¿Pueden realmente las empresas hacer negocios con el gobierno?

Durante los últimos cinco o seis años, las personas que administran los gobiernos municipales están cada vez más ansiosas por hacer que sus «máquinas» funcionen de manera más eficiente, es decir, más baratas y mejores. ¿Por qué? En primer lugar, la mayor competencia para atraer a las empresas y a los compradores de viviendas está presionando a los funcionarios electos para que mantengan la línea de los impuestos. En segundo lugar, el gobierno federal está devolviendo muchas responsabilidades a los gobiernos locales, pero les está dando fondos limitados para cumplir con esas obligaciones. Y en tercer lugar, los ciudadanos exigen al gobierno un nivel de servicio al cliente más alto que nunca.

Indianápolis, Indiana, ha formado parte de la tendencia hacia la eficiencia en el gobierno. Algunos incluso podrían sugerir que ha estado a la vanguardia. Desde 1992, mi administración ha abierto más de 70 servicios a licitaciones competitivas. Hemos reducido nuestro presupuesto operativo en un 7%%, reducir los impuestos dos veces y reducir nuestra fuerza laboral no relacionada con la seguridad pública (todos excepto los oficiales de policía y los bomberos) en un 40%. A pesar de que hemos reducido el presupuesto total, hemos aumentado el presupuesto de seguridad pública en casi un 20%%; puso 100 oficiales de policía más en la calle; invirtió $ 700 millones para reconstruir nuestras carreteras, alcantarillas y otras partes de la infraestructura de la ciudad; y aumentar nuestras reservas presupuestarias en más de 400%. A lo largo del camino, hemos conseguido algunos éxitos, cometido nuestra parte de errores y aprendido mucho sobre las dificultades y las posibilidades de hacer que el gobierno trabaje más duro y de manera más inteligente.

Sin embargo, sorprendentemente, la comunidad empresarial en general ha tardado en darse cuenta de la importancia de la medida del gobierno hacia una mayor eficiencia. En pocas palabras, existen numerosas oportunidades para que las empresas ayuden a los gobiernos municipales a reducir los costes y aumentar los ingresos. No voy a tratar de decirle que esta oportunidad se aprovecha fácilmente; es noticia vieja que el gobierno es un cliente duro, en gran parte debido a la política y a las burocracias intransigentes. Pero para las empresas que deseen ser pioneras en una frontera en expansión, ofrezco siete directrices sobre cómo gestionar con éxito lo que podría ser su próximo gran mercado. Y si Indianápolis sirve de indicio, todos —la ciudadanía, el gobierno y las empresas— se beneficiarán de este nuevo tipo de asociación.

Una nueva conexión entre el sector público y el privado: ¿por qué ahora?

Las ciudades estadounidenses ya no compiten entre sí por los negocios y los residentes. Compiten contra sus suburbios y están perdiendo mucho. La mayoría de los suburbios ofrecen impuestos más bajos, mejores escuelas, menos delincuencia y menos riesgos ambientales que las ciudades. No debería sorprender que muchos ejecutivos elijan ahora parques de oficinas en la circunvalación en lugar de ubicaciones en el centro para nuevos desarrollos. Prácticamente todas las grandes ciudades antiguas han visto disminuir su población en los últimos 20 años.

Cada vez que un residente se muda, cada vez que una empresa se muda, cada vez que se crea una nueva empresa en los suburbios, el centro de la ciudad pierde una parte de su base imponible. Esto crea presión para encontrar otras fuentes de ingresos y aumenta la tentación de subir los tipos impositivos. Es una horrible espiral descendente y ciudades de todo el país han sucumbido.

Robert Inman, profesor de finanzas y economía en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, describe el fenómeno en términos sombríos. Sostiene que es probable que los hogares que abandonan la ciudad a medida que suben los impuestos sean los hogares más ricos. A medida que los puestos de trabajo se mudan de la ciudad y los salarios medios disminuyen, la caída de los ingresos crea una presión adicional para los servicios del gobierno local. La creciente demanda de servicios y la caída de la base impositiva ejercen más presión sobre el déficit de la ciudad.

Los funcionarios públicos recién ahora están reconociendo que mantener la línea con los impuestos es más que un eslogan de campaña, es una necesidad económica. A medida que tratan de seguir prestando servicios sin aumentar los impuestos, también se enfrentan a la perspectiva de que Washington les dé más responsabilidades.

Durante 30 años, los alcaldes de las ciudades y el gobierno federal abordaron los problemas de la pobreza urbana de una manera perversa. Los alcaldes se quejaron de que sus ciudades estaban en tan mal estado que necesitaban subsidios federales para sobrevivir. El Congreso respondió creando enormes y caros programas de prestaciones y llenando docenas de edificios de oficinas federales con burócratas para que los administraran. Los burócratas federales reembolsaban los costos sin hacer que los funcionarios locales rindieran cuentas por los resultados, por lo que cuanto más mal administrado e ineficiente fuera el programa, mayor era el subsidio federal. En esencia, los funcionarios estatales y locales tenían una responsabilidad limitada y dinero ilimitado.

El 104º Congreso comenzó a cambiar ese sistema al asignar la responsabilidad de muchos programas a los funcionarios locales y conceder subvenciones globales para pagarlos. Cada vez más, los estados y las ciudades deben gestionar (y pagar) programas como la asistencia social, Medicaid y la limpieza ambiental. Las tornas ahora han cambiado en contra de los funcionarios locales: tienen la máxima flexibilidad y un dinero limitado y, por primera vez en décadas, deben preocuparse por la eficiencia y el rendimiento.

Los funcionarios electos se enfrentan a otro cambio, más sutil. Los estadounidenses siempre han bromeado sobre la ineficiencia de su gobierno: sea testigo del debate sobre la atención médica nacional, que, según algunos expertos, combinaría la eficiencia de la oficina de correos con la compasión del Servicio de Impuestos Internos. Pero hay un tema importante aquí. La empresa privada y el gobierno comparten clientes. Los clientes de uno votan por el otro. A medida que las organizaciones privadas respondan a las demandas de los clientes con más rapidez y precisión, la gente también empezará a esperar un mejor servicio por parte del gobierno.

Los clientes solicitan préstamos bancarios en los cajeros automáticos, pero aun así reciben un servicio lento y de talle único en la agencia de vehículos motorizados. Las empresas de construcción solicitan suministros por Internet, pero aun así pierden tiempo y dinero esperando los permisos en el ayuntamiento. La gente puede llamar a las líneas de ayuda las 24 horas de la mayoría de las empresas de servicios, pero el gobierno sigue siendo estrictamente de 9 a 5. Los votantes tolerarán un poco de ineficiencia y falta de respuesta por parte del gobierno, pero su paciencia se está agotando. Exigen a quienes elijan una mejor relación calidad-precio para el dinero de sus impuestos.

No es de extrañar que hacer que el gobierno sea más eficiente se convierta de repente en una de las principales prioridades en los ayuntamientos y cámaras estatales de todo el país. Estamos hablando de un cambio importante en las actitudes y aptitudes. Las empresas pueden dar un paso atrás y esperar. O pueden participar y hacerse con las ganancias que van acompañadas de los problemas de crecimiento.

Hacer que el gobierno sea más eficiente es una de las principales prioridades en los ayuntamientos de todo el país. Y las empresas pueden hacer mucho para ayudar.

Si le importan un tonto los limones, dice el refrán, se queja de su amargura. Los sabios hacen limonada en su lugar. Los gobiernos municipales han hecho su parte de quejas, pero a juzgar por las docenas de funcionarios electos que visitan Indianápolis cada año deseosos de conocer las iniciativas de eficiencia de nuestra ciudad y sus asociaciones con las empresas, la mayoría de los administradores del sector público prefieren hacer limonada. Para ello, necesitan la ayuda y la orientación del sector privado.

De las siete directrices siguientes, las dos primeras ilustran cómo el sector privado puede crear un clima (y, por lo tanto, una oportunidad) de innovación en los gobiernos locales. Los tres siguientes describen los diferentes tipos de oportunidades para mejorar los servicios gubernamentales y ofrecen sugerencias sobre cómo realizar la venta. Y las dos últimas abordan algunos de los obstáculos políticos de la nueva asociación entre lo público y lo privado.

Ayude al gobierno a identificar sus unidades de negocio y sus costes

Cuando asumí el cargo en 1992, Indianápolis tenía una calificación de bonos AAA y los informes financieros a cuatro colores más elegantes de todas las ciudades de los Estados Unidos. La Asociación de Funcionarios Financieros del Gobierno nos concedía periódicamente su premio a la excelencia en la información financiera. Sin embargo, nadie en el gobierno municipal podría decirme cuánto cuesta llenar un bache, tramitar un permiso o arar una milla de nieve.

Como la mayoría de los gobiernos municipales, los nuestros no pensaban en términos de unidades de negocio o costes. Usamos los principios de contabilidad gubernamental estándar que impedían a nuestros gerentes robar dinero, pero no hicimos nada para evitar que lo desperdiciaran. Hicimos un seguimiento de la cantidad de dinero gastada en salarios, equipos, inversiones de capital y contratos de servicios profesionales, pero no desglosamos ninguno de esos costes por actividades individuales. Como resultado directo, los empleados municipales no sabían ni se preocupaban por los costes de hacer negocios. Como me contó el líder de un equipo de reparación de calles en los viejos tiempos: «Nos importaba un comino lo que costara cualquier cosa».

En el pasado, los empleados municipales no sabían ni se preocupaban por el impacto de sus operaciones. Como dijo el líder de un equipo de reparación de calles: «Nos importaba un comino lo que costara cualquier cosa».

Asumí el cargo con la convicción de que Indianápolis podía ofrecer mejores servicios a un coste menor si subvencionaba gran parte de nuestro trabajo al sector privado. Los gobiernos son ineficientes porque son monopolios, y esperaba que una buena dosis de competencia en el libre mercado permitiera a la ciudad ofrecer mejores servicios por menos dinero, liberando valiosos recursos. Pero sin un conjunto de herramientas financieras, no podríamos empezar a lanzar un proceso así de manera inteligente ni a juzgar su eficacia. Necesitábamos saber en qué negocios estábamos y cuánto gastábamos.

Empezamos contratando a la firma de contabilidad KPMG Peat Marwick para que nos ayudara a pasar a los costes basados en actividades. Los consultores de KPMG desarrollaron modelos para determinar los costes y capacitaron a nuestros administradores en su uso para que pudiéramos recopilar esos datos por nuestra cuenta. Al mismo tiempo, reclutamos a nueve de los miembros más emprendedores de la comunidad empresarial de la ciudad para que formaran parte de la Comisión de Servicio, Eficiencia y Reducción de Impuestos para Indianápolis (SELTIC). Su mandato consistía en identificar todos los negocios en los que estaba el gobierno municipal y encontrar oportunidades para abrir los servicios a la competencia. Con el apoyo de decenas de abogados, contadores y máster en administración de empresas voluntarios, hurgaron en el gobierno, lo que creó una enorme presión para que se tomaran medidas.

El resultado inmediato fue la eliminación de varios casos atroces de despilfarro. Cuando los gerentes de nuestro Departamento de Obras Públicas analizaron sus costes de recogida de basura, por ejemplo, descubrieron que, en cuatro años, habían gastado$ 252 000 en reparaciones de un camión de basura que se vendió nuevo por$ 90 000. El garaje municipal, con un presupuesto diferente, mantenía el camión y no tenía motivos para preocuparse por el dinero que gastara en arreglar el mismo camión. Cuando incluimos todos los gastos asociados, descubrimos que el camión costaba a los contribuyentes de Indianápolis$ 39 por milla para operar.

Salieron a la luz docenas de casos más. Un empleado del Departamento de Parques y Recreación identificó montones de tiza para revestir los campos de sóftbol que había comprado al final del año un comprador por miedo a que le redujeran su presupuesto anual si le sobraba dinero. Teníamos suficiente tiza como para cubrir todos los campos de sóftbol de la ciudad durante cinco años, ¡a pesar de que hace poco nos habíamos cambiado a pintar las líneas con aerosol!

Si bien eliminar el despilfarro gubernamental siempre es una buena noticia y ocupa buenos titulares, una buena información sobre los costes es importante porque sienta las bases para la competencia y la privatización. Tras revisar la información de costes recientemente desarrollada, los empleados del Departamento de Obras Públicas me dijeron que ya no tenía sentido que recogieran basura en las calles de la ciudad. Presentaron una matriz empresarial detallada que mostraba que solo deberían participar en dos de las cuatro actividades que habían analizado. Los trabajadores llegaron a la conclusión de que sus salarios sindicales eran demasiado altos para ser rentables en un trabajo tan sencillo como limpiar la basura de las calles y que su equipo inadecuado les impedía ser productivos a la hora de instalar vallas al borde de las carreteras.

Sin embargo, los trabajadores llegaron a la conclusión de que, gracias a sus habilidades y a su equipo de asfalto especializado, podían superar a cualquiera a la hora de rellenar baches y sellar grietas. Propusieron subcontratar la recogida de basura y las vallas para poder concentrarse en su actividad principal de mantenimiento de las calles. Hoy esos empleados municipales reparan calles para 25% menos dinero que antes y las empresas del sector privado ofrecen muchos de los servicios que los trabajadores municipales ya no prestan.

Una vez que el gobierno tenga buena información sobre los costes, las empresas privadas no tendrán que esperar a que los administradores públicos excepcionales identifiquen las oportunidades. Pueden pagar con antelación y demostrar su capacidad para prestar servicios con un ahorro notable para el municipio.

Pensemos en el negocio de la impresión y la fotocopiadora de Indianápolis. Antes de 1993, la ciudad gastaba$ 1,4 millones al año para administrar tres imprentas y operar más de 200 fotocopiadoras. Las imprentas funcionaban de forma independiente: cada una tomaba sus propias decisiones sobre el personal, compraba sus propios suministros y mantenía su propio equipo. No existía ninguna coordinación.

Tras abrir la impresión y la copia a las propuestas del sector privado, redujimos nuestros costes en$ 400 000 al año, o casi 30%. El proveedor ganador, Pitney Bowes Management Services, consolidó las imprentas en un solo centro de copiado. Estableció 120 puntos de entrega en las oficinas municipales para pedidos grandes. Hoy 78% de todas las copias de la ciudad las realiza el centro Pitney Bowes, lo que supone un ahorro adicional en tiempo de oficina y secretaría. Pitney Bowes generó nuevos ahorros inesperados cuando ofreció su experiencia al ayudarnos a llevar a cabo una iniciativa de «burocracia» para reducir el número de formularios que producen los departamentos municipales.

Pitney Bowes Management Services consiguió Indianápolis como uno de los primeros clientes de su división de servicios gubernamentales in situ. Desde 1993, los ingresos de la división han aumentado un 400%%. La oficina local afirma que sus ingresos por clientes del sector privado han aumentado un 75%% como resultado directo de su contrato con Indianápolis.

Obtener información precisa sobre los costes es el mayor obstáculo para cualquier funcionario público que intente ahorrar dinero y mejorar el servicio. Es la clave para hacer posibles prácticamente todas las demás iniciativas. Sin embargo, solo un puñado de ciudades estadounidenses tienen buena información sobre los costes y pocas son capaces de desarrollarla por sí mismas. En algunos casos, la política se interpone; en otros, los administradores públicos simplemente no están seguros de qué hacer.

En esas situaciones, el sector privado —si quiere cosechar las posibles recompensas— debe poner en marcha el proceso por sí mismo. Hay varias formas de hacerlo. Para las firmas de contabilidad y consultoría, existe una oportunidad directa de vender servicios; los costes basados en las actividades deberían formar parte del servicio básico que ofrecen a sus clientes gubernamentales. Pero incluso las empresas de otras profesiones harían bien en presionar a sus funcionarios electos para que mejoraran la contabilidad, ya sea a través de la cámara de comercio local o de forma individual. Incluso sugeriría que las empresas hagan ofertas entusiastas para prestar talento ejecutivo a sus gobiernos locales a fin de poner en marcha estas iniciativas. De hecho, los ejecutivos cedidos por empresas de Indianápolis han desempeñado un papel importante en nuestros esfuerzos.

Puede que el sector privado tenga que poner en marcha el proceso por sí mismo si quiere cosechar los frutos.

Y si todo lo demás fracasa, las empresas individuales pueden identificar las oportunidades por sí mismas. Pensemos en el caso de George E. Pillow. A principios de mi primer año como alcalde, Pillow, que dirigía un servicio de mensajería local, me informó de que había analizado nuestras operaciones y había decidido que podía ahorrar dinero a la ciudad si se hacía cargo del servicio de mensajería. Había observado que algunos de nuestros departamentos empleaban a sus propios empleados de sala de correo, mientras que otros dependían del personal de oficina para entregar el correo. Y el departamento de policía utilizaba a oficiales uniformados para llevar paquetes de una oficina de distrito a otra. Pero nadie había pensado nunca en la ciudad como una empresa de mensajería.

Los comentarios de Pillow nos llevaron a pensar en esas actividades como una unidad de negocio, a determinar nuestros costes de entrega del correo interno y, en última instancia, a abrir todo el servicio a propuestas competitivas. A nadie le sorprendió que Pillow Express ganara con la oferta más baja. Desde entonces, George Pillow ha persuadido a varias de las empresas que reciben sus entregas de la ciudad para que también lo contraten. Su empresa no solo ha crecido un 25%% como resultado del contrato municipal, pero, además, sus esfuerzos por «despertarnos» han sentado un ejemplo para otros emprendedores, alentándolos a acercarse e iluminar al gobierno municipal.

Derribar el muro entre lo público y lo privado

Como demuestra el ejemplo de las imprentas, los gobiernos gestionan muchos negocios con homólogos directos del sector privado. Sin embargo, tanto los funcionarios públicos como la comunidad empresarial siguen pensando que esos servicios son de alguna manera diferentes cuando el gobierno los proporciona. Esa barrera artificial inhibe la innovación y las oportunidades, y los directivos inteligentes reconocerán que derribar el muro puede ser productivo y rentable. Un ejemplo de ello es la mayor privatización de la historia del ejército de los Estados Unidos.

A principios de 1995, el Departamento de Defensa incluyó la mayor instalación militar de Indianápolis en su lista de cierres. El Centro de Guerra Aérea Naval (NAWC) produjo equipos de aviación avanzados para la marina, desde las miras nórdicas que se utilizaron en la Segunda Guerra Mundial hasta la tecnología de guiado de los misiles Patriot utilizados en la guerra del Golfo Pérsico. Era la única instalación militar del país con la capacidad de diseñar, modelar y fabricar equipos in situ.

Perder la NAWC habría sido un golpe devastador para nuestra ciudad. La base empleaba a más de 2500 personas e inyectaba millones de dólares a la economía local. Sin embargo, fue filosóficamente incoherente que nos quejáramos de la reducción de personal federal cuando nos comprometíamos con el mismo principio a nivel local. Tampoco era realista: ninguna comunidad había presionado con éxito al Pentágono para que eliminara una base de la lista de cierres. Nuestras perspectivas parecían sombrías. Mientras la NAWC siguiera siendo una instalación militar del gobierno, no se quedaría en Indianápolis.

Pero, ¿qué pasaría, nos preguntamos, si dejáramos de pensar en la NAWC como un problema gubernamental con una solución gubernamental? Pensamos que es algo muy emocionante. Pedimos al Departamento de Defensa que siguiera con su plan de cerrar la base, pero que permitiera a las empresas privadas competir por el derecho a hacerse cargo de sus operaciones. convertiríamos a NAWC en una empresa privada que podría vender sus productos y servicios de nuevo a la marina.

Después de que el presidente Clinton respaldara el enfoque de Indianápolis en julio de 1995, teníamos lo que necesitábamos para seguir adelante. Siete empresas presentaron propuestas para asumir el control de la planta y, en mayo de 1996, un comité de selección eligió a Hughes Technical Services.

El resultado fue una victoria absoluta. El gobierno federal logró su objetivo de deshacerse de una base militar y evitó un$ 180 millones de gastos en el proceso. Indianápolis salvó 2000 puestos de trabajo y ganó 700 más. Y, por último, Hughes obtuvo un gran puntaje: ganó un nuevo negocio que debería valer la pena$ 1500 millones de dólares en ingresos en cinco años. Todo esto se produjo porque se eliminó la barrera artificial entre lo público y lo privado y se sustituyó por soluciones innovadoras y rentables.

Cuando Hughes se hizo cargo de las operaciones de una base militar, el resultado fue una victoria absoluta.

Las oportunidades de privatización se pierden cuando los gobiernos se engañan a sí mismos haciéndose creer que son eficientes al comparar sus actividades únicamente con actividades similares realizadas por otros gobiernos. Irónicamente, muchas firmas consultoras que tienen divisiones separadas para sus clientes gubernamentales perpetúan este malentendido sin saberlo, como lo demuestra el ejemplo de las plantas de tratamiento de aguas residuales de nuestra ciudad.

Indianápolis operaba dos plantas avanzadas de tratamiento de aguas residuales, generalmente consideradas entre las mejores del país. El personal de la planta había ganado numerosos premios nacionales en competencia contra el personal de las plantas de otras ciudades. Sin embargo, nuestra intención era abrir todos los servicios posibles a la competencia con el sector privado, y nuestras plantas de aguas residuales no fueron la excepción. Cuando nuestro comité de revisión comenzó a preparar una solicitud de propuestas, varios miembros del Consejo Municipal y del Condado nos pidieron que primero contratáramos a una empresa externa para llevar a cabo una auditoría de eficiencia. Sí, y la firma de contabilidad Big Six que empleamos confirmó nuestra creencia de que las plantas estaban entre las más eficientes de todas las plantas administradas por el gobierno del país. Sin embargo, su informe concluía que podríamos reducir los costes operativos en un 5%% si realmente nos pusiéramos el cinturón de seguridad. Archivamos el informe y, en su lugar, decidimos poner a prueba el mercado.

Una firma de contabilidad de las seis grandes dijo que la ciudad podría reducir los costes de operación de sus plantas de tratamiento de aguas residuales en un 5%%. Pero una empresa privada redujo los costes en 44%.

Recibimos cinco propuestas de diversas empresas del sector privado con experiencia internacional en el tratamiento del agua. (Nos enteramos de que, si bien la mayoría de las plantas de tratamiento de aguas residuales de los Estados Unidos están administradas por el gobierno, existe un mercado privado saludable para el tratamiento de aguas residuales en Europa. Así que nuestro análisis inicial nos comparaba solo con otros gobierno las operaciones no tenían valor.) La propuesta ganadora provino de una empresa llamada White River Environmental Partnership (WREP), un consorcio formado por la empresa privada de agua de Indianápolis, la francesa Lynaise des Eaux-Dumez y JMM Operational Services, con sede en Denver (Colorado). La propuesta de WREP reduciría nuestros costes operativos en un 44%%, o $ 65 millones durante los cinco años de vigencia del contrato.

El WREP generó ahorros notables porque, como observó nuestro director de Obras Públicas durante el proceso de evaluación, «Estas firmas tienen recursos con los que nuestros miembros del gobierno municipal solo sueñan». El WREP comenzó reduciendo el personal de las plantas de 322 a 196. Y eso nos ha aportado una de las mejores experiencias técnicas del mundo: las empresas que forman la asociación emplean a más ingenieros civiles con doctorados que los que tiene la ciudad de Indianápolis. El WREP realiza el mantenimiento preventivo mejor que el gobierno y sus ingenieros experimentados reconocen las señales de problemas con mayor rapidez. El contrato de la ciudad con WREP también le da acceso a tecnología de vanguardia. El WREP está evaluando actualmente la posibilidad de cambiar el sistema de tratamiento de las plantas de ozonización y cloración a la desinfección por rayos ultravioleta, lo que mata mejor las bacterias y también es más barato.

Si hubiéramos permitido que nuestro estándar fuera «lo suficientemente bueno para el trabajo del gobierno», habríamos perdido millones de dólares en ahorros y mejoras técnicas. Y las empresas del sector privado que ahora son nuestras socias habrían perdido la oportunidad de crecer con nosotros.

Pregunta a las RFP del gobierno

En todos los esfuerzos de privatización en Indianápolis, los mejores resultados se han obtenido cuando las empresas utilizaron su experiencia para ofrecer nuevas ideas en lugar de realizar las mismas tareas de siempre con una eficiencia ligeramente mejorada. En resumen, estas empresas fueron más allá de nuestras solicitudes de propuestas (que básicamente les pedían que hicieran sus negocios tal como los conocíamos) y nos dijeron cómo podían hacerse negocios.

Pitney Bowes ofrecía algo más que imprimir, sino que ofrecía sugerencias para reducir el número de formularios y poner los documentos en línea. El WREP está cambiando literalmente la forma en que tratamos las aguas residuales. George Pillow nos enseñó a utilizar los faxes y los módems de forma más eficaz para reducir los costes de mensajería. Los Servicios Técnicos de Hughes retrazaron la línea entre lo público y lo privado. Caso tras caso, los objetos más valiosos que hemos comprado en el sector privado han sido nuevas ideas y experiencia en gestión.

Tenga en cuenta lo que ocurrió cuando nuestro departamento de planificación contrató a una empresa de ingeniería privada para acelerar el proceso de emisión de permisos.

Paso algún tiempo cada semana junto a los empleados municipales en varios trabajos. Trabajando detrás del mostrador de permisos de construcción una tarde, descubrí que los tiempos de entrega eran pésimos. Tras mi visita, un gerente energético intentó anticipar mi reacción subcontratando los trabajos de revisión de los permisos de drenaje (la parte más lenta del proceso) a una empresa de ingeniería privada. Pero un año después, el plazo de entrega de los permisos de drenaje solo mejoró ligeramente y el coste aumentó considerablemente.

Me quejé a la empresa, Christopher B. Burke Engineering, por su desempeño. Su respuesta cambió permanentemente la forma en que Indianápolis publica las solicitudes de propuestas. Burke señaló que habíamos subcontratado un sistema defectuoso sin ofrecer ninguna oportunidad de creatividad, y la empresa se limitó a responder a nuestra solicitud.

Luego reformulamos la propuesta y pedimos ayuda a Burke para rediseñar todo nuestro sistema de emisión de permisos. La empresa nos ayudó a eliminar algunos permisos por completo, reducir los pasos necesarios para emitir otros, crear un sistema de administradores de casos y mejorar nuestra tecnología. Hoy Burke opera con un nuevo contrato. A pesar de que el número anual de solicitudes de permisos ha aumentado un 25% como resultado del crecimiento de nuestra ciudad, el coste de emisión de permisos se ha reducido en un 40%% y el tiempo de entrega se ha reducido de una media de unas cuatro semanas a una media de 4,3 días. Nuestro socio del sector privado incluso nos permite ofrecer un nuevo servicio, la «tramitación acelerada de permisos», que, por un coste adicional, garantiza un tiempo de entrega de 48 horas.

Y si este cambio ha sido bueno para Indianápolis, escuche lo que le ha hecho a nuestro proveedor de servicios: desde que rediseñó nuestro sistema de emisión de permisos, Burke amplió su oficina de Indiana de cuatro a diez empleados, vendió sus servicios a varios otros gobiernos locales y añadió varios nuevos clientes privados como resultado de la exposición que recibió trabajando para la ciudad.

Venda la hamburguesa, no la vaca

Vale, no literalmente. Pero piense en la forma en que el gobierno ve el mundo. Como entiende cualquiera que haya observado una campaña política, los candidatos tienden a pensar en términos de aportaciones. Los que quieran que se les considere duros con la delincuencia propondrán gastar más dinero en prisiones; los que quieran que se les vea como compasivos ofrecerán más dinero para programas sociales. Esta preocupación por las aportaciones no termina con las elecciones. Siguiendo el ejemplo de la retórica de la campaña y utilizando los sistemas de contabilidad del gobierno, los gerentes del gobierno generalmente piensan en términos de cómo comprar insumos. Hambriento de una hamburguesa, el gobierno compra un bollo, salsa de tomate y una vaca.

La mejor oportunidad para que el gobierno logre grandes ahorros y, por lo tanto, para que las empresas obtengan la mejor rentabilidad se produce cuando el gobierno compra la creatividad y la experiencia de gestión del sector privado. En otras palabras, ambas partes son las que más se benefician cuando el gobierno compra productos en lugar de insumos. Así que las empresas inteligentes harían bien en vender la hamburguesa. Permítame explicárselo con un par de ejemplos.

Tanto el sector público como el privado son los que más se benefician cuando el gobierno compra productos en lugar de insumos.

Como la mayoría de las grandes ciudades, Indianápolis tiene una cárcel superpoblada. Nuestra cárcel tiene aproximadamente 300 reclusos por encima de su capacidad. El tradicional, y muy difícil, debate público trata sobre el tamaño de una cárcel que se debe construir. Cuanto más grande sea la cárcel, mayor será el coste y mayor será la capacidad no utilizada. Cuanto más pequeña sea la cárcel, más rápido se llenará. Cuando Indianápolis abrió la construcción de una nueva cárcel a propuestas privadas, la Corporación Correccional de Estados Unidos (CCA) presentó una idea ganadora que cambió por completo los términos del debate público.

La Corporación Correccional de Estados Unidos presentó una propuesta ganadora que cambió por completo los términos del debate público sobre las cárceles.

Según el enfoque tradicional, las empresas privadas podrían diseñar la cárcel o construir la estructura. Puede que vendan servicios de limpieza o servicios de comida o incluso funcionarios penitenciarios privados. La CCA vende la producción, que en este caso es alojamiento para un número específico de reclusos cada día. La comunidad local sigue estableciendo toda la política penitenciaria, pero la CCA puede aportar su excelente experiencia en gestión a la integración de todos los servicios que constituyen la gestión de un centro penitenciario.

La CCA diseñará, construirá y operará una cárcel de 670 camas. La ciudad contratará el alquiler de 264 camas a corto plazo, con la opción de alquilar camas adicionales en los próximos años. La CCA tendrá derecho a alquilar la capacidad no utilizada de la ciudad a otros gobiernos y pagará a la ciudad$ 3 por día por cada cama que alquile a otra persona. Además, la CCA garantiza pagar a la ciudad un mínimo de 240 camas alquiladas por día, las alquile o no. La propuesta de la CCA ahorrará a los contribuyentes municipales aproximadamente$ 20 millones en costes de construcción y$ 1,4 millones en gastos operativos anuales.

La CCA es un buen ejemplo de las oportunidades en el nuevo mercado gubernamental, si vende la hamburguesa en lugar de la vaca. En 1986, se le pidió a la CCA que se hiciera cargo del funcionamiento de un sistema penitenciario de condado en el oeste de los Estados Unidos. La cárcel del condado había estado superpoblada y era peligrosa durante algunos años. El entorno amenazante provocó la renuncia de un número considerable de empleados, lo que aumentó la carga de trabajo del resto de los empleados. El resultado fue que los pagos por horas extras forzadas se descontrolaron.

La CCA solucionó el hacinamiento mediante la construcción de más espacio en las celdas y eliminó las horas extras al aumentar la tasa salarial para atraer a más empleados. Por último, la CCA añadió suficiente espacio de celdas adicional para cubrir las necesidades del condado dentro de diez años. En los años transcurridos desde entonces, las camas sobrantes se alquilan a los condados circundantes con un precio superior. La combinación de estas medidas ha permitido a la CCA reducir el presupuesto carcelario anual del condado en un 50%% mientras generaba 12% márgenes antes de impuestos para los accionistas de la CCA.

En la actualidad, la CCA dirige centros carcelarios y penitenciarios en todo el país con capacidad para 41 000 reclusos. Esto hace que la corporación sea más grande que todos los sistemas de condados de los Estados Unidos y que los sistemas de todos los estados excepto cinco y el gobierno federal. Durante los últimos cinco años, la CCA ha podido aumentar sus beneficios por acción en un 70%% tasa de crecimiento anual compuesta y su capitalización bursátil a$ 3 mil millones.

Hay oportunidades de vender productos incluso en los servicios sociales. Hace unos años, informé a nuestros proveedores de servicios sin fines de lucro de que, de ahora en adelante, la ciudad pagaría por el desempeño en lugar de simplemente desembolsar dinero en efectivo a las organizaciones. Hasta entonces, los proveedores de servicios sociales facturaban por el número de clientes atendidos o las horas de formación laboral impartidas. Que el cliente realmente consiguiera un trabajo era irrelevante para su compensación. Como era de esperar, a ninguno de los proveedores le entusiasmó aceptar el riesgo del sistema que propuse, aunque eso implicara la posibilidad de ganar más dinero.

Pero America Works, una empresa con fines de lucro con sede en la ciudad de Nueva York, sí. Acordó compensarse con los resultados: empleos duraderos asegurados para las personas que reciben asistencia social. A la empresa solo se le paga si sus clientes obtienen y mantienen un trabajo durante seis meses. America Works reconoce que cada beneficiario de la asistencia social tiene un conjunto diferente de necesidades y adapta sus servicios en consecuencia. En algunos casos, eso significa ofrecer formación laboral. En otros, significa enseñar habilidades interpersonales, cuidado personal y puntualidad. En otros, significa organizar el cuidado de los niños y el transporte durante los primeros meses de empleo.

Peter Cove, el fundador de America Works, afirma que los márgenes de su empresa se comparan favorablemente con los del sector temporal y que los ingresos crecen a una tasa anual de alrededor del 20%.%. También afirma que esta combinación de crecimiento y rentabilidad, junto con las enormes oportunidades nacionales disponibles como resultado de la reforma federal de la asistencia social, han convertido a America Works en un objetivo atractivo de adquisición por parte de varios grandes inversores.

Busque fuentes sin explotar de ingresos no tributarios

Los funcionarios electos que estén convencidos de que no pueden aumentar los impuestos buscarán formas de aumentar los ingresos no tributarios. El sector privado puede ofrecer varias habilidades en este esfuerzo, incluida la experiencia en facturación, cobros y servicio de atención al cliente.

Las empresas pueden ofrecer experiencia gubernamental en facturación, cobros y servicio al cliente.

Uno de los primeros servicios de Indianápolis que se abrió a licitaciones competitivas fue la facturación a los usuarios de alcantarillado de la ciudad. El Departamento de Obras Públicas estaba gastando$ 2,9 millones al año cobrando las facturas anuales de alcantarillado de$ 40 millones. Las facturas de alcantarillado se basaban en la cantidad de agua utilizada, determinada por una empresa local de propiedad privada, la Compañía de Agua de Indianápolis, que también cortó las líneas de agua de la ciudad cuando los usuarios del alcantarillado no pagaban sus facturas. Por esas razones, contactamos con la empresa para que se hiciera cargo de la facturación del alcantarillado. Se ofreció a hacer el trabajo por 5% menos de lo que costamos. Rechazamos la oferta y decidimos hacer una prueba en el mercado.

La competencia obligó a la innovación. La Compañía de Aguas de Indianápolis respondió con una propuesta para cobrar las facturas de alcantarillado de$ 2 millones al año, o un ahorro de unos 30%. Lo que es más impresionante desde nuestra perspectiva es que la empresa se comprometió a encontrar usuarios de alcantarillado que antes no facturaban o facturaban menos. Ofreció la primera $ 500 000 en colecciones para la ciudad y propuso compartir colecciones adicionales de manera uniforme. En los dos primeros años del contrato, que comenzó en 1992, la ciudad y la empresa de agua se dividieron más de$ 11 millones en nuevos ingresos.

Cuando los empleados del gobierno solo ven los gastos, el sector privado suele identificar los ingresos. Eso es exactamente lo que ocurrió cuando abrimos a la competencia el remolque de vehículos abandonados.

La mayoría de las áreas urbanas tienen problemas con los coches robados o desechados que han sido abandonados en propiedades públicas, normalmente en las calles de los barrios pobres. Estos vehículos no solo son molestos para la vista, sino que también pueden suponer un peligro para la seguridad de los niños. En Indianápolis, los inspectores municipales solían responder a las quejas etiquetando el vehículo con un aviso que daba al propietario 72 horas para moverlo. Después de 72 horas, incautaron el coche y lo remolcaron hasta un aparcamiento y, tras un período de gracia, la ciudad podría deshacerse de él.

En 1993, Indianápolis remolcó 900 vehículos abandonados, lo que representa aproximadamente una décima parte de las quejas que recibió de los residentes del vecindario. Incluso después de vender automóviles no reclamados, le costó a la ciudad$ 174 000 para remolcar, almacenar y desechar los vehículos.

En 1994, aceptamos propuestas de empresas privadas para remolcar y desechar vehículos no reclamados. Adesa Auctions, una empresa privada que sabía mucho más sobre la venta de automóviles que nosotros, ganó el contrato con la propuesta de pagarnos por el derecho a disponer de los coches.

Durante el primer año del contrato, Adesa remolcó casi 2300 vehículos. Los oficiales de policía me dijeron que era común que los residentes se quedaran en sus porches y aplaudieran cuando finalmente se llevaron algunos de los coches. En los dos primeros años del contrato, la ciudad ganó$ 500 000 dólares de la venta de vehículos abandonados, al tiempo que se mejora drásticamente el servicio que se presta a los residentes del vecindario. Y Adesa tiene un nuevo cliente grande y leal.

Los gobiernos también pueden aumentar los ingresos aumentando el uso de servicios discrecionales con el apoyo de las tasas de usuario. Una vez más, las empresas creativas pueden compartir las ganancias si ayudan al gobierno a ofrecer servicios más atractivos. Las mejores oportunidades de este tipo suelen estar en el área de los parques y el ocio, como ilustran nuestros 12 campos de golf municipales. De las muchas cosas de las que el gobierno no sabe mucho, administrar campos de golf está cerca de lo más alto. Durante años, nuestros campos de golf estuvieron en pésimas condiciones. Los profesionales del golf dirigían las sedes del club, pero los empleados del Departamento de Parques y Recreación de Indianápolis cortaban el césped y mantenían los campos, y el Departamento de Obras Públicas mantenía el equipo. La ciudad no lo sabía —ni le importaba mucho—, pero ahora suponemos que pasó$ 500 000 al año para subvencionar el funcionamiento de los cursos.

En un esfuerzo por aumentar los ingresos de los campos de golf, la ciudad solicitó propuestas a las empresas del sector y negoció contratos llave en mano que permitían a los administradores privados la responsabilidad de todos los aspectos de los campos. La ciudad se reservó el derecho a fijar los green fees y ahora recibe un 20% parte de los ingresos brutos de los cursos.

Los campos de golf de Indianápolis se han transformado. En una encuesta reciente sobre la satisfacción de los clientes, 96% de los golfistas habituales dijeron que los campos están en mejor estado hoy que hace cuatro años. Las rondas de juego han terminado y un programa de «compras secretas» implementado por quienes supervisan nuestros contratos muestra que el estado de los campos sigue mejorando. La ciudad ahora obtiene beneficios con sus campos de golf, que pueden subvencionar instalaciones recreativas, como piscinas, en los barrios del centro de la ciudad. Los directores de los cursos no publican su información financiera, pero un profesional me dice que sus ingresos brutos se han incrementado un 25%% en los tres años que lleva dirigiendo el curso.

Reduzca el riesgo político para su cliente

Los grandes ahorros derivados de la privatización pueden ofrecer a los funcionarios electos una forma de salir de situaciones políticas difíciles. Los directivos inteligentes del sector privado pueden aprovechar sus oportunidades de cerrar el trato con el gobierno si se toman el tiempo para entender el entorno político. Si el cliente del gobierno está debatiendo un aumento de impuestos específico o tiene dificultades con una congelación salarial o necesita más oficiales de policía en la calle, una empresa debería seguir adelante y expresar las ventajas de hacer negocios con él en esos términos. Podría decir, por ejemplo, que el ahorro de costes con nuestros servicios permitirá mantener a 20 oficiales de policía más en la calle. O bien, comprar nuestros servicios significará que el aumento de impuestos propuesto será del 10%% menos. Cuando el acuerdo se presenta en esos términos, es mucho más difícil para el gobierno decir que no.

Al mismo tiempo, los directivos del sector privado tienen que entender y abordar los riesgos políticos que implican la competencia y la privatización. En el sector privado, las malas decisiones suelen descartarse, pero los votantes y los medios de comunicación pueden tomar una mala decisión fatal para un funcionario electo. Es comprensible que los funcionarios electos sean cautelosos a la hora de transferir cualquier responsabilidad al sector privado. Así que si una empresa quiere ganarse el corazón del público y, por lo tanto, tener más posibilidades de hacer negocios con el gobierno, debería refinar su propuesta garantizando los resultados.

Si una empresa quiere tener más posibilidades de hacer negocios con el gobierno, debe garantizar los resultados.

Cuando solicitamos propuestas para la gestión privada del Aeropuerto Internacional de Indianápolis, prácticamente no pusimos restricciones a lo que se podía sugerir. Como resultado, las cinco compañías que participaron ofrecieron una serie de sugerencias geniales para rediseñar nuestro aeropuerto. Una recomendaba que el aeropuerto abandonara su plan de construir una nueva terminal, rediseñara el funcionamiento de las terminales existentes y, en su lugar, utilizara el terreno para el desarrollo comercial. Otro propuso utilizar parte de los inmuebles del aeropuerto para un campo de golf.

Esas propuestas innovadoras también presentaban riesgos, sobre todo porque el acuerdo sería la mayor privatización de aeropuertos de la historia de los Estados Unidos. Los residentes de Indianápolis ya se dieron cuenta de que el aeropuerto estaba excepcionalmente bien gestionado. En otras palabras, no pedían un cambio.

BAA, la empresa británica que gestiona Heathrow y otros siete aeropuertos del mundo, ganó el contrato al proponer una combinación de ahorro de costes y mejora de los ingresos. La estrategia de la BAA consiste en replantearse el papel de las tiendas minoristas de los aeropuertos. En lugar de ver a los viajeros de las compañías aéreas como un público cautivo de productos y servicios sobrevalorados (una forma muy gubernamental de ver las cosas), la empresa negocia con sus comerciantes arrendatarios para ofrecerles una gama más amplia de productos y lo que denomina «precios de venta». La BAA trata a los viajeros de avión como clientes que deben pagar el mismo precio por un paquete de chicles o un par de zapatos en el aeropuerto que en cualquier otro lugar.

El enfoque de la BAA ha dado sus frutos con enormes aumentos de los ingresos en sus otros aeropuertos. La empresa estima que salvará Indianápolis$ 100 millones en los diez años del contrato propuesto; pero cerró el trato al garantizar$ 32 millones en ahorros y presentar una carta de crédito que respalde su garantía. Esto convirtió el trato en una situación prácticamente sin pérdidas para la ciudad.

Abordar el destino de los empleados públicos «reducidos»

Uno de los temas políticos más difíciles derivados de la privatización es la pérdida de puestos de trabajo de empleados públicos. Sin embargo, este problema se puede mitigar si el gobierno y sus socios del sector privado trabajan juntos para garantizar el menor dolor y el mayor beneficio para las personas que se han visto desplazadas por los esfuerzos de eficiencia. La pérdida de puestos de trabajo es un tema grave que debe abordarse de manera abierta, compasiva y exhaustiva. Indianápolis ha reducido su fuerza laboral ajena a la seguridad pública en un 40%% desde 1992, sin embargo, ni un solo trabajador sindical de primera línea ha perdido su trabajo como resultado de la privatización.

¿Cómo lo hicimos? El ejemplo de nuestras plantas de tratamiento de aguas residuales proporciona una hoja de ruta. La privatización de las plantas provocó el mayor desplazamiento de empleados de todas nuestras competiciones. Naturalmente, nuestro sindicato de empleados públicos se opuso enérgicamente al acuerdo y llenó las audiencias del Consejo Municipal y los piquetes en el ayuntamiento con pancartas que sugerían que los gerentes privados contaminarían el agua y pondrían en peligro la salud pública.

La Asociación Ambiental de White River comprendió lo delicado de la situación y decidió reconocer al sindicato local, lo que convirtió al consorcio en una de las pocas empresas privadas del país que negocia con un sindicato de empleados públicos. Con la enérgica ayuda de WREP, colocamos a todos los empleados desplazados que querían un trabajo. De los 322 empleados que trabajaban en las plantas en el momento de la transacción, WREP contrató a 196 (20 más de los que necesitaba para administrar las plantas) y se basó en la deserción para llegar a su fuerza laboral objetivo. La empresa también financió servicios de recolocación que ayudaron a la mayoría de los empleados restantes a encontrar otros trabajos disponibles en la ciudad o en el sector privado.

Dos años después, cuando la ciudad decidió abrir el mantenimiento del sistema de alcantarillado a licitaciones competitivas, WREP y el sindicato local unieron sus fuerzas para presentar una propuesta exitosa.

No todas las transiciones a la privatización se llevarán a cabo tan bien como las plantas de tratamiento de aguas residuales de Indianápolis. Pero si las empresas quieren hacer negocios con el gobierno, deben pensar detenidamente en las siguientes preguntas y, luego, abordarlas públicamente:

• ¿Podemos contratar a los trabajadores desplazados para que sigan haciendo algunos de los trabajos?

• ¿Podemos ofrecerles puestos en otra parte de nuestra empresa?

• ¿Podemos financiar servicios de colocación y formación laboral para ellos?

• ¿Podemos el gobierno local y nosotros financiar una «bolsa de trabajo» temporal que utilice a los trabajadores desplazados de manera constructiva hasta que la deserción cree vacantes en otras agencias gubernamentales o en nuestra empresa?

Todas estas son oportunidades para reducir el impacto de establecer una asociación con el sector público. A pesar de que adaptarse a esta cuestión podría reducir inicialmente los ahorros disponibles para el cliente del gobierno, minimizar el trauma a corto plazo del desplazamiento conlleva beneficios a largo plazo.

Un experimento en proceso

A finales de 1992, mientras hablaba en Nueva York sobre nuestros esfuerzos, me preguntaron si había algún límite a los servicios que podían privatizarse. Exagerando, dije que el gobierno municipal podría estar dirigido por un alcalde, un jefe de policía, un director de planificación, un director de compras y un puñado de supervisores de contratos. Mi comentario llegó a una revista nacional, donde lo leyó un funcionario del sindicato de policías de nuestra ciudad. No es sorprendente que no compartiera mi entusiasmo por la idea.

Sin embargo, el punto sigue siendo que, si bien el gobierno debe garantizar la prestación de ciertos servicios, no hay ninguna razón por la que el gobierno deba producir también esos servicios. En todas nuestras experiencias con las licitaciones competitivas, no solo hemos ahorrado dinero y mejorado el servicio, sino que también hemos aumentado la responsabilidad. El proceso de redactar contratos, establecer medidas de desempeño y medir los costes y los resultados crea un nivel de responsabilidad ante el público que nunca había existido antes. Los ciudadanos de Indianápolis tienen acceso a más y mejor información sobre el funcionamiento de su gobierno que nunca en el pasado. Y, al final del día, la ciudad sigue estableciendo políticas para la prestación de todos los servicios, de modo que siempre se puedan abordar cuestiones importantes, además del coste de la prestación de los servicios.

El nuevo mercado gubernamental para empresas valientes es tan grande como Estados Unidos. Los funcionarios locales de ambos partidos y de todos los rincones del país buscan nuevas ideas y eficiencias. ¿Hasta dónde puede llegar la privatización? La respuesta es, sin duda, un experimento en proceso. Pero las oportunidades, como la capacidad del mercado libre para innovar y mejorar, no tienen límites.