¿Pueden Jeff Bezos y John Henry enseñar nuevos trucos a los viejos medios?

Desde el punto de vista de la transformación, la innovación tecnológica es fácil. El cambio cultural no lo es. Jeff Bezos lo sabe. Si quiere encender su recién adquirido Washington Post en Amazon Prime, es libre de hacerlo. Mejorar técnicamente el Publicar será una instantánea digital. Sin embargo, conseguir que su periódico —juego de palabras— adopte, se adapte o adopte una visión bezosiana auténticamente centrada en los clientes resultará muy, muy difícil.

Las razones de esa resistencia tendrán poco que ver con el dinero, pero casi todo tendrá que ver con la Publicar es una imagen de sí misma orgullosa, desafiante, elitista y santurrona profesional (una imagen de sí misma igualmente presente en periódicos como El New York Times, El Boston Globe y Los Angeles Times, también). Esa cultura orgullosa es a la vez responsable de los mayores éxitos del periódico y de los más humillantes fracasos periodísticos y comerciales.

Como exreportera y columnista allí, admiraba y respetaba genuinamente tanto a mis compañeros de redacción como a nuestros homólogos de negocios. Pero el Publicaciones Un nuevo y valiente propietario empresarial encarna sin lugar a dudas dos valores que nunca formaron parte de las normas culturales del periódico: (1) basarse en los datos y (2) ofrecer una experiencia de cliente considerablemente superior. Eso simplemente no es lo que hacen los periódicos.

Casi todo lo que convierte a Jeff Bezos en Jeff Bezos como innovador es ajeno organizativamente a lo que hizo El Washington Post El Washington Post como periódico. En el Publicar, los reporteros informan, los editores editan y los vendedores de anuncios venden anuncios. Los periodistas cuentan historias e informan sobre las noticias; no hacen experiencia de usuario. De hecho, los periódicos se dedican a los negocios de la información y el contenido digital. Pero su toma de decisiones normalmente se basa mucho menos en los datos que las de los grandes minoristas, cuya publicidad están desesperados por conseguir. Por regla general, los periódicos saben menos de sus lectores y anunciantes que Amazon, Google o Facebook.

Estas instituciones crearon sus marcas no centrándose en la experiencia del cliente o utilizando la analítica estratégica, sino definiendo con éxito las historias más importantes y de interés periodístico de sus comunidades y más allá. Esos días han pasado oficialmente. También lo son los modelos de negocio que los hicieron rentables. La competencia tiene datos más grandes y mejores, a la vez que ofrece experiencias de cliente mucho mejores. Hay poco que hagan estos periódicos que se merezca conseguir una prima de mercado por parte de los clientes.

Los innovadores serios miran a Amazon, no El Washington Post, El New York Times, El Wall Street Journal o El Boston Globe para inspirarse en la innovación. Ser un periódico mejor o tener mejores reporteros, editores, webmasters y vendedores de anuncios no resuelve el problema. Ya no son adecuados para su propósito. El todo vale menos que la suma de sus partes decrecientes.

Entonces, cuando Bezos escribe, «Tendremos que inventar, lo que significa que tendremos que experimentar. Nuestra piedra de toque serán los lectores, que entiendan lo que les importa (el gobierno, los líderes locales, la apertura de restaurantes, las tropas de exploradores, las empresas, las organizaciones benéficas, los gobernadores, los deportes) y que trabajen hacia atrás a partir de ahí. Estoy entusiasmado y optimista con respecto a la oportunidad de inventar». Reconoce en efecto que el status quo que compró es insostenible y, lo que es más importante, que las normas culturales existentes no pueden perdurar. ¿Pueden los periodistas de élite (y elitistas) que profesionalmente prefieren decir a los lectores lo que es importante reinventarse como interlocutores y explicadores que pueden interactuar digitalmente para informar? ¿Podrán los editores que hayan aprendido a motivar a los reporteros prima donna convertirse en «pastores del crowdsourcing» capaces de aprovechar la inteligencia colectiva de las comunidades de lectores en historias que todo el mundo tuitea, enlaza y de las que habla? ¿Las personas que se dedicaron a la publicación precisamente porque no había matemáticas pueden aprender a aprovechar estadísticamente los petabytes de datos para personalizar, personalizar o iluminar mejor la aplicación o la experiencia de un cliente? ¿Un sector que ha tratado institucionalmente los comentarios de los clientes como irritantes (mire la sección de comentarios en línea de cualquier periódico importante) tendrá finalmente el ingenio y la innovación necesarios para rentabilizar los mejores, más brillantes y provocativos comentarios de sus lectores?

Las respuestas, como seguramente sabe Bezos, tienen poco que ver con la Publicaciones habilidades técnicas para interoperar con Amazon Web Services y todo lo relacionado con una profunda transformación cultural. No puede liderar en Amazon a menos que esté dispuesto a basarse en los datos y a invertir sin descanso en mejorar la experiencia de los clientes. ¿Será cierto ese espíritu bezosiano para el Publicar ¿en tres o cuatro años? ¿O se demonizará y descartará al fundador de Amazon por ser alguien que «simplemente no entiende» lo que se supone que quiere decir el periodismo de élite?

Estos desafíos culturales no son exclusivos del Publicar; son endémicos de la industria. Nate Silver, posiblemente el bloguero y periodista basado en datos más innovador de Estados Unidos, se fue recientemente El New York Times para ESPN. John Henry, el multimillonario inversor que llevó la visión de Bill James y «Moneyball» a los Medias Rojas de Boston y, de paso, ganó la Serie Mundial, acaba de comprar El Boston Globe de The New York Times Company. ¿Podría el enfoque de Bill James/Moneyball transformar la cultura de las redacciones y las mejores prácticas de la misma manera que lo hizo con el béisbol? Por supuesto. Por otra parte, ya hay un innovador de Bill James/Moneyball en el negocio de las noticias diarias; se llama Google. Bezos también sabe cómo competir con ellos.

Por ahora, Bezos mantiene la actual dirección del Publicar en su lugar. El Washington Post Sé que era un lugar de «predicar con el ejemplo». ¿Qué ejemplos de liderazgo en la experiencia del cliente y en la toma de decisiones basados en datos darán ahora? ¿Qué quieren aprender de su nuevo propietario para ayudar a transformar su antiguo periódico? ¿Cómo se reinventarán?

Porque si los líderes del periódico no abrazan ni promulgan los valores de Bezos, puede estar seguro de que la redacción tampoco lo hará. Ese sería realmente el final.