¿Puede Hewlett Packard tener su propia suerte?

HP se encuentra en una posición complicada. Si bien los ingresos del gigante tecnológico en el segundo trimestre aumentaron un 3%, su relativamente nuevo CEO, Leo Apotheker, se vio obligado a reducir la previsión de ingresos para el año fiscal. Culpó al terremoto de Japón, al anémico mercado de los ordenadores y a una organización de servicios en problemas.

A Wall Street no le gustó la noticia. Si bien HP alguna vez fue el líder en tecnología y no podía equivocarse, a los observadores del mercado ahora les preocupa que la empresa no tenga una estrategia clara para superar sus problemas. No es sorprendente que el precio de las acciones haya caído.

El mercado de la tecnología es el epítome de la destrucción creativa. Puede ser fácil aumentar drásticamente los ingresos y los beneficios cuando se es una empresa emergente en un sector emergente, pero una vez que está en la cima, mantener esta posición de liderazgo no es fácil. Hewlett Packard es un buen ejemplo. Para superar tres desafíos principales en particular, necesitará suerte e inteligencia:

Desafío 1: HP necesita cambiar su combinación de ingresos por ofertas con márgenes más altos. HP ha sido y sigue siendo el líder en ordenadores personales. Sin embargo, las tabletas y los teléfonos inteligentes son un desafío para el mercado de los PC. El hardware sigue siendo el eje de los ingresos empresariales de HP. El software, por otro lado, representa solo el 17% de los ingresos de la empresa. Los servicios, fortalecidos por la adquisición de EDS hace varios años, son a la vez una bendición y una maldición: si bien EDS tiene muchos acuerdos lucrativos, también tiene que gestionar acuerdos de subcontratación costosos y que requieren mucho tiempo.

¿Qué es lo más inteligente? Probablemente la decisión más poderosa que HP podría tomar para cambiar su combinación de ingresos sea transformar su negocio de consumo en una filial. Es una estrategia que la empresa ya había utilizado antes, cuando dividió su negocio de pruebas y mediciones en una empresa que cotiza en bolsa llamada Agilent. En el caso actual, la filial podría incluir el negocio de las tabletas, el negocio de la impresión y la imagen y la gama baja del mercado de servidores. También podría incluir un software sofisticado basado en el webOS (el sistema operativo que HP utilizó tras la adquisición de Palm). El resto de la empresa seguiría centrándose en el mercado empresarial, incluidos el software, los centros de datos, la computación en la nube, los servidores y el almacenamiento, elementos sin duda lo suficientemente complejos como para requerir una atención significativa. Suponiendo una ejecución inteligente, la creación de una filial permitiría a un equipo directivo sólido ser dueño de su éxito en el mercado de consumo y crear un competidor fuerte que se enfrentara a Apple. Pero mucho seguiría dependiendo de la suerte: en un mercado ya repleto de marcas fuertes, tendría que funcionar en el momento oportuno.

Desafío 2: HP necesita una cultura sólida. La cultura de HP ha sufrido una transformación desde que contrató a su primera directora ejecutiva externa, Carly Fiorina, y al menos algunos de esos cambios eran necesarios. El sector era cada vez más competitivo y los valores incuestionables que la organización depositaba en el trabajo en equipo, el servicio y la ingeniería (el ADN que había heredado de sus fundadores) ya no la mantenían a la vanguardia. Pero hoy en día, HP se caracteriza por los feudos. Si bien hay muchos directivos fuertes, no solo tienen diferentes objetivos sino diferentes formas de perseguirlos. Es un cambio sorprendente para una empresa que alguna vez tuvo una filosofía unificadora llegar a un punto en el que las personas, tanto dentro como fuera de la organización, no pueden decir por qué es conocida. Eso es un verdadero problema porque, desde la perspectiva de los clientes, el valor que se puede obtener de un proveedor del tamaño de HP es su capacidad de tener un método de ejecución coherente que cumpla con su amplia gama de requisitos.

¿Qué es lo más inteligente? En este caso, la buena, pero desafiante, noticia es que la suerte tiene poco que ver con eso. Si HP se propone cultivar una cultura unificadora, está en sus manos lograrlo. Debería decidir unir todas las piezas de su estrategia, crear un equipo de dirección que esté unido en toda la empresa (o quizás dos empresas, como he mencionado anteriormente) y hacer que HP sea al menos la suma de sus partes. La organización tendrá que pasar por un difícil proceso para determinar qué tipo de empresa quiere ser realmente y qué problemas empresariales quiere resolver para los clientes, y esto no sucederá sin un equipo de liderazgo cohesionado que marque la pauta cultural para toda la empresa. Pero si se unen todas esas partes, HP será más fuerte que cualquier grupo de empresas más pequeñas y menos poderosas.

Desafío 3: HP necesita revisar y dinamizar sus asociaciones. La estrategia de HP durante décadas ha sido no tener un enfoque único para resolver los problemas de los clientes. En cambio, ofrece a los clientes flexibilidad en cuanto a opciones como los sistemas operativos y el software. Adoptar ese enfoque desde el principio fue una suerte; es dudoso que alguien hubiera previsto lo enormes que serían las oportunidades de asociación una vez que otras firmas reconocieran el valor de la plataforma que ofrecía HP. Era algo de lo que podían formar parte sin miedo a verse abrumados y socavados. Mientras tanto, el enfoque permitió a HP aumentar sus ingresos sin tener que reinventar lo que otros ya habían logrado. Por ejemplo, HP abandonó sus propios procesadores para asociarse con Intel; en el caso de las bases de datos, tenía una asociación estratégica con Oracle; y en cuanto a las redes, se embarcó en una alianza estratégica con Cisco. Estas y otras asociaciones ayudaron a HP a crecer de manera significativa y ayudaron a sus socios a convertirse en poderosas fuerzas del mercado. Sin embargo, en los últimos años, estas asociaciones han mostrado signos de desgaste. Intel ha pasado a otras plataformas, mientras que HP quiere seguir invirtiendo en un procesador que ya no sea tan estratégico para Intel. Cisco decidió competir en el mercado de servidores contra HP. Como reacción, HP, mediante adquisiciones, comenzó a competir con Cisco en el mercado de las redes. Si bien HP sigue siendo un socio cercano de Oracle, la asociación se ha vuelto tensa, ya que HP comienza a entrar en el espacio de la gestión de datos y Oracle entra en el hardware con la adquisición de Sun.

¿Qué es lo más inteligente? La siguiente fase de la asociación va a ser difícil para HP y, de nuevo, necesitará una dosis de suerte. La variedad cada vez mayor de software, hardware y servicios hace que todo el ecosistema sea más complejo y los resultados son aún más difíciles de anticipar. Pero hacer una buena asociación es principalmente una cuestión de inteligencia, y HP tiene que volver a sus raíces en este sentido. Un buen enfoque sería encontrar nuevas formas para que sus socios aprovechen el capital intelectual de HP en sus esfuerzos de marketing y venta. Por ejemplo, la organización de consultoría de HP ha adquirido una amplia experiencia en algunos sectores críticos. Podría centrar los programas de asociación en ayudar a los socios a entrar en nuevos mercados y aumentar los ingresos de formas que no podrían gestionar por sí solos. En general, HP necesita pensar de forma creativa en cómo su tamaño y su fortaleza en el mercado pueden hacer que los socios tengan más éxito. El nuevo modelo de asociación no puede ser pasivo. Tiene que estar bien diseñado, bien explicado y, lo que es más importante, bien ejecutado.

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Es difícil señalar una empresa que haya prosperado en el sector de la tecnología y que no haya tenido algunos golpes de suerte importantes ni una inteligencia de talla mundial. (De hecho, por eso pude llenar un libro llamado¿Afortunado o inteligente? con sus historias.) La propia HP tuvo suerte cuando su apuesta inicial por calculadoras y ordenadores pequeños resultó ser extraordinariamente oportuna y superó a casi todos los demás vendedores del mundo. Eso lo puso en el lugar correcto en el momento adecuado cuando comenzaba la revolución tecnológica. Pudo aprovechar los conocimientos adquiridos en esos primeros mercados para desarrollar más capacidades y crear una empresa poderosa.

¿Simplemente le falló la suerte en lo que respecta al software y los servicios? Si bien HP ha comprado cientos de empresas de software a lo largo de muchas décadas, parece que las estrellas nunca se alinean en una estrategia de software integral. Podría decirse que tuvo mala suerte en su intento de adquirir el negocio de consultoría de PriceWaterhouse, y doblemente, ya que ese activo pasó a manos de IBM, lo que la convirtió en su exitosa organización de servicios empresariales. Hasta que HP compró EDS en 2008, tenía una empresa de servicios muy pequeña.

Sin embargo, es difícil afirmar que fue cuestión de suerte. Lo más probable es que, dado que HP se había sumergido tanto en su herencia de hardware, la empresa tuviera problemas para entender la economía y la dinámica de estos otros negocios. Y luego está el hecho de que es difícil incluso reconocer un golpe de suerte cuando, desde dentro, parece que todo va bien y no se necesita suerte.

A medida que los mercados cambian y las amenazas competitivas aumentan, los directivos de las empresas bien establecidas reaccionan con demasiada frecuencia acaparando el poder y buscando respuestas fáciles a preguntas difíciles. Las líneas de productos más antiguas que son un lastre para los resultados se mantienen indefinidamente porque nadie tiene el descaro de poner en peligro los importantes ingresos que generan. Las empresas emergentes y las tecnologías más populares parecen salvadoras, pero adquirirlas es tan caro que el payoff final está a punto de llegar.

Pero las empresas pueden reinventarse y muchas lo han hecho. En mi libro, hago un seguimiento de la suerte de IBM y Apple, ambos líderes indiscutibles con enormes ingresos e influencia en el mercado que, como HP hoy en día, se enfrentaron a la necesidad de cambiar para evitar la extinción. Es cierto que cuanto más grande sea la empresa, más complicado y doloroso puede resultar el proceso. Pero no creo que HP caiga en picado. Solo tiene que pensar detenidamente, y pensar como tal, en el futuro más inteligente para HP y en cómo lograrlo, y luego capitalizar cualquier suerte que se le presente.

Judith Hurwitz es presidenta y directora ejecutiva de Hurwitz & Associates y se centra en las ventajas empresariales de la tecnología empresarial emergente, como la computación en nube, la gestión de servicios y la gestión de la información. Es autora de cinco libros, incluido el publicado recientemente ¿Inteligente o afortunado? Cómo los líderes tecnológicos convierten la oportunidad en éxito.