¿Puede Nokia volver a reinventarse?

Nokia, la actual empresa de redes de telecomunicaciones, ha convertido la transformación empresarial en una forma de arte. Fundada originalmente en 1865 como fábrica de papel, pasó a ser una empresa pública en 1868. Durante las décadas siguientes, la empresa se expandió a una gama de categorías de productos cada vez más desconcertante.

A menudo entraba en nuevas categorías mediante adquisiciones, y en un momento dado fabricó botas y neumáticos de goma; cables de teléfono y alimentación; incluso productos para el hogar, como papel higiénico (los he visto yo mismo). Pero fue la generación de energía la que ayudó a Nokia a sobrevivir a su primera crisis existencial: tras la Primera Guerra Mundial, la empresa amenazó con declararse en quiebra y fue adquirida por un importante cliente, Finnish Rubber Works, para mantener su suministro eléctrico. (De ahí vienen las botas de goma.)

En las décadas siguientes, la empresa funcionó como un conglomerado industrial, con diferentes divisiones que operaban de forma más o menos independiente y sin demasiados ton ni son bajo un mismo techo (es difícil establecer conexiones entre el calzado, las máscaras antigás y los robots). A medida que la empresa exploró nuevos mercados, comenzó a realizar inversiones adicionales en radios móviles precelulares y otros componentes en el mercado emergente de las comunicaciones móviles.

A finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, la empresa altamente diversificada había vuelto a meterse en serios problemas, ayudada ni un ápice por la profunda recesión en Finlandia. Otra crisis existencial estaba en marcha. Mis amigos me han contado que la empresa incluso intentó comprar por sí misma para competir con Ericsson, sin éxito.

En 1992, el nuevo CEO Jorma Ollila y su equipo tomaron una decisión que es icónica en el mundo de la reinvención empresarial, apostando por los mercados emergentes de telecomunicaciones. La empresa (finalmente) cedió sus plantas de papel, redujo el tamaño de sus productos electrónicos de consumo y, en un par de años, vendió su unidad eléctrica, su televisor y sus unidades de neumáticos y cable. El consiguiente enfoque en crear una posición de liderazgo en un mercado mundial en rápido crecimiento creó resultados legendarios, con Nokia ascendiendo a la posición número uno en la categoría de teléfonos móviles a lo largo de los noventa.

Curiosamente, como me dijo más tarde un miembro del Comité Ejecutivo, la decisión fue mucho más fácil que las decisiones a las que se enfrentaba la empresa, ya que tuvo un éxito espectacular más adelante. «Prácticamente no teníamos buenas opciones [entonces], así que fue relativamente fácil avanzar de forma agresiva en el negocio de la telefonía móvil», me dijo.

Por supuesto, sabemos lo que pasó después. A pesar de su historial de éxitos, eso es la envidia de muchos jefes corporativos (¿una cuota de mercado mundial del 41%? eso es increíble), los líderes de Nokia no vieron el potencial del negocio de los teléfonos inteligentes, con su atractivo de «Internet en el bolsillo». No introdujeron los teléfonos inteligentes en el mercado (que, irónicamente, habían desarrollado) pero, lo que es peor, agruparon el negocio normal de la telefonía móvil y el negocio de los teléfonos inteligentes en la misma división. Lo que eso llevó es familiar para cualquier estudiante de emprendimiento corporativo: los grandes negocios establecidos básicamente se apoderan de los emergentes, con el resultado de que cuando competidores como Apple y Samsung arrasaron en el mundo con los teléfonos inteligentes, Nokia quedó atrapada con los pies planos.

Tras esforzarse sin éxito por recuperar su antigua gloria, la empresa ha vuelto a tomar una decisión existencial al vender toda la división de telefonía móvil a Microsoft, donde su software y su marca están a punto de desaparecer. Quedan tres negocios: el negocio de redes, que presta servicios a muchas de las principales compañías de telecomunicaciones del mundo, un negocio de cartografía, y Nokia Technologies, que (asombrosamente) vuelve una vez más de puntillas al espacio de la electrónica de consumo con un tablet con Android que planea vender en China.

Pero he aquí, ¿vemos el resurgimiento de la legendaria capacidad de la empresa para reinventarse? La noticia de que Nokia está considerando adquirir Alcatel-Lucent bien podría ser parte de un esfuerzo en esa dirección. Las dos compañías crearían suficiente peso como para desafiar a Ericsson y a la china Huawei. Además, la combinación de sus tecnologías llenaría los vacíos en sus carteras de capacidades y podría convertir a la empresa combinada en un actor importante en las partes del mundo de la tecnología de más rápido crecimiento, como el streaming bajo demanda y la computación en nube. La posibilidad de convertir su negocio de telecomunicaciones en un objetivo importante se ve reforzada por los recientes rumores de que podría vender el negocio de la cartografía.

El manual de estrategias me suena familiar. Seleccione un área de enfoque, idealmente una que esté a punto de crecer rápidamente. Descubra cómo crear la escala y la capacidad para tener éxito en esa área. Venda los negocios que distraen de este enfoque. Prepárese para tomar decisiones bastante difíciles. Quizá la historia se repita a favor de Nokia.