¿Puede GM hacer que los empleados alcen la voz de forma segura?

A principios de abril, tras la noticia de un fallo en los interruptores de encendido y la retirada de más de 6 millones de coches, Mary Barra, directora ejecutiva de GM anunció el programa «Alce la voz por la seguridad». «GM debe adoptar una cultura en la que la seguridad y la calidad sean lo primero», dijo Barra en una reunión en el ayuntamiento de la empresa. «Los empleados de GM deberían plantear sus problemas de seguridad de forma rápida y contundente, y que se les reconozca por hacerlo». (Desde abril, el número de vehículos que la empresa ha retirado del mercado por diversos motivos se ha duplicado.)

En una industria que implica vender máquinas que transportan personas a altas velocidades, la idea de que los empleados no lo haría animarse a hablar de seguridad parece extraño. Pero la transición de la empresa a una cultura que disuade el silencio ha sido lenta. Como explica David Garvin, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard: «La cultura es extraordinariamente duradera y resistente a los cambios». Sin embargo, en GM y en muchas otras grandes organizaciones, los desafíos pueden ser especialmente complejos.

Como Mary Barra se lo puso a sus empleados, tras la publicación hoy de la investigación interna de tres meses de Anton R. Valukas, «La falta de acción se debió a amplios problemas burocráticos y a que los empleados individuales de varios departamentos no abordaron un problema de seguridad… En repetidas ocasiones, las personas no revelaron datos críticos que podrían haber cambiado radicalmente la vida de las personas afectadas por un interruptor de encendido defectuoso».

En otras palabras, no fue un encubrimiento ni un intento deliberado de frustrar la seguridad; fue simplemente la forma en que GM hacía sus negocios, sin «ningún sentido de urgencia demostrado» y «nadie [planteó] el problema a los niveles más altos de la empresa». Pero a pesar de que Barra intentó culpar a unos pocos «individuos», su mensaje subyacente alude a la importancia de la cultura empresarial (e industrial).

Un problema fundamental en muchas compañías automotrices estadounidenses es el legado de reaccionar despacio, proteger a los ejecutivos de las malas noticias y centrarse en reducir los costes. Y la enorme complejidad de la construcción de coches también influye: David Cole, exdirector del Centro de Investigación Automotriz (e hijo de un expresidente de GM), insiste en que esto es lo que realmente hay detrás del error en el interruptor de encendido y por qué le costó tanto a la empresa llegar al fondo del problema.

Pero precisamente por eso sería un error dejar de lado el comportamiento y la cultura organizacionales en GM: es absolutamente inevitable que las cosas vayan mal, según Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. Esto «no se debe a que la gente se equivoque, sino a la inmensa complejidad de lo que hacemos», dijo El Washington Post. «La fenomenal cantidad de partes que interactúan, personas que interactúan y los continuos cambios en la tecnología hacen que siempre tengamos fracasos, punto y punto». (Tenga en cuenta que también hay errores en su teléfono inteligente, otro dispositivo complejo, pero no lo matarán).

Sin embargo, tenemos un canon de investigación y experiencia que nos dice que, si bien siempre se producen errores, lo que realmente marca la diferencia es el entorno en el que se producen. Y es muy difícil para los líderes cambiar esa cultura, incluso cuando se dan cuenta del problema.

El ejemplo clásico del fracaso institucional repetido, por supuesto, es la NASA. «Si piensa en la explosión del transbordador espacial Challenger [en 1986], el incidente se atribuyó a cuestiones culturales: a la falta de voluntad para alzar la voz y aceptar voces disonantes», afirma David Garvin. «Luego, 17 años después, tenemos la explosión de Columbia. La cultura es dura porque se arraiga».

Por el contrario, dice Garvin, hay programas como SUBSAFE para los submarinos nucleares de la Marina de los Estados Unidos. «En la NASA, tenía que demostrar que algo estaba roto, lo cual es difícil de hacer», explica. «En el programa de submarinos nucleares, el mantra de trabajo es ‘demuéstreme que es correcto, que es funcionable’. Esa es una mentalidad muy diferente».

Cada forma de pensar requiere tipos de comunicación muy diferentes, y demostrar que algo funciona requiere plantear preguntas abiertas. Sin embargo, para demostrar que algo está roto, puede que piense que tiene que confiar plenamente en sus hechos. Garvin señala que aquí es donde Edmondson trabaja en teorías de la voz implícita entra en juego. Son «teorías» que tenemos en la cabeza sobre los riesgos de alzar la voz. Cosas como: No avergüence al jefe en público. No suba en la cadena de mando. Todo debe estar hecho antes de presentarlo».

«Estas teorías son difíciles de desechar y se necesitan líderes que invoquen explícitamente el tipo de comportamiento que solicitan», afirma Garvin.

Tras la explosión del Challenger, se establecieron nuevos requisitos, pero ninguno de ellos requirió cambios importantes en la propia organización. Más de una década después, y bajo una cultura, la socióloga Diane Vaughan dice que cayó «volver a la rutina en circunstancias inciertas», un trozo de espuma se desprendió del transbordador Columbia y chocó contra una sección del ala durante el despegue. Se desestimaron las reiteradas solicitudes de fotos y datos del transbordador para detectar cualquier problema que pudiera producirse durante el reingreso. En un reciente New York Times vídeo sobre ambos desastres, un exingeniero, Rodney Rocha, recuerda haber preguntado por qué se rechazó su solicitud. La respuesta del gerente fue: «No quiero ser un Chicken Little con esto».

En la NASA, señala Rocha, «parte de nuestra cultura de ingeniería consiste en trabajar siguiendo su cadena de mando. Siempre me arrepentiré de por qué no derribé la puerta yo solo».

En GM, a pesar de la insistencia de la empresa en que su cultura está cambiando, hay algunos puntos conflictivos clave que vale la pena examinar.

En primer lugar, Maryann Keller, exanalista de automóviles, señala que, históricamente, GM no ha invertido en el análisis de las causas fundamentales. Mientras trabajaba en su libro de 1989 sobre GM, compartió la historia que contó un ingeniero: «Tenían problemas con las enormes reclamaciones de garantía del motor de un lavaparabrisas. La respuesta original de GM no fue buscar la causa raíz porque no formaba parte del proceso de pensamiento de la empresa. Nadie preguntó: ‘¿Por qué fallan?’»

En cambio, dijo: «su propuesta era construir otra fábrica para fabricar motores para limpiacristales». ¿Y la razón por la que los motores fallaron en primer lugar? «Para ahorrar unos centavos, alguien cambió el diseño del motor para que no hubiera una forma interna de enfriarlo. Así que tuvo que utilizar el propio líquido lavaparabrisas para enfriarse».

Keller señala que el análisis de las causas fundamentales ha mejorado, pero la falta de él ilumina la mentalidad de la industria de que «construye un automóvil según las especificaciones aceptadas para ese segmento del mercado, se asegura de que su lista de materiales equivale a un coste determinado y cualquier cosa que suceda después es ajena». Las compañías de automóviles estadounidenses, afirma, han tolerado las solicitudes de garantía altas basándose, en parte, en la actitud de que «si pasa algo en el camino, que así sea. No es mi trabajo».

En segundo lugar, Keller dice que durante años se consideró malo para su carrera que la información se filtrara hasta los rangos más altos. «La gente me decía que todo el mundo sabría de un problema, pero nadie hablaría de él», explica. «El objetivo era aislar a los altos ejecutivos y esperar que no pasara nada». Es revelador, ya que el AP informó ayer, que el director de seguridad de vehículos de GM estaba cuatro peldaños por debajo del CEO antes de la retirada. Tanto las jerarquías de Ford como las de Chrysler acercan a los directores de seguridad al CEO, y los expertos en gestión dijeron a la AP que «la seguridad también ocupa un lugar más alto en otras empresas, especialmente en los fabricantes de alimentos, medicamentos y productos químicos. En algunos casos, el jefe de seguridad tiene acceso directo al CEO».

Pero aunque cambiar la cultura corporativa es difícil, no es imposible con la dirección adecuada. Tomemos como ejemplo esta ahora famosa historia sobre el CEO de Ford, Alan Mulally. Como Fortuna reportado por primera vez:

«Mulally instituyó un código de colores para los informes: verde para bien, amarillo para precaución, rojo para problemas. Los gerentes codificaron sus operaciones en verde en las dos primeras reuniones para demostrar lo bien que les iba, pero Mulally los denunció. «Chicos, ya saben que perdimos unos cuantos miles de millones de dólares el año pasado», dijo al grupo. «¿Hay algo que no vaya bien?» Después de eso, el proceso se relajó. El jefe de los Estados Unidos, Mark Fields, fue el primero. Admitió que el Ford Edge, que iba a llegar a los concesionarios, tenía algunos problemas técnicos con la compuerta trasera y no estaba preparado para el inicio de la producción. «Todo el lugar estaba en un silencio sepulcral», dice Mulally. «Entonces aplaudí y dije: «Mark, aprecio mucho la claridad de la visibilidad». Y la semana siguiente todo el conjunto de listas fue todo arcoíris».

Es un momento impactante, en el que a un subordinado se le permite admitir su fracaso y el jefe lo elogia por ello — algo que diga Edmondson es crucial para desarrollar una cultura que pueda aprender del fracaso y comunicarse de manera más abierta. En un estudio de caso relacionada con su investigación en el Hospital Infantil de Minneapolis, Edmondson hizo una crónica de los esfuerzos de un ejecutivo para maniobrar las normas laborales. Como me explicó Garvin, este ejecutivo tomó prestado el concepto de informar sin culpa desde la aviación. «Si está a punto de fallar y lo presenta ante la FAA en un plazo de 10 a 14 días, está exento de castigo». Dice que el ejecutivo del hospital instituyó algo similar y se esforzó por distinguir los actos inocentes de los culpables a fin de mantener la responsabilidad y, al mismo tiempo, alentar a los empleados a alzar la voz.

Parece que GM aún no está allí, a pesar de la insistencia de la empresa que la cultura actual es marcadamente diferente a la que era antes del rescate de 2008. Claro, Mary Barra dijo a los empleados: «Si son conscientes de un posible problema que afecta a la seguridad o la calidad y no alzan la voz, son parte del problema. Y eso no es aceptable. Si ve un problema que no cree que se esté solucionando adecuadamente, comuníqueselo a su supervisor. Si aún no cree que se está gestionando correctamente, póngase en contacto conmigo directamente».

Pero todo lo que sabemos sobre alzar la voz demuestra que hacer lo que Barra le ha pedido a la gente que haga es total y absolutamente aterrador. Y aunque los primeros pasos son importantes: el programa Speak Up for Safety y contratar un nuevo jefe de seguridad — la transición de contratar a alguien para ese puesto a implantar una cultura de seguridad en GM está lejos de estar garantizada. «Una cultura de seguridad sólida se deriva de la seguridad psicológica: la capacidad, en todos los niveles, de expresar todas y cada una de las inquietudes, errores, fracasos y preguntas relacionadas incluso con los temas más provisionales», escribe Edmondson. «El simple nombramiento de un jefe de seguridad no creará esta cultura a menos que él y el CEO modelen cierto tipo de liderazgo». El palo de despedir a un puñado de personas no basta con enviar el mensaje; el CEO también debe usar la zanahoria de elogiar públicamente a los empleados que alzan la voz.

Al mismo tiempo, muchas de las personas con las que hablé se muestran optimistas en cuanto a la capacidad de Barra para liderar en el futuro. «Espera que una crisis traiga cambios», afirma Maryann Keller. «Pero a GM le ha costado internalizar que las crisis del pasado fueron su culpa». Y como Barra no es de la parte financiera de una empresa obsesionada con contar frijoles, Keller espera tener una mejor idea de lo difícil que es armar coches, lo difícil que es hablar de cosas que van mal.