¿Pueden las pequeñas empresas ayudar a los países a competir?

Durante la mayor parte de este siglo, fue un sentido común en los negocios que el éxito venía con el tamaño. Luego llegó la década de 1980, y este pedacito de sabiduría gerencial —como la mayoría de las demás— se puso patas arriba. Mientras las empresas infladas reducían su tamaño, las pequeñas proliferaban. Según un hallazgo muy publicitado del investigador del MIT David Birch, las pequeñas empresas de menos de 100 empleados eran responsables de hasta ocho de cada diez nuevos puestos de trabajo. Cuando muchas grandes empresas tardaron en responder a los cambios de la tecnología y los mercados, las pequeñas empresas estuvieron a la vanguardia de la innovación, una tendencia simbolizada por la empresa emergente de alta tecnología en Silicon Valley de California y la Ruta 128 de Boston.

Así que lo que antes era una obviedad —que lo grande es necesariamente mejor— se ha convertido en el centro de un debate muy disputado. Según el lado del que se encuentre, o las pequeñas empresas son intrínsecamente dinámicas, innovadoras y emprendedoras (a diferencia de las lentas burocracias corporativas) o las pequeñas empresas están atrasadas, aisladas, hambrientas de I+D y condenadas a la extinción en el mercado o a ser adquiridas por los poderosos gigantes mundiales.

El problema de este debate es que sus imágenes de las pequeñas y las grandes empresas son estáticas en un momento en que ambas están cambiando. Ninguno de los dos estereotipos es adecuado para caracterizar la diversidad y la complejidad de las relaciones económicas en los negocios actuales. La pregunta sigue siendo: ¿Cuál es el lugar de las pequeñas empresas en la economía global? En pocas palabras:¿Pueden las pequeñas empresas ayudar a los países a competir?

Los libros, informes y otros textos de los que se habla aquí representan un importante paso adelante en la discusión sobre las pequeñas empresas. En conjunto, sirven para replantear el debate al hacer tres afirmaciones importantes y, curiosamente, contradictorias.

1. Las pequeñas empresas son lo más importante donde menos predominan.

El propio término «pequeña empresa» evoca imágenes de los sectores de servicios o venta minorista, donde las pequeñas empresas son las más comunes. Sin embargo, si la cuestión es la competitividad internacional, lo que hay que buscar es la industria manufacturera, que, al menos por el momento, domina el comercio internacional. Las pequeñas empresas representan una pequeña parte del sector manufacturero de EE. UU. Pero en la escala de la competencia internacional, el desempeño de un pequeño fabricante de herramientas y troqueles o un taller de corte de metales pesa más que el de una zapatería, empresa de catering o 7-Eleven local.

Los aproximadamente 355 000 fabricantes estadounidenses con menos de 500 empleados son responsables de aproximadamente 46% del valor añadido en los productos fabricados en EE. UU. Se inventan qué TechnEcon, el boletín del Instituto de Tecnología Industrial de Michigan, lo denomina la «base» de la economía manufacturera. En gran medida, la competitividad de las principales empresas manufactureras estadounidenses depende de estos pequeños proveedores. Incluso las empresas altamente integradas, como General Motors, gastan más de la mitad de cada dólar de venta en compras a proveedores. Reducir a la mitad los costes de producción interna en las grandes empresas reduciría los costes totales de los productos en torno a un 15%%. Hacer lo mismo en las pequeñas y medianas empresas duplicaría ese porcentaje.

2. El verdadero problema no es el tamaño, es la organización industrial.

Según la visión tradicional, el tamaño grande aporta eficiencia a costa de una cierta rigidez, y el tamaño pequeño aporta flexibilidad a costa de la inestabilidad. Pero los avances tecnológicos y económicos están haciendo posible un nuevo tipo de organización que combine las virtudes de ambas. En este nuevo modelo organizativo, lo que importa no es el tamaño de la empresa sino la calidad de las relaciones comerciales que unen a las empresas entre sí. La unidad clave de producción ya no es la empresa individual sino una red descentralizada de empresas. A veces, estas redes consisten en enlaces verticales que unen a los pequeños proveedores con los grandes ensambladores finales. En otros casos, los enlaces son horizontales y unen a varias pequeñas empresas más o menos iguales. En ambos casos, estas redes hacen posible la innovación continua mediante un delicado equilibrio entre la competencia y la cooperación, las demandas y el apoyo.

Algunos ejemplos descritos en las publicaciones citadas aquí:

• El sistema japonés de grupos de proveedores, que vincula a los grandes ensambladores finales con los pequeños proveedores en relaciones de colaboración a largo plazo.

• Los distritos industriales de Europa, donde las redes de pequeñas empresas altamente especializadas combinan tecnología de punta y mano de obra cualificada para producir productos de alto valor añadido.

• Silicon Valley, California, donde una nueva generación de empresas de semiconductores se ha mantenido innovadora y competitiva mediante la creación de alianzas y relaciones de cooperación complejas.

3. La capacidad de un país para crear redes de producción sólidas constituye un nuevo tipo de ventaja competitiva.

Estas nuevas relaciones comerciales no se desarrollan automáticamente. Se necesitan gerentes dispuestos a redefinir la forma en que interactúan con los proveedores, los clientes y la competencia. Y exige que el gobierno, las asociaciones comerciales, los sindicatos y otros grupos sociales creen un contexto institucional (piense en ello como un nuevo tipo de infraestructura, tan importante como las autopistas o un sistema de telecomunicaciones) en el que las redes puedan prosperar. Los países que establezcan con éxito una infraestructura de este tipo tendrán una ventaja en el mercado internacional que otros no tendrán.

Estas tres afirmaciones ofrecen una nueva forma de pensar sobre las pequeñas empresas y el debate sobre la competitividad. La relativa falta en los Estados Unidos de redes para pequeñas empresas y de la infraestructura que las respalde explica en gran medida por qué, con algunas excepciones, el sector de la pequeña fabricación de los Estados Unidos va a la zaga del de otros países industrializados importantes. Irónicamente, mientras muchos en los Estados Unidos celebran las pequeñas empresas, otros países —en particular, Japón y Alemania Occidental— han utilizado las políticas públicas para convertir la pequeña fabricación en un poderoso activo de la competencia internacional.

El redescubrimiento de las pequeñas empresas en la década de 1980 hizo hincapié, con razón, en las energías creativas de los emprendedores individuales y en las ventajas de una competencia relativamente libre. Crear un sector manufacturero para pequeñas empresas competitivo en la década de 1990 puede requerir algo diferente: entender los beneficios económicos de la cooperación y la importancia de las políticas públicas para remodelar las relaciones comerciales con el fin del éxito competitivo.

La lógica empresarial de la producción a pequeña escala

Para entender el nuevo papel de las pequeñas empresas en la fabricación, comience con una conclusión empírica espectacular: durante la mayor parte de este siglo, el tamaño del sector de las pequeñas empresas (medido por la participación del empleo total en las empresas con menos de 100 empleados) se fue reduciendo en todo el mundo industrializado. Pero a partir de alrededor de 1970, esa tendencia comenzó a invertirse. La cuota de empleo de las pequeñas empresas comenzó a crecer ligeramente. Si se añaden pequeñas unidades de grandes empresas al cálculo, la tendencia hacia la producción a pequeña escala es aún más pronunciada.

Esta es la conclusión central de El resurgimiento de la pequeña empresa, un importante estudio internacional sobre pequeñas empresas financiado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). El estudio analiza el papel de las pequeñas empresas y su participación en el empleo en nueve países, incluidos los Estados Unidos, Alemania Occidental y Japón. Según los editores del volumen —los economistas Werner Sengenberger de la OIT, Gary Loveman de la Escuela de Negocios de Harvard y Michael Piore del MIT—, el crecimiento de sectores como los servicios, donde las pequeñas empresas son la gran mayoría, solo explica una parte del aumento. El cambio de empleo también se está produciendo en sectores específicos. Por ejemplo, entre 1980 y 1986, el empleo en la industria manufacturera en las grandes empresas estadounidenses de 500 empleados o más disminuyó un 10,8%%—casi 1,8 millones de puestos de trabajo. Durante el mismo período, los pequeños fabricantes que emplean a menos de 100 trabajadores crearon 326 000 puestos de trabajo, un 7,5 más%.

Lectura adicional

TechneCon: boletín de investigación sobre la automatización y la fabricación estadounidense, (Ann Arbor, Michigan: Instituto de Tecnología Industrial, publicado tres veces al

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Para Sengenberger, Loveman y Piore, lo importante de esta tendencia no es la magnitud del turno; en la mayoría de los casos, es pequeño, cuestión de unos pocos puntos porcentuales. El hecho de que se produzca de manera tan uniforme en todo el mundo industrializado —más o menos al mismo tiempo y en muchos países diferentes con estructuras económicas muy diferentes— sugiere que está sucediendo algo fundamental. El crecimiento del empleo tanto en las pequeñas empresas como en las pequeñas unidades de las grandes empresas refleja los cambios económicos y tecnológicos básicos. A principios de este siglo, los mercados masivos estandarizados y las rígidas tecnologías de producción en masa dieron origen a una gran empresa integrada verticalmente. Hoy en día, el aumento de la demanda de productos más especializados, la innovación tecnológica incesante y las tecnologías de producción basadas en ordenadores más baratas y flexibles están inaugurando una descentralización de la producción.

En su libro de 1984, La segunda brecha industrial, Piore y el politólogo del MIT Charles Sabel acuñaron el término «especialización flexible» para describir este fenómeno. En un discurso reciente ante la Asociación Británica de Sociología, Sabel describió el nuevo tipo de organización que está surgiendo en la era de la competencia flexible basada en la innovación. Su sugerente término para ello es «metacorporación», una organización del trabajo «diseñada para rediseñarse fácilmente».

No es necesario que se les recuerde a los directivos los imperativos que impulsan esta tendencia. En un entorno empresarial volátil en el que la ventaja competitiva de una empresa puede desaparecer casi de la noche a la mañana, el desafío de la dirección es reducir los costes y, lo que es más importante, el tiempo de desarrollo del producto. Cuanto más rápido una empresa pueda concebir, diseñar y lanzar nuevos productos al mercado, con más éxito incorporará las innovaciones y pasará rápidamente de los segmentos del mercado en declive a otros más prósperos.

La condición previa de esta estrategia competitiva es un aumento radical de la flexibilidad organizativa. Para acelerar el proceso de desarrollo, las empresas deben vincular más estrechamente la concepción de un producto con su fabricación real en un proceso de «ingeniería simultánea», que difumina las distinciones jerárquicas dentro de la empresa. Las divisiones tradicionales entre I+D, ingeniería, fabricación y ventas dan paso a los equipos de desarrollo de productos.

Pero Sabel continúa argumentando que esta difuminación de los límites se produce no solo dentro de la empresa sino también fuera de ella, en sus relaciones con otras empresas. En la organización tradicional de producción en masa, por ejemplo, las relaciones con los proveedores son distantes y conflictivas. Los clientes mantienen una base de proveedores grande, cambian con frecuencia los pedidos entre los vendedores en busca del precio más barato y prefieren los contratos a corto plazo, rara vez de más de un año. Sin embargo, para aprovechar las últimas innovaciones y acelerar el diseño y la producción de los componentes, las relaciones con los subcontratistas deben ser mucho más colaborativas. Las grandes empresas diseñan nuevos componentes junto con sus proveedores, crean empresas conjuntas para explotar una nueva tecnología o ceden tecnologías difíciles de comercializar internamente a nuevas empresas emergentes. Como resultado, «la empresa pasa a ser más una federación de empresas que una sola entidad organizativa», unidas en un sistema que Sabel denomina «fabricación colaborativa».

Es más, la flexibilización de los límites se extiende a las relaciones entre las empresas y otras instituciones sociales. A medida que la fabricación colaborativa descentralizada se extiende, florecen densos grupos regionales de unidades pequeñas altamente especializadas. Demasiadas pequeñas para dedicarse a su propia I+D, formación de trabajadores y cosas por el estilo, estas pequeñas empresas pasan a depender de instituciones externas (universidades y colegios comunitarios, asociaciones comerciales, gobiernos) para prestar estos servicios de forma colectiva. Por lo tanto, la metacorporación está entretejida en el tejido social con mucha más fuerza que la corporación integrada verticalmente del pasado.

Estas tendencias crean un nuevo espacio económico para un tipo particular de pequeña empresa que está cerca del mercado, es dinámica desde el punto de vista tecnológico y está vinculada a otras empresas de redes de producción complejas. El estudio de la OIT identifica dos tipos de redes: los «reinos» unen a los pequeños proveedores con un gran cliente corporativo en una cadena de proveedores vertical, bajo la dirección estratégica de la gran empresa; las «repúblicas» unen a pequeñas empresas altamente especializadas entre sí en una red horizontal en la que ninguna empresa domina. Estos dos modelos no se excluyen mutuamente. Como corresponde a la lógica de la flexibilidad, son muy fluidos. La misma empresa puede pasar de una a otra durante un período de tiempo o incluso pertenecer a ambas simultáneamente.

¿Qué aspecto tienen estas redes? Considere tres ejemplos: un reino clásico, el sistema japonés de grupos de proveedores; una república clásica, los distritos industriales de Europa; y un híbrido que parece trascender a las dos empresas de semiconductores de segunda generación de Silicon Valley.

Reinos y repúblicas

El predominio de las pequeñas empresas en la economía japonesa es bien conocido. Unos 75% del empleo en la industria manufacturera en Japón se encuentra en pequeñas y medianas empresas, a diferencia de unos 35% en los Estados Unidos. Menos conocido es el papel central que desempeñan estos pequeños proveedores a la hora de ofrecer la flexibilidad y la alta calidad que convierten a las grandes empresas japonesas en competidores internacionales formidables.

Ambos Mejorar las cosas, un informe de la Oficina de Evaluación Tecnológica (OTA) del Congreso de los Estados Unidos y La máquina que cambió el mundo, producto de un estudio de cinco años realizado por el Programa Internacional de Vehículos Motorizados del MIT, describa este puesto con admirable detalle. En las industrias automotriz, electrónica y otras industrias manufactureras clave de Japón, la producción se organiza según el sistema de grupos de proveedores, una red de empresas grandes y pequeñas organizadas en forma piramidal. En la cúspide, una gran empresa «matriz» es responsable del ensamblaje final. Se trata de un primer nivel de empresas más pequeñas que fabrican componentes y subconjuntos principales. Estos proveedores de primer nivel gestionan entonces las relaciones con un grupo más numeroso de especialistas en fabricación de segundo nivel. Estas empresas, a su vez, trabajan con un tercer y, a veces, incluso un cuarto nivel de empresas cada vez más pequeñas que se especializan en tareas cada vez más limitadas.

A diferencia de las relaciones tradicionales entre clientes y proveedores en los Estados Unidos, los proveedores japoneses mantienen relaciones a largo plazo con sus clientes, que a veces duran décadas. Según una encuesta reciente realizada a subcontratistas japoneses, 68% de los encuestados nunca había cambiado de padre, y 53% llevaba 15 años o más haciendo negocios con el mismo padre. Y lo que es más importante, los proveedores y clientes japoneses comparten constantemente información detallada sobre los costes y las técnicas de producción. Y los acuerdos conjuntos sobre cómo compartir los ahorros derivados de la reducción de costes y las mejoras de la productividad se hacen antes de emprender una tarea en particular.

La mayoría de las descripciones del sistema de grupos de proveedores lo presentan como poco más que una forma de que las grandes y poderosas empresas aprovechen las más débiles y pequeñas, por ejemplo, obligando a los proveedores a asumir los costes de las recesiones. Como destacan acertadamente tanto el informe de la OTA como el estudio del MIT, es un punto de vista demasiado simplista.

Las empresas líderes ejercen una gran presión sobre sus proveedores. Insisten en la alta calidad y en las continuas reducciones de precios. Y dado que normalmente tienen más de un proveedor para un componente o pieza en particular, pueden castigar al proveedor que no cumpla con estas exigencias reduciendo su participación en las ventas en favor de un competidor que cumpla con las normas. Es más, los salarios de los subcontratistas, especialmente en los niveles inferiores, son de al menos 25% por debajo de los de las principales empresas, y los trabajadores no disfrutan de la seguridad laboral que tienen los principales trabajadores de las grandes empresas. Pero las principales empresas también ofrecen un gran apoyo, principalmente financiero y técnico, que permite a los pequeños proveedores actualizar continuamente su tecnología y sus técnicas de producción.

Es precisamente esta combinación de competencia y cooperación la que crea un sistema industrial cada vez más dinámico, receptivo y de alta calidad. El sistema de grupos de proveedores permite a la empresa principal mantenerse ágil y centrada. La responsabilidad del diseño y la fabricación de subconjuntos completos se delega en los proveedores de primer nivel. Nissan, por ejemplo, solo tiene un proveedor de asientos para su nuevo modelo Infiniti Q45. General Motors, en muchos casos, sigue negociando con 25 proveedores que proporcionan las 25 piezas necesarias al departamento de construcción de asientos de sus plantas de ensamblaje. Los fuertes vínculos y los frecuentes contactos informales entre clientes y proveedores también facilitan la ingeniería simultánea de nuevos productos. Los proveedores japoneses suelen participar en la ingeniería y el análisis conjuntos de nuevos componentes hasta dos años antes de la fabricación de un nuevo producto. En 1988, Nisshin Kogyo, uno de los principales fabricantes de frenos japoneses, contaba con un equipo de desarrollo de productos compuesto por siete ingenieros, dos analistas de costes y una persona de enlace en el centro de I+D de Honda para trabajar a diario con los ingenieros de desarrollo de Honda en el diseño de un coche nuevo.

Las pequeñas empresas también se benefician. Consiguen mercados confiables a largo plazo. Y lo que es más importante, la combinación de competencia y cooperación es un estímulo constante a la innovación. En el sector de los automóviles y la electrónica, las empresas matrices prestan equipos de última generación a los proveedores y, a veces, incluso proporcionan ayuda financiera para comprarlos. También asignan ingenieros o técnicos para que enseñen a las pequeñas empresas a utilizar nuevos equipos u organizar el trabajo de manera más eficiente. De esta manera, las nuevas tecnologías se extienden en cascada por el sistema. Y a medida que las pequeñas empresas se hacen más expertas en el uso de estas tecnologías, el flujo de asistencia e innovación comienza a aumentar y disminuir, lo que distribuye los riesgos de la innovación en todo el sistema y crea una enorme fuente externa de mejoras en los productos y los procesos para la compañía madre.

Pero los estrechos vínculos entre las grandes y las pequeñas empresas no son la única fuente de competitividad de las pequeñas empresas de fabricación japonesas. Las políticas y la ayuda gubernamentales también han sido decisivas. La OTA estima que el gobierno japonés proporciona alrededor de 20 veces más ayuda financiera a las pequeñas empresas que la que ofrece el gobierno de los EE. UU. Solo en 1988, los préstamos directos de bajo coste a pequeñas empresas de las instituciones financieras gubernamentales de Japón ascendieron a más de$ 27 mil millones, con garantías de préstamo que ofrecen un adicional$ 56 mil millones.

El gobierno japonés también proporciona la mitad de$ 470 millones de presupuesto anual para un sistema nacional de 185 centros de pruebas e investigación. Por un módico precio, las empresas pueden utilizar los equipos del centro que no pueden darse el lujo de comprar por sí mismas y consultar a los ingenieros de planta en caso de problemas especiales. Esta «densa red nacional de servicios públicos y gratuitos de extensión tecnológica para pequeñas y medianas empresas», afirma la OTA, es una segunda fuente crucial de apoyo para las pequeñas empresas japonesas.

A diferencia de los reinos, las repúblicas cuentan con conexiones horizontales entre los productores especializados que trabajan juntos para producir componentes completos y productos terminados. La dirección estratégica no la proporciona una gran empresa, sino un «intermediario» (normalmente una institución pública o una organización de miembros privados) que presta los servicios y la coordinación que las empresas individuales no pueden ofrecer por sí mismas.

El ejemplo clásico del modelo de república son los distritos industriales de Europa. En Italia, Alemania Occidental y Dinamarca, regiones enteras han desarrollado sectores manufactureros prósperos basados en este modelo de red. C. Richard Hatch Redes de fabricación flexibles es una buena introducción al fenómeno.

Pensemos, por ejemplo, en la región de Emilia-Romaña, en el centro-norte de Italia. Con una población de solo 4 millones, Emilia-Romaña tiene unas 90 000 pequeñas empresas de fabricación, la gran mayoría con 50 empleados o menos. Estas empresas representan unas 40% del empleo de la región y abarcan una variedad de industrias, incluidas máquinas herramienta, maquinaria automática, motocicletas, automóviles, controles electrónicos y confección.

Aunque las empresas de fabricación de Emilia-Romaña son pequeñas, a través de las redes pueden competir a nivel mundial en nichos tecnológicos de última generación. Tomemos como ejemplo al fabricante de robótica FSM, con sede en Módena. Con solo 16 trabajadores, está en el centro de una pequeña red que produce robótica competitiva a nivel mundial para la industria de los motores diésel. FSM se encarga del diseño, el montaje y las pruebas de los sistemas, y del marketing global. Mientras tanto, otras cinco empresas locales suministran controles electrónicos, mecanizado, componentes hidráulicos, soldadura y fabricación. Ninguna de estas empresas tiene más de 20 empleados. Solo una gran empresa participa en la red: el gigante alemán de la electrónica Siemens proporciona el motor.

Al igual que el sistema japonés de grupos de proveedores, las redes horizontales de Emilia-Romaña mantienen una tensión creativa entre la cooperación y la competencia. Las pequeñas empresas compiten para unirse a las redes más exitosas y rentables. Y las empresas suelen pertenecer a muchas redes diferentes al mismo tiempo; por ejemplo, actúan como proveedores de grandes empresas, incluso cuando se dedican al desarrollo y la producción conjuntos con otros socios pequeños. La estructura de la república también les permite hacer frente a los rápidos cambios de la tecnología y los mercados. Según Hatch, una de las razones por las que los Estados Federados de Micronesia no se limitan a comprar sus socios es que, dadas las incertidumbres del desarrollo tecnológico de la robótica, es preferible cierto grado de independencia a la integración.

La ayuda del gobierno también ha sido crucial para el desarrollo de los distritos industriales europeos, aunque de una manera diferente a la de Japón. Las redes de Emilia-Romaña son en gran medida creadas por el gobierno regional, en colaboración con los empresarios organizados en asociaciones comerciales y los trabajadores sindicalizados. Por ejemplo, el gobierno de Emilia-Romaña ha ayudado a financiar diez centros de I+D aplicada para redes en toda la región. Una, conocida como CITER, hace previsiones de mercado, investiga el diseño y proporciona acceso a las nuevas tecnologías a unas 600 pequeñas empresas de prendas de punto en la ciudad de Carpi, el centro de la industria de prendas de punto de alta costura de Emilia-Romaña. A través de CITER, estas empresas tienen acceso a tecnologías avanzadas y a mercados globales que nunca podrían darse el lujo de desarrollar por sí mismas. Si bien la financiación gubernamental de CITER era temporal (hoy en día la organización subsiste exclusivamente con las cuotas de los miembros), la financiación fue un catalizador crucial en la formación de la red.

Tanto en Japón como en Italia, estas nuevas relaciones comerciales que vinculan más estrechamente a las empresas entre sí y con otras instituciones sociales han transformado lo que tradicionalmente ha sido un sector de la economía relativamente atrasado. Hoy en día, las pequeñas empresas de fabricación japonesas siguen cada vez más el ritmo de las grandes en la compra de tecnología avanzada. A medida que mejoran su capacidad tecnológica, algunos proveedores de primer nivel pueden realizar tareas más complejas, como el ensamblaje de productos completos, y transferir sus tareas anteriores a proveedores de segundo y tercer nivel, lo que les permite ascender también en la cadena de proveedores. Y si bien, en su mayor parte, los salarios de la pequeña industria japonesa siguen a la zaga de los de las grandes empresas, las mejores pequeñas empresas pagan incluso más que las grandes empresas.

En algunos casos, las pequeñas empresas incluso están infringiendo los bonos exclusivos que tradicionalmente las han vinculado a una matriz única. Por ejemplo, en el distrito industrial de Ota-ku, en Tokio, famoso por sus miles de pequeñas fábricas innovadoras y donde unas 95% de las aproximadamente 9 000 plantas tienen 30 empleados o menos, ahora hay unas 1000 empresas sin vínculos sólidos con las principales corporaciones. El gobierno está alentando a esas empresas a formar asociaciones cooperativas que sustituyan los vínculos verticales con las grandes empresas por vínculos horizontales con otras pequeñas empresas similares. Estas redes de pequeñas empresas trabajan juntas en I+D y comparten información técnica, de gestión y de marketing. En este sentido, al menos, parece que algunos reinos japoneses se están convirtiendo en repúblicas.

En Emilia-Romaña, la fabricación colaborativa ha sido un motor del desarrollo económico. En 1970, Emilia-Romaña era la cuarta más pobre de las 21 regiones de Italia, y sus industrias se vieron afectadas por la creciente competencia internacional. Para 1985, era el segundo más rico y los salarios eran del 25%% por encima de la media italiana. De hecho, algunas redes han tenido tanto éxito que se han convertido en blanco de absorciones por parte de grandes corporaciones. Según el informe de la OTA, las grandes empresas están empezando a desempeñar un papel más dominante en algunos distritos industriales italianos. En algunos casos, la producción descentralizada continúa, pero bajo el creciente control financiero y estratégico de las empresas que dominan a nivel local o de corporaciones externas. Si los reinos pueden convertirse en repúblicas, las repúblicas también pueden convertirse en reinos.

Y como sugiere un tercer ejemplo de una red de fabricación, están creciendo nuevos híbridos que parecen hacer estallar por completo la distinción entre reino y república.

Volviendo a Silicon Valley

Las empresas emergentes de alta tecnología de Silicon Valley fueron el principal símbolo del dinamismo de las pequeñas empresas en la década de 1980, es decir, hasta que los fabricantes de semiconductores básicos del Valle chocaron contra el muro de la competencia japonesa. Según un artículo de AnnaLee Saxenian publicado en un número reciente de Revisión de la gestión de California, una segunda generación de pequeñas empresas de semiconductores de Silicon Valley ha evitado hasta ahora los errores de sus antepasados al crear una tercera versión del modelo de red.

Empresas como Cypress Semiconductor, Weitek y Altera son pequeños diseñadores y fabricantes de chips especializados. Al centrarse en tiradas cortas de componentes de alto rendimiento y productos personalizados dirigidos a nichos de mercado, estas empresas pueden mantenerse siempre a la vanguardia del proceso de innovación e introducir nuevos productos con mucha más rapidez que las empresas de semiconductores tradicionales. Lo hacen estableciendo fuertes vínculos horizontales entre sí, al igual que las repúblicas. Desde 1979, las nuevas empresas emergentes de semiconductores de la región han forjado más de 350 alianzas entre sí y con otras empresas. La mayoría implican el intercambio de tecnología, la subcontratación de la fabricación de chips o el desarrollo conjunto de productos. Al igual que los reinos, los lazos entre estas empresas también se extienden a las grandes corporaciones, tanto a los fabricantes de semiconductores de primera generación como a los fabricantes de sistemas informáticos. Pero estas grandes empresas no dominan la red en ningún sentido. De hecho, en muchos sentidos, ocurre exactamente lo contrario.

Tomemos, por ejemplo, dos pequeñas empresas: Weitek diseña chips de alto rendimiento para operaciones con uso intensivo de matemáticas. Tiene 230 empleados y tenía$ 49 millones en ventas en 1989, con un ingreso neto de aproximadamente$ 7 millones. Altera fabrica dispositivos lógicos programables. Con 300 empleados, tenía alrededor de$ 60 millones en ventas y un neto de$ 11 millones.

Ni Weitek ni Altera tienen instalaciones de producción de chips. En cambio, han establecido sólidas relaciones de cooperación con una variedad de fabricantes pequeños y grandes de chips y sistemas informáticos. Por ejemplo, Altera tiene un$ Participación de 7,4 millones de dólares en Cypress y ha accedido a subir hasta$ 15 millones. A cambio, la empresa recibe una fracción garantizada de la producción de Cypress con un coste adicional y acceso anticipado a la tecnología de fabricación de próxima generación de la empresa. Mientras tanto, Cypress recibe una inyección de dinero, la oportunidad de producir a capacidad y el derecho a los productos de última generación de Altera. Weitek ha establecido relaciones muy estrechas con los proveedores y los clientes; lo más visible es un acuerdo con el fabricante de sistemas Hewlett-Packard para fabricar chips Weitek en la moderna planta de fabricación de HP.

Weitek es una empresa pequeña y HP una grande. Pero en ningún sentido es el «padre» de HP Weitek. Incluso en sus relaciones con las grandes empresas, la experiencia tecnológica de las pequeñas empresas de Silicon Valley les da mucho más margen de maniobra del que suelen tener los proveedores. Parte del acuerdo consiste en que los chips Weitek fabricados en HP se pueden vender a cualquier persona, incluidos los competidores de HP, como Sun Microsystems. Y a cambio de conceder a Texas Instruments una licencia para algunos de los productos de segunda generación de Altera, la empresa se ha ganado el derecho a utilizar algunos de los procesos de fabricación de TI en otros fabricantes de semiconductores.

Como sugieren estos últimos ejemplos, la cooperación entre las empresas de semiconductores de Silicon Valley no conduce al tipo de integración estrecha que obstaculiza la innovación. Al igual que los grupos de proveedores japoneses y los distritos industriales europeos, la cooperación siempre va condimentada por una intensa competencia. Tanto los clientes como los proveedores hacen un esfuerzo explícito para evitar depender de una sola empresa y preservar su propia autonomía. Por ejemplo, la mayoría de las empresas de Silicon Valley prefieren que ningún cliente tenga más de 20 cuentas% de la producción de un proveedor.

El resultado es un sistema que permite a las empresas compartir los costes y los riesgos de la innovación. Las relaciones aprovechan la presencia de la empresa en el mercado, minimizan los costes fijos y hacen que los productos lleguen al mercado más rápido. Según Saxenian, los tiempos de introducción de los productos se han reducido de más de dos años a tan solo nueve meses. El éxito de estas empresas, escribe, «demuestra que ni la escala ni la integración vertical son necesarias para sobrevivir en la industria de los semiconductores, que requiere cada vez más capital».

El gobierno no desempeña el papel en Silicon Valley que desempeña en los ejemplos japonés o italiano. De hecho, los empresarios de Silicon Valley están entre los empresarios más antigubernamentales del mundo. Sin embargo, Saxenian hace hincapié en la importancia de las instituciones regionales (la Universidad de Stanford, las asociaciones comerciales, las organizaciones empresariales locales y las firmas especializadas de consultoría, estudios de mercado, RR.PP. y capital riesgo) para el éxito de las pequeñas empresas de semiconductores. Estas instituciones son el pegamento que mantiene unidas las redes de Valley y ofrecen una variedad de servicios que permiten a las empresas centrarse en su competencia distintiva.

Saxenian sostiene que la razón por la que las compañías de semiconductores de primera generación, como Advanced Micro Devices o National Semiconductor, han tenido tantos problemas para competir en la economía mundial es porque abandonaron esta infraestructura cooperativa. A medida que estas empresas crecían, se convirtieron en fabricantes cada vez más integrados de productos básicos. Y tras la producción en masa estadounidense tradicional, sus relaciones con los proveedores y los clientes se hicieron más conflictivas.

Las empresas de segunda generación son una respuesta a esta elección organizativa de los productores de materias primas. Pero para tener éxito a largo plazo, sostiene Saxenian, tendrán que institucionalizar su cooperación mediante la creación de su propia versión de los centros de servicio italianos para ofrecer a los trabajadores la formación, la I+D a largo plazo y la planificación estratégica que ninguna empresa puede ofrecer por sí sola.

Las nuevas reglas de la competencia para pequeñas empresas

Estos tres ejemplos distintos ofrecen algunas lecciones comunes. Llámelas las nuevas reglas de la competencia para las pequeñas empresas: forje relaciones estrechas con los clientes, los proveedores y otros socios. Mantener una tensión creativa entre la competencia y la cooperación. Centrarse en la innovación continua. Y cree el tipo de infraestructura social que impulse y ayude a las pequeñas empresas a alcanzar estos objetivos. ¿Cómo cumple estos criterios la pequeña industria estadounidense? A pesar del caso de Silicon Valley, no muy bien.

No cabe duda de que los mejores fabricantes estadounidenses —me vienen a la mente empresas como Motorola o Xerox— han hecho enormes avances en los últimos años en la mejora de la calidad de sus redes de proveedores. Se han dado cuenta de que, así como los recursos humanos de una empresa ayudan a definir su competencia principal distintiva, también lo hace la calidad de sus relaciones con los pequeños proveedores. Han reducido el número de proveedores, han alargado los contratos, han colaborado más estrechamente en el diseño de los productos y han redefinido la relación entre el cliente y el proveedor como una asociación. Y, por supuesto, muchas pequeñas empresas cooperan entre sí de manera informal, a pesar de que no se consideran pertenecientes a una red formal.

Aun así, las pruebas recopiladas en estos estudios sugieren que muchas pequeñas empresas de fabricación estadounidenses tienen algunos puntos débiles. Siempre van muy a la zaga de las grandes empresas en la implementación de las nuevas tecnologías de las que depende el aumento de la productividad. Solo por poner un ejemplo: en la encuesta más grande realizada hasta la fecha sobre el ritmo al que las empresas estadounidenses están adoptando nuevas tecnologías de producción (realizada por el Departamento de Comercio de los Estados Unidos), las plantas grandes con más de 500 empleados tenían hasta 16 veces más probabilidades de utilizar determinadas tecnologías que las plantas pequeñas con menos de 100 trabajadores.

Es más, a pesar de que las relaciones con los proveedores cambian, el legado del modelo tradicional de confrontación ocupa un lugar preponderante. En algunos casos, las grandes empresas utilizan las relaciones a largo plazo con los proveedores simplemente como una forma de transferir los costes y la competencia a las empresas más pequeñas; de hecho, ejercen presión sin ofrecer apoyo. A menudo, el único cambio ha consistido en cambiar la relación conflictiva del criterio tradicional (el precio bajo) a nuevos criterios, como la calidad o la entrega puntual. Y los grandes clientes todavía rara vez influyen en las decisiones de las pequeñas empresas de utilizar las nuevas tecnologías, y mucho menos proporcionan el tipo de asistencia financiera y técnica que es común en Japón. Los autores de La máquina que cambió el mundo, por ejemplo, sostenga que en la industria automotriz estadounidense, «las reformas introducidas hasta la fecha han consistido en llevar el sistema tradicional de suministro masivo al límite bajo presión, en lugar de cambiar radicalmente el funcionamiento del sistema».

Pero la mayor debilidad de la pequeña industria estadounidense puede no estar en la gestión sino en la política. En el ámbito tan importante de la política económica para las pequeñas empresas que da forma al marco institucional en el que operan las pequeñas empresas, las suposiciones anticuadas impiden una acción eficaz.

En la medida en que las pequeñas empresas de este país tengan una agenda política, se trata de eximirse de las regulaciones gubernamentales, como la legislación sobre el cierre de plantas, las prestaciones de salud obligatorias o los aumentos del salario mínimo. John Motley, principal cabildero de la Federación Nacional de Negocios Independientes, expresó recientemente la opinión típica: «La gran mayoría de nuestros miembros no quieren nada del gobierno excepto que los dejen en paz».

Como era de esperar, esas actitudes han garantizado que la política federal para pequeñas empresas sea mínima y esté mal dirigida. Además de algunos programas pequeños para empresas propiedad de minorías, mujeres y personas con discapacidades, la Administración de Pequeñas Empresas de los Estados Unidos no concede préstamos directos a las pequeñas empresas. Los Estados Unidos no tienen nada que comparar con la red nacional japonesa de asistencia técnica a pequeñas empresas.

A falta de una acción federal coordinada, algunos gobiernos estatales están fomentando activamente el desarrollo económico de las pequeñas empresas. Aunque la afirmación de Birch de que las pequeñas empresas crean la gran mayoría de los nuevos puestos de trabajo ha quedado en gran medida desacreditada, la mayoría de estos programas siguen centrándose más en generar empleo que en mejorar la competitividad de las empresas existentes. Para 1988, 43 estados estaban proporcionando algunos$ 700 millones en financiación de empresas emergentes para nuevas pequeñas empresas. Por el contrario, la financiación total del estado y los programas federales para la modernización tecnológica de las empresas de fabricación ya existentes representaban menos de una décima parte, aproximadamente$ 40 millones para$ 50 millones al año.

El problema es que, a falta de una política de competitividad coherente para las pequeñas empresas, es demasiado fácil que las pequeñas empresas compitan con salarios bajos en lugar de con alta calidad y productividad, lo que lleva al sector de la pequeña fabricación a un estatus de segunda clase. Como señalan los economistas Charles Brown, James Hamilton y James Medoff en Empleadores grandes y pequeños, las pequeñas empresas no solo no crean ni de cerca tantos puestos de trabajo como afirman sus defensores, sino que también pagan salarios más bajos (hasta un 30%)%), ofrecen menos prestaciones y, en muchos casos, ofrecen peores condiciones de trabajo.

Dadas las nuevas normas de la competencia mundial, esto no tiene sentido social ni económico. Pensemos, por el contrario, en el enfoque de Alemania Occidental, donde las pequeñas y medianas empresas, conocidas como Mittelstand—combine tecnología de última generación y mano de obra cualificada para producir productos de alto valor añadido. Las empresas de Mittelständ dominan el sector de la maquinaria y las máquinas-herramienta, el más poderoso de la economía alemana, y también desempeñan un papel central en otros. En el sector químico, por ejemplo, los gigantes corporativos BASF, Bayer y Hoechst producen solo una cuarta parte de la producción de la industria. Otras 1600 empresas (la mayoría con menos de 500 empleados) representan el resto.

En Alemania Occidental, a diferencia de los Estados Unidos y Japón, casi no hay brecha en los salarios y las condiciones laborales entre las empresas de Mittelstand y las grandes corporaciones. La razón son los factores institucionales que dan forma al entorno en el que operan las empresas del Mittelständ. Las políticas gubernamentales imponen exigencias estrictas a las empresas y, luego, les ofrecen un apoyo efectivo para cumplir con las demandas. Por ejemplo, la legislación laboral alemana exige la negociación colectiva sectorial y un salario mínimo alto. Esto reduce sustancialmente la brecha salarial entre las pequeñas y las grandes empresas. Al mismo tiempo, el excelente sistema nacional de formación profesional de Alemania Occidental garantiza que las pequeñas empresas tengan acceso a mano de obra altamente cualificada. El resultado es un sistema que obliga a las pequeñas empresas a competir con salarios de alta calidad en lugar de con salarios bajos.

Este y otros ejemplos extranjeros sugieren una nueva dirección para las pequeñas empresas estadounidenses. Llámalo «emprendimiento público», en el que las «empresas emergentes» más importantes son las organizaciones que ayudan a las pequeñas empresas de fabricación a adaptarse al nuevo entorno competitivo.

Algunas iniciativas interesantes van en esa dirección:

• El Servicio de Modernización de Michigan es una oficina estatal que brinda asistencia con la tecnología, el marketing y la formación de los trabajadores a los pequeños fabricantes de Michigan. El gobierno estatal también ha ayudado a financiar el Instituto de Tecnología Industrial, una organización de investigación aplicada y consultoría para empresas locales. Uno de sus programas tiene como objetivo reforzar los vínculos tradicionalmente débiles entre los proveedores de la industria automotriz mediante la identificación de empresas locales con capacidades de producción complementarias y el fomento de la colaboración.

• El nuevo programa de redes de innovación manufacturera (MAIN) del estado de Pensilvania proporciona dinero a pequeñas empresas, asociaciones comerciales, sindicatos y otros grupos que participan en esfuerzos de cooperación para resolver problemas empresariales compartidos.

• El Instituto Nacional de Estándares y Tecnologías (NIST) de los Estados Unidos ha establecido tres centros nacionales regionales de tecnología de fabricación. Con un presupuesto anual de$ 9 millones, su misión es trabajar con pequeñas y medianas empresas para mejorar su capacidad de asimilar las nuevas tecnologías. A través de los programas del NIST, algunas empresas están experimentando con los modelos de red que han tenido tanto éxito en otros países.

Estas iniciativas son solo el comienzo y queda por ver qué combinación de nuevas relaciones comerciales y apoyo público se adaptará mejor a la pequeña industria estadounidense. Pero al menos una cosa está clara: las pequeñas empresas pueden ayudar a los países a competir solo si los países crean las condiciones necesarias para un sector de pequeñas empresas dinámico. Al final, la sociedad consigue el tipo de pequeñas empresas que quiere.