marketing, como el puesto de director de publicidad. Al final, se rindieron ante él. Pero cuando sus nuevas tropas elaboraron planes de marketing estratégico, tuvieron poco o ningún apoyo en las reuniones del personal ejecutivo. Jim se había dado cuenta de que el personal ejecutivo estaba más interesado en comprobar la precisión de una nueva hoja de datos que en hablar sobre el desarrollo de la marca o el posicionamiento de los productos. Había empezado a temer que sus nuevos empleados acabaran sintiendo que los trataban como poco más que una fábrica de folletos, en lugar de como un departamento que podría participar activamente en la definición de la estrategia general de la empresa y la dirección del producto.

Por supuesto, Jim no podía culpar a los ejecutivos por su concentración. La primera versión de Visual Motion fue tan revolucionaria que la gente se acercó a su puerta para comprarla. La prensa había cubierto bien el producto (y la cobertura había supuesto un pequeño esfuerzo de marketing por parte de la empresa) y el boca a boca se había ocupado del resto. La base instalada se había tragado con impaciencia productos de seguimiento de California Vision Tools, que eran complementos del sistema Visual Motion básico. No había habido competencia durante el primer año y medio, así que cuando los clientes querían las funciones que ofrecía Visual Motion, tenían que comprarlas en California Vision Tools. ¡No es de extrañar que la empresa creyera firmemente en los efectos de construir mejores trampas para ratones!

Pensando una vez más en la reunión de intercambio de ideas de su propia tripulación para la presentación, Jim recordó cómo Dave Hogan finalmente había cambiado los ánimos. Dave estaba inquieto en su silla mientras todos se quejaban del personal ejecutivo. Entonces, de repente, puso los codos sobre la mesa y alzó la voz. «Vamos, chicos, ya lo saben mejor que esto. Si somos gente de marketing madura, tenemos que recomendar lo que sea adecuado para la empresa. Esa es la responsabilidad del grupo de marketing. Si no lo hacemos, solo podemos culparnos a nosotros mismos y seguiremos siendo un taller clandestino táctico, no un departamento de marketing estratégico. Además, está en mi cabeza. Si este producto no se vende porque tenemos una pésima introducción, voy a recibir quejas todos los días de la fuerza de ventas, que de repente tendrá dificultades para pagar el alquiler. El personal ejecutivo empezará a señalar con el dedo y nos preguntarán por qué no le propusimos una introducción mejor».

Jim apoyó inmediatamente a su director de producto. «Dave tiene razón. Sabe que lo es. Esta es nuestra oportunidad no solo de hacer lo correcto desde el punto de vista del marketing, sino también de ganar credibilidad en la empresa. Tenemos que aprovechar todas las oportunidades que tenemos para demostrar el valor del marketing o no mejorará. El hecho es que no se garantiza que la VM 2.0 se venda, por muy buena que pensemos que es. Si está mal posicionado o si el mercado o los concesionarios tardan demasiado en adaptarse, las cosas se pondrán feas por aquí muy rápido. Y si hay recortes, no será en los departamentos de ingeniería ni de ventas».

Shelley asintió con la cabeza y otros en la mesa parecían estar considerando su punto de vista y el de Dave. Y continuó: «Llevamos bastante tiempo con ganas de poner en marcha una campaña de marketing directo en este departamento. Ahora es nuestra oportunidad. Deberíamos enviar un correo a todos los miembros de la base instalada para informarles sobre el producto y hacerles un descuento si lo compran durante los primeros 90 días. Esto aumentará los ingresos iniciales por productos y, al mismo tiempo, nos dará la oportunidad de adquirir experiencia en marketing directo. Apuesto a que puedo vendérselo al personal ejecutivo».

Dave había percibido el cambio de humor en la sala y rápidamente añadió: «¿Y si hiciéramos algo muy importante en el National Animation Show? Faltan seis meses. Se nos ocurre algo genial. En lugar de dar una aburrida conferencia de prensa, organicemos un acto memorable. Podríamos aprovechar esta oportunidad para demostrar que hemos llegado, hablar de nuestra visión a largo plazo y posicionar realmente a California Vision Tools por encima del resto. ¿Y si alquilamos un estudio guay e invitamos a un par de usuarios clave de Hollywood a que nos muestren cómo funcionan realmente estas cosas? Podríamos hacer una demostración de algunas de las nuevas tecnologías en las que estamos trabajando para el futuro y quizás incluso tener una banda después y convertirla en una fiesta. Invite también a nuestros usuarios y haga que se sientan parte de algo especial. Divirtámonos un poco con esto».

Stu intervino: «Si vamos a hacer algo grande, necesitamos un tema y una declaración de posicionamiento que no cambien. Juro que se inventan un mensaje diferente cada vez que publicamos un nuevo anuncio o folleto. Quiero un documento de posicionamiento completo con las ventajas del producto bien respaldadas y los principales puntos de venta. Tiene que decirme exactamente cómo nos enfrentamos a nuestra competencia. Entonces tenemos que incluir esto en un tema que sea memorable. Haré una idea para que la mastiquen. Estamos hablando de hacer que la gente se entusiasme con el nuevo producto de Visual Motion, ¿verdad? ¡Por qué no utilizamos el tema Visual E-motion! Es memorable y podríamos usarlo como tema para el evento, el anuncio, el marketing directo, la comercialización en concesionarios, etc. Podríamos tener una campaña de marketing integrada que realmente mueva el producto».

La idea había gustado a todo el mundo y, de repente, la habitación se llenó de energía. Habían surgido una gran cantidad de ideas sobre el evento, los anuncios, el marketing directo, la literatura y las herramientas de venta que podían desarrollar para apoyar el tema. Al ver a su equipo empezar a unirse, Jim se sintió mejor; sabía lo difícil que podía ser forzar la creatividad cuando la gente se sentía derrotada.

El equipo había elaborado un plan de presentación esquemático y había empezado a discutir los plazos y las medidas a tomar cuando, de repente, Dave detuvo la discusión y puso a Jim en aprietos. «Vale, Jim, estamos todos entusiasmados. Esto realmente podría distanciarnos de todos los competidores que nos pisan los talones. Pero, ¿cómo lo vamos a pagar? Sé que no tiene el dinero en su presupuesto y sé lo ajustados que son los ejecutivos. Entonces, ¿qué va a hacer?»

Jim había golpeado su bolígrafo contra su libreta. No era una pregunta a la que quisiera responder todavía. Pero tampoco quería difundir la energía del equipo. Después de un momento, dijo: «Ese es mi problema. Me ocuparé de ello. Dave, redacte este plan y haga un presupuesto para cada partida para que pueda llevarla a la reunión del personal ejecutivo la semana que viene. Creo que puedo venderlo».

Jim tocó los frenos cuando se acercó a una furgoneta que se movía lentamente por detrás. Esperó unos minutos a que la furgoneta se apartara de su camino. Cuando no lo hizo, Jim cruzó un carril y pasó la furgoneta por la derecha.

Cuando regresó al carril izquierdo por delante de la furgoneta, se le ocurrió que la reunión con el personal ejecutivo había sido, emocionalmente, todo lo contrario a la reunión de intercambio de ideas del departamento de marketing. Mientras que el ambiente de la reunión de intercambio de ideas había ido de pesimismo a entusiasmo, el ambiente de la reunión del personal ejecutivo había empezado bien y, luego, rápidamente se hundió en frustración.

Antes de que comenzara la reunión del personal ejecutivo, Jim se aseguró de estar preparado para presentar el plan de su departamento de la mejor manera posible. Tras la reunión de intercambio de ideas, su grupo se esforzó por elaborar un plan de presentación detallado, con presupuesto y plazos. Mientras tanto, Jim había discutido el plan en detalle con el vicepresidente de ventas, Paul Wheatley, quien apoyó la mayor parte, especialmente las partes que Paul pensaba que generarían ingresos adicionales para su fuerza de ventas. Jim también había intentado sondear a su jefe, Mark Felton. Mark era sin duda un gran visionario de los productos, que tenía un talento único para ver las nuevas tecnologías y definir los productos vendibles. Había trabajado en varias empresas de Silicon Valley como vicepresidente de ingeniería antes de partir para fundar California Vision Tools. Aunque se enorgullecía de ser un CEO completo, no solo un tío de productos, Mark no tenía una formación formal en marketing y parecía ver el departamento de marketing como un grupo funcional responsable de producir material de marketing de la manera más eficiente y económica posible. Tenía muy poco dinero, pero esa calidad había ayudado a la empresa a ser rentable durante los últimos dos años y a ganarse una reputación de preocupación por los costes en Wall Street. Jim estaba preocupado por la respuesta de Mark y, un par de días antes de la reunión del personal ejecutivo, le envió a Mark un borrador del plan. Mark la devolvió un día después con un superficial «Hablemos en el personal ejecutivo» escrito en rojo en la parte superior de la página.

El CEO era un visionario de los productos con poco sentido del papel estratégico que podía desempeñar el marketing.

Jim fue el primero en el orden del día de la reunión, a la que asistieron Mark, los vicepresidentes de ventas e ingeniería, el director financiero y el director de operaciones. Había presentado el plan de introducción durante casi una hora, asegurándose de centrarse en cómo podría derrotar a la competencia e impulsar los ingresos incrementales por encima de la previsión actual. Había habido un ambiente de apoyo en la sala y poco debate hasta que Jim solicitó aumentar la financiación para el evento y la campaña de marketing directo.

Rob Hallman, el director de ingeniería, detuvo a Jim a mitad de la frase. «No quiero echar agua fría a sus planes, porque está claro que su equipo ha estado trabajando duro en ello. Pero tengo 20 proyectos en el calendario de ingeniería que no puedo hacer porque no tengo suficientes ingenieros. Empezamos a quedarnos por detrás de la competencia por primera vez. Para el adicional$ 100 000 si quiere, podríamos contratar a un ingeniero hoy y volver a estar a la vanguardia de la tecnología. Admitámoslo, son los productos los que impulsan las ventas, no las fiestas. La mejor manera de ganarle a la competencia es tener mejores productos antes que ellos».

«Son los productos los que impulsan las ventas, no las fiestas, Jim», dijo el ingeniero jefe.

Amy Meyers, la CFO, estaba de acuerdo, pero por diferentes motivos. «Prometimos que superaríamos los 11 centavos por acción el trimestre que viene en la última conferencia telefónica con analistas», dijo. «Si recibe su dinero adicional, no estoy seguro de que podamos hacerlo. Nuestras acciones podrían caer en picado: Wall Street castiga a las empresas de alta tecnología que no hacen sus números. No tengo que recordarle que esto afectaría al valor de las opciones sobre acciones que tanto se ha esforzado por ganar. Por fin tiene la oportunidad de ejercitarlos y fácilmente podrían valer la mitad».

Paul había colaborado para ayudar a su amigo Jim: «Piense en los ingresos incrementales. Si vendemos más productos, tendremos más dinero para gastos para todos. Jim ha presentado un buen plan para que nuestro producto más importante avance más rápido en el mercado. Me gusta la idea de enviar por correo a la base instalada y hacer que compren antes. ¿Cómo podemos no aprobar algo así? ¿No es por eso que estamos aquí?»

«La VM 2.0 no se vende sola», añadió Jim rápidamente. «Nuestros competidores están atacando a Visual Motion. Somos cosas viejas, quiero decir, eso es lo que escucha el mercado. Para contrarrestar eso, tenemos que difundir el mensaje de que la máquina virtual 2.0 será el doble de rápida que nuestro principal competidor y tendrá dos nuevas funciones de animación que nadie más ofrece».

«El dinero del marketing no nos dio esas funciones», dijo Rob. «Los dólares de ingeniería sí».

Mark levantó la mano. «No nos pongamos tensos, amigos. Es un buen debate y lo necesitamos. Creo que Jim ha elaborado un plan bastante bueno y es bueno ver que su departamento piensa en ello. Antes de tomar cualquier decisión, quiero saber si realmente podemos crear este producto». Mark miró a Lois Mercer, la COO, que estaba sentada a su izquierda.

«Si la ingeniería cumple con todos sus plazos, lo que sería la primera vez, por cierto —sin ánimo de ofender, Rob— tendremos unidades antes de la inauguración de la feria de animación», dijo Lois. «Pero no puedo garantizar que tengamos todas las unidades que quiere. Así que la pregunta es: ¿Gastamos el dinero en aumentar la demanda de un producto que no estamos seguros de poder fabricar en grandes cantidades?»

Rob había empezado a decir algo, pero Jim lo interrumpió. «Antes de descartar nuestro plan de presentación de las manos, recuerde que solo tiene una oportunidad de presentar un producto. Si lo hace mal, solucionar los problemas del mercado le costará el doble, como mínimo, sin mencionar la pérdida de ingresos por no articular claramente las ventajas del producto desde el principio.

«Mírelo estratégicamente. Con esta introducción, tenemos una oportunidad de oro para articular nuestra historia con claridad y fijar la agenda del mercado. Podemos utilizar el nuevo producto como un atractivo para que la prensa, los concesionarios, los clientes, los expertos y otros estén allí; entonces podemos dedicar la mayor parte del tiempo a comunicar nuestra visión y estrategia generales. Será más difícil para nuestros competidores mantenerse al día, porque podemos definir el futuro de una manera que se adapte perfectamente a nuestro plan de productos. Si la prensa lo cree, conseguimos una gran victoria. Debe ver las iniciativas de marketing como esta como herramientas estratégicas que nos ayudan a alcanzar los objetivos generales de la empresa. Cuanto más evolucione el sector y más competidores tengamos, más importante será el marketing, así que, ¿por qué no ponerse a la vanguardia? Mi departamento se está apuntando a trabajar hasta tarde porque todo el mundo cree que es muy importante para todos nosotros».

Mark intervino con el tono conocido de su voz que dejó claro a todos los presentes que la discusión había terminado. «Me parece que todos los puntos clave están sobre la mesa. Jim, entiendo lo que dice sobre nuestras oportunidades. Visual Motion 2.0 será nuestro pan de cada día durante los próximos dos o tres años, y lo necesitamos para vender bien o hablar del precio de las acciones no tendrá sentido. Pero me inclino a decir que mantengamos el plan de marketing dentro del presupuesto. Aun así, permítame pensarlo un poco más durante uno o dos días y responderle con una decisión. Sea cual sea mi decisión, asegurémonos de que todos los departamentos dan prioridad a Visual Motion 2.0 y de que no nos saltamos la fecha de envío». Mark dirigió entonces al grupo con firmeza a los demás puntos del orden del día.

Jim, reflexionando sobre ambas reuniones ahora que iba más despacio y se acercaba a su salida, consideró su siguiente movimiento.

El departamento de marketing necesita más dinero para una presentación de producto llamativa. ¿O sí?

Lori Hunter Livingston es un consultor independiente de marketing y estrategia para empresas de alta tecnología y otras empresas en crecimiento. Vive en Woodside, California.

California Vision Tools parece una historia de éxito de alta tecnología. La empresa ha llegado a dominar un mercado en crecimiento mediante la creación de productos que ofrecen un valor irresistible para los clientes. Cuenta con la financiación que necesita para seguir creciendo rápidamente. El CEO es un visionario de los productos con competencia técnica y credibilidad. El COO añade el pragmatismo operativo que a menudo falta en los equipos directivos jóvenes. Con la maduración del mercado, lo que necesita ahora es un vicepresidente de marketing que pueda hacer que el resto del equipo directivo comience a actuar estratégicamente. Por desgracia, Jim Merrick no parece cumplir con los requisitos.

La situación de Merrick no es inusual. Los profesionales del marketing del mundo de la alta tecnología suelen sentirse infravalorados y sobrecargados de trabajo. Los ciclos de los productos sobre el terreno suelen ser muy cortos y las actividades de marketing táctico necesarias para respaldar una sucesión rápida de presentaciones de productos pasan factura incluso a los departamentos más enérgicos y entusiastas. Esta carga táctica puede agotar la capacidad del equipo de marketing de superar sus responsabilidades operativas y proporcionar una verdadera dirección de marketing estratégico a la empresa. En California Vision Tools, el personal de marketing ve la necesidad de contribuir a nivel estratégico; saben que la empresa necesita una visión que aproveche las ventajas diferenciadoras de sus productos y una hoja de ruta que ayude a dirigir la inversión en desarrollo y marketing en un entorno competitivo cada vez más duro. Pero no han podido transmitir ese entendimiento al grupo ejecutivo a través de Merrick. Se sienten vulnerables. Saben muy bien que si la empresa fracasa, el marketing será un blanco fácil; y su vulnerabilidad ha llevado a un comportamiento defensivo que ha alejado al resto del equipo ejecutivo.

Qué mal porque, en teoría, el equipo de Merrick tiene razón. Es exactamente en este momento de la historia de la empresa cuando las consideraciones de marketing estratégico deben empezar a entrar en juego en el proceso de toma de decisiones del equipo ejecutivo. La empresa ha demostrado a los posibles competidores que existe un mercado rentable para esta categoría de productos y ahora se enfrenta a graves amenazas para su dominio. Aunque la rapidez de comercialización y el control de los costes siguen siendo esenciales, no son suficientes por sí solos para que la empresa siga creciendo y sea rentable. Desarrollar un plan estratégico integrado es tan importante como cumplir con la fecha de envío.

En gran parte, el propio estilo de gestión de Merrick va en su contra. En este momento, no tiene la credibilidad que debería tener al formar parte de un círculo íntimo de altos directivos. Los fundadores de California Vision Tools crearon una empresa de éxito al lanzar primero el producto correcto, con una inversión mínima en marketing. Merrick era un forastero contratado en previsión de una oferta pública inicial y no ha podido cambiar su imagen ni convencer a los demás altos ejecutivos de que es un buen jugador de equipo.

Parece que, cuando lo contrataron, Merrick no aclaró las expectativas de la gerencia en relación con su personal, el presupuesto y la función del marketing. Como resultado, tuvo un comienzo difícil, ya que se enzarzó en una batalla con su jefe desde el principio por los niveles de personal de su departamento. Aunque finalmente obtuvo la aprobación de la plantilla, pasó a ser personal de su departamento de marketing como marketing comunicaciones departamento. Contrató a especialistas en comunicación externos, por lo que perdió la oportunidad de tender puentes con otras partes de la empresa y añadir profundidad a su equipo mediante la contratación de personal de los departamentos de ventas e ingeniería de California Vision Tools. Es más, no ha podido desarrollar una relación de trabajo productiva con el CEO, como lo demuestra su decisión de enviar a Felton el plan de presentación en lugar de sentarse a hablar con él antes de la reunión del personal ejecutivo.

Quizás lo más perjudicial es que Merrick ha tolerado e incluso ha añadido a la mentalidad de asedio en su propio grupo. El resto de la empresa se ha convertido en el enemigo. Aunque Merrick y Dave Hogan, el director de producto, hablan de hacer lo que es correcto para la empresa, está claro que están empeñados en demostrar su valía. Como resultado, al equipo le entusiasma planificar una presentación de Visual Motion 2.0 que sea grande, revolucionaria o memorable, no una que haga bien un trabajo importante con un gasto mínimo.

Lamentablemente, Merrick ha tolerado e incluso aumentado la mentalidad de asedio en su propio grupo.

Merrick acudió a esa reunión del personal ejecutivo decidido a volver a su atribulado equipo como un héroe de batalla con la financiación incremental que le habían desafiado a conseguir. Convencido de que lograr este objetivo era fundamental para revitalizar su equipo, defendió sin descanso su plan sin abordar las preocupaciones operativas y financieras planteadas. Si hubiera demostrado una perspectiva más amplia de la dirección general y hubiera reconocido las preocupaciones fundadas de sus compañeros, el personal ejecutivo habría estado más dispuesto a aceptar su afirmación de que era esencial utilizar esta introducción para apuntalar la posición de liderazgo de la empresa.

Merrick aún puede salvar el valor estratégico de la introducción. Debería dar marcha atrás en su solicitud de financiación incremental. Debería volver a hablar con el CEO Mark Felton con el reconocimiento de que los objetivos estratégicos más importantes de su plan se pueden cumplir con una inversión incremental mínima. Bastaría con un esfuerzo de correo directo específico y una conferencia de prensa bien planificada y bien ejecutada con motivo del lanzamiento. La empresa no necesita organizar una fiesta cara y llamativa. La clave para lograr los objetivos estratégicos de Merrick para el lanzamiento consiste en convencer al CEO de que haga que el personal ejecutivo desarrolle una visión a largo plazo para California Vision Tools que pueda expresarse en la conferencia de prensa. Dado que California Vision Tools es líder del mercado, la gente lo escuchará. Merrick debería sugerir además que su departamento pruebe la iniciativa de marketing directo a pequeña escala para medir su eficacia y, posiblemente, comparta el coste de la prueba con el departamento de ventas. Entonces debería volver a su equipo para apoyar plenamente la decisión del personal ejecutivo y llevar consigo a Mark Felton. Será la oportunidad de Felton de dar las gracias al equipo por el arduo trabajo realizado, de expresar su apoyo a los elementos clave del plan y de explicar la decisión del personal ejecutivo en materia de financiación. Y empezará a alinear a Merrick con el resto de los altos directivos, que es donde debería haber estado desde el principio.

El personal ejecutivo debe expresar su visión en la conferencia de prensa del lanzamiento del nuevo producto.

A largo plazo, Merrick y su equipo deben centrarse en el factor de éxito más importante de una empresa como California Vision Tools: la inversión en investigación y desarrollo que conduzca a productos diferenciados que satisfagan una necesidad de forma más rápida y mejor que la competencia. Su departamento será verdaderamente estratégico cuando apoye este objetivo. Las áreas clave en las que Merrick y su equipo pueden ayudar incluyen:

• análisis de la competencia: mantener a la empresa al tanto de la evolución y las implicaciones de la competencia;

• análisis de clientes: hacer que las opiniones de los clientes formen parte del proceso de desarrollo para garantizar que los productos aborden las necesidades clave de los clientes;

• servicio de atención al cliente: trabajar para fidelizar a los clientes y ayudarlos a retenerlos ante la dura competencia; y

• comunicaciones: articular una visión que eleve el listón para la competencia y mantenga satisfechos a los clientes.

Para añadir valor en estas áreas, Merrick tendrá que sustituir a algunos especialistas en marketing y comunicación por profesionales del marketing de productos y el servicio de atención al cliente, y subcontratar parte del trabajo de comunicación táctica. Hacer esos cambios no va a ser fácil. Pero creará un departamento más eficaz y satisfecho, uno que pueda desarrollar y obtener apoyo para una hoja de ruta estratégica que mantenga a California Vision Tools por delante de la competencia.

Eileen M. Rudden es vicepresidente y COO de la División de Redes Públicas de Lotus Development Corporation en Cambridge, Massachusetts. Dirigió marketing de productos en Lotus durante dos años.

Nunca he conocido a un vendedor (por definición, una persona creativa) que no pudiera encontrar una forma creativa de gastar más dinero del disponible. Merrick y los miembros de su equipo dan en el blanco en términos de ideas, pero se van muy lejos en lo que respecta al extra$ 100 000 creen que tienen que hacer su trabajo.

El mercado de California Vision Tools parece perfecto para el marketing directo o el marketing a través de nuevos medios, como la World Wide Web. La empresa vende unos 3000 sistemas al año en un mercado muy bien definido formado por desarrolladores de juegos, productores y autores de multimedia. Además, esta es la segunda versión del producto de la empresa, lo que significa que va a ser una base instalada. Es necesaria una campaña de correo directo dirigida a los clientes actuales.

No entiendo por qué el departamento de marketing tiene tantas dificultades para conseguir los fondos necesarios. El lanzamiento de este producto es la contribución inmediata más importante de Merrick a la empresa. Incluso si el grupo quiere planificar un$ Una campaña de 100 000 000 que incluye la organización de una fiesta, no debería haber ningún problema. ¿A dónde se ha ido ese presupuesto de marketing?

En parte, parece que Merrick ha desperdiciado una buena cantidad de dinero en personal innecesario. Una empresa que vende 3000 sistemas al año no necesita un director de publicidad ni un director de arte. Estoy seguro de que Merrick puede comprar fantásticos servicios ajenos a su empresa siempre que los necesite. Parece que Merrick piensa que sigue en Silicon Graphics en lugar de en una empresa más pequeña. Es fácil agotar la flexibilidad de su presupuesto contratando antes de lo que necesita.

Sospecho que la incapacidad de Merrick para trabajar dentro del presupuesto también ha agotado la paciencia de sus compañeros. Una frustración a largo plazo probablemente explique su falta de apoyo a la financiación incremental. No necesita más financiación para una iniciativa de marketing básica.

Entonces, ¿qué debe hacer Merrick? Teniendo en cuenta su personal y su situación actuales, debe volver con su equipo y analizar con ellos las preocupaciones del personal ejecutivo. Debería declarar su compromiso de implementar el plan que su equipo le propuso, pero dentro de su presupuesto actual. Tal vez el equipo pueda convertir su fiesta en una fiesta virtual a través de la Web. Al fin y al cabo, se venden a expertos en tecnología. (Y, como Merrick debe saber, fomentar el boca a boca positivo entre los líderes de opinión es un enfoque probado y cierto, y relativamente económico). El grupo de marketing también debe revisar sus planes actuales en detalle y buscar otras áreas en las que puedan recortar para apoyar este esfuerzo tan importante del año.

Merrick tendrá que implementar el plan que su equipo quiere dentro del presupuesto actual.

Merrick debe tener en cuenta que con esta campaña está sentando las bases de todos sus futuros esfuerzos de marketing. Más adelante, el departamento de marketing lo hará necesita más financiación y Merrick tendrá que convencer a sus colegas orientados a la ingeniería de que las inversiones adicionales en marketing pueden y producirán resultados superiores a las previsiones. La mejor manera de hacerlo es asegurarse de que su iniciativa actual, que se lleva a cabo dentro del presupuesto, produzca resultados mensurables. Como los resultados del correo directo se pueden medir fácilmente, no debería tener problemas para generar los datos necesarios.

Merrick no necesita renunciar a su objetivo de crear un equipo de marketing estratégico con mucha energía. El lanzamiento exitoso de Visual Motion 2.0 será el principio de una racha de victorias. ¿Qué productos y servicios adicionales necesitan sus principales clientes? ¿Hay nuevas funciones en Visual Motion 2.0 que le permitan entrar en nuevos mercados?

Hacer coincidir las nuevas inversiones de marketing con nuevos mercados o clientes puede ser más fácil de vender al personal ejecutivo. Merrick necesita crear un consenso con ellos sobre las estrategias y tácticas de los competidores que se están llevando acciones de la empresa. Si un mejor marketing ahuyenta a la competencia, no tendrá problemas para conseguir el apoyo de los directivos. Si el problema es una brecha de funciones en mercados selectos, quizás se necesite más financiación para la ingeniería.

A medida que Merrick avance con este lanzamiento y sus planes para el futuro, su aliado más valioso será el vicepresidente de ventas. ¿Qué CEO rechazaría la insistencia combinada de los departamentos de marketing y ventas, especialmente si prometen resultados por encima de lo previsto? Merrick también descubrirá que puede apelar a la inclinación ingenieril del CEO y el vicepresidente de ingeniería realizando pruebas piloto rápidas de sus planes con controles estrictos para demostrar que las inversiones incrementales arrojarán resultados superiores a las expectativas. Recuerde, con su$ 10 000 productos, California Vision Tools no necesita vender muchos sistemas adicionales para recuperar$ 100 000 en fondos de marketing adicionales.

Roger Sippl es el fundador, CEO y presidente de Visigenic Software en San Mateo, California. También es el fundador y exdirector ejecutivo de In-formix Corporation en Menlo Park (California) y cofundador y miembro del consejo de administración de Vantive Corporation en Santa Clara (California).

Merrick debería decirle a su equipo de marketing que deje de lloriquear y resuelva los problemas de la empresa o que busque otra empresa en la que puedan sentarse y pulir sus llaves Phi Beta Kappa. De hecho, si realmente quiere que el nuevo producto de California Vision Tools tenga éxito, debería ir más allá: su primer movimiento debería ser decirle a Shelley Pendleton y a Stu Erskine que hagan las maletas. Las personas que no se sienten motivadas por la oportunidad fundamental de su empresa porque no les gusta la forma en que se percibe sus funciones son personas que quieren crédito por algo que aún no han hecho. Si California Vision Tools no tuviera otros problemas, Pendleton y Erskine podrían salvarse con una buena gestión, pero no creo que Merrick ni nadie más de la empresa tenga tiempo libre para rehabilitarse. Es un momento crítico para California Vision Tools; la cabeza de todo el mundo tiene que estar puesta en el juego y centrarse en lanzar el nuevo producto.

Las personas que no están motivadas porque no se sienten valoradas quieren crédito por algo que aún no han hecho.

En cuanto a la campaña de marketing para el lanzamiento, Merrick tiene que elaborar un plan conservador, es decir, que se ajuste o sea inferior al presupuesto. Un derroche de gastos antes de que la verdadera fecha de envío sea definitiva es simplemente una locura. Pero Merrick también debería desarrollar un segundo plan, más elaborado, y tenerlo listo para lanzarlo a medida que se desarrolle el lanzamiento, si queda claro que la ingeniería y la fabricación están sincronizadas, según lo previsto y producen un producto ganador. La empresa necesita un marketing ágil y serio ahora mismo, pero aun así debe estar preparada para causar un gran revuelo, oportuno y que redefina la empresa. Está bien que el plan de contingencia alcista supere el presupuesto; si se presenta la buena noticia, el gasto adicional estaría totalmente justificado.

Suponiendo que Merrick siga mi consejo con respecto a Pendleton y Erskine, la creación e implementación de ambos planes no deberían ser demasiado difíciles de lograr. Para empezar, Merrick podría utilizar parte de los fondos liberados recortando esos dos salarios para reforzar los esfuerzos internos de lanzamiento y contratar a una empresa de RR.PP. con mucha energía para que se encargue del plan de lanzamiento más elaborado, si es justificado. California Vision Tools recibirá mucho más por su dinero si Merrick contrata a un grupo externo de alta calidad durante un período breve, en lugar de gastar valiosos fondos a lo largo del año en dos empleados lentos. Lo mejor de todo es que el esfuerzo adicional se puede programar exactamente para cuando la empresa lo necesite.

En este caso, el tiempo es fundamental, ya que el departamento de marketing tiene que estar preparado para varias fechas de envío posibles. Los productos altamente técnicos no suelen cumplir su objetivo de lanzamiento y, a veces, fracasan gravemente. Pero eso no es excusa para que el departamento de marketing también flaquee. Y eso trae a colación otro punto: independientemente del momento del lanzamiento y de las restricciones presupuestarias, Merrick debe asegurarse de que su equipo de marketing interno no pase por alto los aspectos fundamentales. Por fundamentales, me refiero a mantener los ingresos ante un nuevo lanzamiento pendiente centrándose en los mercados o canales en los que el producto original nunca llegó (¿mercados extranjeros? ¿revendedores de valor añadido?) ; prestar atención a la base instalada; preparar un buen plan de migración de actualizaciones y asegurarnos de que los formadores de opinión de la prensa y los analistas sepan todo lo que deben: cuando deberían, sobre el nuevo producto y su potencial.

Independientemente de las restricciones presupuestarias o del calendario del lanzamiento, debe asegurarse de que su equipo no descuide los aspectos fundamentales.

Cuando llegue el momento de presentar el plan de marketing ampliado, Merrick debería estar preparado para adoptar una postura importante de apostar su trabajo y proponer el uso de recursos externos para obtener una ventaja rápida. En ese momento, con el lanzamiento yendo bien, Merrick debería estar preparado para respaldar sus ideas con beneficios de costo/recompensa demostrables y defendibles, basados en previsiones más altas a corto y largo plazo de ingresos, beneficios, beneficio por acción, cotización de las acciones y cuota de mercado. Supongo que Merrick no sentirá la necesidad de pronunciar un discurso apasionado en este encuentro —las cifras hablarán por sí solas— y el CEO estará listo para atacar.

Cuando Merrick haga todo esto y se demuestre que tiene razón y es capaz, el marketing pasará a ser una parte estratégica de la organización y se habrá ganado el derecho a participar y liderar. Si los miembros del personal de marketing quieren demostrar su valía, este es el difícil trabajo que se requiere. Hablar solo de las cosas que tienen ganas de hacer es una señal de pensamiento egocéntrico e inmaduro. Si Merrick y su equipo no entienden, verbalizan ni actúan en función de las necesidades estratégicas de la empresa, en efecto, están obligando al resto de la empresa a tratarlas como una simple fábrica de folletos.

El respeto no es un derecho natural; hay que ganárselo. La concesión de un título solo conlleva una pequeña cantidad de autoridad; después de eso, la autoridad debe ejercerse de manera efectiva o no crece.

Paul G. Lego es el CEO interino de Virage, una empresa emergente de San Diego (California) con tecnología para la recuperación de información visual. Es asociado de Sutter Hill Ventures en Palo Alto y anteriormente fue director de operaciones de Digidesign en Menlo Park (California).

Los problemas de Merrick comenzaron mucho antes de cualquiera de las dos reuniones que plantearon su dilema. Sus problemas comenzaron cuando contrató personal de marketing que la empresa aún no necesitaba. O quizás comenzaron cuando se incorporó a la empresa y no evaluó con precisión sus necesidades de marketing en su fase actual de desarrollo. Merrick se enfrenta a importantes desafíos (incluida la reorganización de su departamento), pero sería útil tener en cuenta sus dificultades desde una perspectiva más amplia. Este caso pone de relieve los problemas que, según mi experiencia, tienen muchas empresas de Silicon Valley con sus departamentos de marketing.

En las primeras etapas del crecimiento de una empresa de tecnología, el líder de marketing debe concentrarse en poner en marcha lo esencial. A diferencia de un nuevo producto de consumo, un producto tecnológico suele venderse solo; la empresa se queda con todas las ventas que puede gestionar si el producto resuelve bien el problema de alguien y si los clientes hablan de ello entre sí. El boca a boca genera estas ventas, y las tareas de marketing muy básicas tienen una enorme influencia, por ejemplo, redactar una buena hoja de datos, desarrollar una lista de precios clara, preparar una guía de preguntas y respuestas para el personal de ventas y el canal de concesionarios, así como un documento de posicionamiento competitivo que detalle claramente las ventajas del producto en comparación con la competencia. Estas actividades sencillas y básicas ofrecen el mayor valor para una empresa joven. Las campañas de marketing ostentosas suelen ser malas inversiones en este nivel de desarrollo de una empresa.

California Vision Tools aún se encuentra en las primeras etapas de su crecimiento. Con el tiempo, la empresa tendrá que redoblar sus esfuerzos de marketing, pero por ahora lo básico es lo que más saca provecho del dinero. ¿Cuándo debería la empresa pasar a la siguiente etapa? Cuando California Vision Tools y sus competidores cuenten con sus infraestructuras de marketing. Ahí es cuando la empresa debería empezar a comercializar de forma más agresiva para diferenciar sus productos y generar nuevas ventas. Las empresas que compiten en el mercado del software de bases de datos, como Oracle e Informix, han pasado a esa etapa. Han llegado a los primeros usuarios de su mercado y ahora utilizan medidas más sofisticadas para conseguir el siguiente pedido de clientes. En ese momento, para generar clientes potenciales más importantes, las empresas deberían diseñar una campaña de publicidad y relaciones públicas más sofisticada, desarrollar iniciativas de correo directo más exhaustivas y trabajar con socios (vendedores de ordenadores, por ejemplo) para llegar a una base de clientes más amplia. (El proveedor del ordenador puede recomendar a los clientes el producto de software).

Lamentablemente, no veo ningún indicio en este caso de que Merrick esté prestando atención a lo básico. Merrick venía de la exitosa Silicon Graphics y, si nunca ha trabajado para una empresa más pequeña, puede que nunca haya descubierto la necesidad de hacer bien lo básico. Cuando llegó a California Vision Tools, dio un paso en la dirección correcta al contratar a un director de producto sénior. Pero luego, por error, decidió dotar a su departamento de especialistas en comunicación de marketing y, por lo tanto, creó un conflicto inevitable entre los proyectos que su personal disfrutaba hacer y lo que era correcto para la empresa.

Habría sido más prudente contratar a más directores de producto en su lugar. Los directores de producto son fundamentales para el éxito inicial del marketing en las empresas de tecnología. Por lo general, son ingenieros con un firme conocimiento técnico de los productos y mercados de la empresa. Pero también poseen buenas habilidades de comunicación y análisis empresarial. Los directores de producto deben ser responsables de cuatro cosas: la estrategia del producto (como los precios, el análisis de la competencia y la definición de los nuevos requisitos de los productos); la comercialización (como desarrollar hojas de datos y gestionar la publicidad, el correo directo y las ferias comerciales); el apoyo a las ventas (incluye responder a las preguntas sobre los productos de la fuerza de venta directa, hacer presentaciones para los clientes y participar en la formación de los concesionarios o del personal de ventas); y gestión de los programas (crear y dirigir un equipo de productos y gestionar un nuevo producto de desde el inicio hasta el lanzamiento). Se trata de un conjunto amplio de habilidades y refleja las habilidades de los directores generales de los niveles superiores de la empresa. He descubierto que los buenos directores de producto suelen convertirse en directores de unidades de negocio, vicepresidentes de operaciones y, finalmente, presidentes de empresas.

Si Merrick hubiera contratado a un grupo de directores de producto con experiencia, podría haber tenido un plan más simple y económico que llevar a la reunión del personal ejecutivo. En cambio, contrató a un equipo de especialistas en marketing y comunicación que estaban más inclinados desde el principio a desarrollar campañas sofisticadas y caras. Les gustan esas campañas y ven la necesidad de tenerlas en todas partes. Si lo único que tiene es un martillo, todo parece un clavo.

Merrick no ha logrado hacer coincidir las necesidades de marketing de la empresa con su fase de desarrollo.

El problema, finalmente, puede ser el propio Merrick. Puede que no sea la persona adecuada para California Vision Tools en esta etapa del desarrollo de la empresa. El CEO probablemente lo contrató con la creencia de que lo que se necesitaba era un agente de marketing exitoso de una empresa exitosa. Pero, al parecer, ni él ni Merrick entendieron la importancia de hacer coincidir el liderazgo de marketing con la fase de desarrollo de la empresa. Este es un problema fundamental en Silicon Valley, donde hay una gran rotación de líderes de marketing. Una empresa que conozco pasó a tener siete vicepresidentes de marketing en cuatro años. Tengo la impresión de que el mandato medio de un vicepresidente de marketing en las empresas de alta tecnología de la costa oeste es de dos años. Muchas empresas no entienden lo que necesitan de sus líderes de marketing y, por lo tanto, queman a un montón de buenos profesionales de marketing.

Kenan E. Sahin es el fundador y CEO de Kenan Systems Corporation, una empresa de desarrollo de software compuesta por 150 personas con sede en Cambridge, Massachusetts. Antes de fundar su empresa en 1982, Sahin fue profesor en la Escuela de Administración Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts en Cambridge.

No cabe duda de que Merrick se enfrenta a un dilema, pero el CEO de California Vision Tools, Mark Felton, también se enfrenta a uno. De la descripción de la reunión se desprende claramente que la empresa sufre una rígida departamentalización. Merrick y otros altos directivos de California Vision Tools se identifican con su propio personal y sus propios objetivos profesionales. Son miopes y, a la larga, eso perjudicará a la empresa. Es responsabilidad de Felton ayudar a sus directivos a trabajar para lograr objetivos integrados.

Felton debería preocuparse al salir de la reunión. El plan de presentación de Merrick refleja los intereses del personal de marketing, pero no tengo ninguna idea clara del caso de que refleje la cultura y los objetivos de la empresa. El caso no presenta el plan de Merrick en detalle, pero, extrapolando su génesis en la reunión del personal de marketing, sospecho que es superficial. Dudo que se deba a la comprensión de la forma en que los clientes ven el producto, la competencia o los riesgos. Más bien, parece reflejar el deseo de los miembros del personal de ejercitar sus talentos.

Dudo que el plan de marketing surja de la comprensión de la forma en que los clientes ven el producto.

Cuando Meyers y Hallman cuestionan el plan de Merrick, sus comentarios se centran en minimizar los riesgos. Pero me pregunto si las suposiciones en las que se basan sus preocupaciones son válidas o parroquiales. Merrick no consultó con los directores antes de la reunión, y ese es otro síntoma de la departamentalización en California Vision Tools. Todas las partes presentes en la reunión del personal ejecutivo consideran que sus propios objetivos son los más esenciales para el éxito de la empresa. Como CEO, me molestaría que los miembros de mi personal ejecutivo se comportaran como islas. Solo puede debilitar el impulso de crear una fuerte congruencia entre las estrategias y los objetivos de la empresa.

Según mi experiencia, la departamentalización es muy común en las empresas jóvenes y en crecimiento. A menudo, justo antes de que una empresa cotice en bolsa, incorpora especialistas. El CEO y la junta creen que es más seguro seguir adelante con un vendedor, CFO o COO experimentado. Pero los especialistas quieren demostrar lo buenos que son y suelen aplicar las fórmulas que conocen bien. Merrick, por ejemplo, quiere demostrar sus habilidades de marketing y quizás traiga consigo una agenda basada en sus experiencias en Silicon Graphics. Sin embargo, sus ambiciones pueden no ser apropiadas para California Vision Tools en esta etapa de su crecimiento.

Mi consejo para Felton es el siguiente: organice una reunión de inmediato con Merrick, Dave Hogan, Lois Mercer y Rob Hallman. El objetivo de la reunión sería lograr una comprensión mutua de los objetivos, los riesgos y los planes de acción. El orden del día debería ser el siguiente:

• Haga que todos los directivos repasen rápidamente los objetivos de California Vision Tools, su cultura, las razones de su éxito en el mercado, su posición en relación con la competencia y la importancia fundamental de los plazos, como tener Visual Motion 2.0 preparado para el NAS.

• Haga que Merrick y el director de producto Hogan hablen sobre los desafíos de ingeniería para forzar un cambio de perspectiva. Haga que el COO Mercer y Hallman, el director de ingeniería, hablen sobre las ventajas de un lanzamiento de marketing.

• Por último, obligar a los gerentes a evaluar sus suposiciones y a buscar alternativas de manera más amplia. Haga preguntas como: ¿Y si la empresa lanzara la máquina virtual 2.0 sin una campaña de presentación? O con una campaña que cueste$¿50 000 en fondos incrementales? $¿150.000? ¿Qué pasaría con la cuota de mercado si la empresa esperara un año para lanzar la VM 2.0? ¿Seis meses? ¿Le beneficiaría esperar a ver lo que hace la competencia en los próximos 12 meses? ¿Y si la campaña de presentación genera con éxito la demanda de un producto que no está listo para su lanzamiento? ¿Esto llevará a los clientes a la competencia? ¿El NAS es importante o el lanzamiento puede esperar hasta más tarde?

Tras la reunión, pida a Merrick y Mercer que nombren a Hallman y Hogan como grupo de trabajo para estudiar más a fondo las cuestiones y hacer recomendaciones en la próxima reunión del personal ejecutivo. En esa reunión, observe atentamente qué tan bien interactúan los directivos y con qué eficacia se han comunicado entre sí.

Si aún no le gusta lo que ve, lance la VM 2.0 con cautela y dedique algo de tiempo a hacer que los departamentos de marketing e ingeniería trabajen más estrechamente.