¿Puede un banco «ético» apoyar las armas y el fracking?

Como fundador y presidente de un nuevo banco ético centrado en la sostenibilidad medioambiental, Jay McGuane se dio cuenta de que él y su junta tenían que establecer directrices sobre qué préstamos aprobar y cuáles rechazar por motivos de «valores», y rápido. En su afán por iniciar el negocio, pospuso el tema. Pero ahora el banco se enfrenta a dos solicitudes problemáticas: una de una empresa dedicada al fracking y la otra de un fabricante de armas.

Sin normas éticas claras, a Jay le preocupaba que sus directores, ya divididos, cayeran en amargas disputas que provocaran renuncias, una atención negativa de los medios de comunicación y una fuga de inversores.

La banca ética parecía tan benigna cuando Jay decidió entrar en la industria. Ahora parecía un nido de avispas.

Una visión ecológica

Jay no necesitaba este trabajo. A los 50 años, tenía años de emprendimiento a sus espaldas. Fundó un banco en Maryland, lo amplió a seis sucursales y 400 millones de dólares en activos, y lo vendió con un beneficio sustancial. Mientras buscaba su próximo proyecto, por casualidad vio la película Una verdad incómoda y decidió, durante la noche de insomnio posterior, crear algo significativo a partir de su preocupación por el medio ambiente, su amor por su Colorado natal y sus conocimientos de banca. El resultado fue Rocky Mountain Green Bank, una empresa con la misión de promover la gestión medioambiental.

Se estableció en Colorado Springs y formó una junta directiva: cuatro empresarios de éxito, un abogado, un exalcalde de la ciudad, un exejecutivo del banco de Maryland, un médico que fue amigo de la escuela y en algún momento compañero de caza, y un líder evangélico (y fervientemente ambientalista) de una megaiglesia a la que Jay asistía de vez en cuando.

Para cumplir su misión, la junta contrató a un famoso arquitecto para que convirtiera la sede del banco en un escaparate medioambiental, con prototipos de ventanillas de energía solar, un conjunto de turbinas eólicas y un techo en forma de mariposa que canalizaba la lluvia y el agua de deshielo hacia cisternas subterráneas.

Los artículos y segmentos de televisión sobre el edificio y sobre Jay, el hijo nativo que regresó y defensor del medio ambiente, ayudaron a atraer a los depositantes y pequeños prestatarios locales, que se habían desencantado con los grandes bancos nacionales y mundiales. Los depósitos crecieron a un ritmo saludable, pero para tener éxito financiero, el banco necesitaba conceder grandes préstamos a unas cuantas empresas sólidas. Hasta ahora, eso no había sucedido.

Además, el enfoque basado en valores estaba resultando más difícil de implementar de lo que Jay había previsto. Habían empezado a aparecer divisiones entre los directores. La primera señal de conflicto surgió en una discusión sobre lo que Jay pensaba que no era un problema: un gimnasio para empleados.

«Oh, vamos», dijo Neitha Wellman, sacudiendo la cabeza. «¿También va a tener un entrenador personal en el lugar?»

«En realidad, sí», dijo Jay. «Dos tardes a la semana».

Puso los ojos en blanco. «¿Desde cuándo un gimnasio o un entrenador personal tienen algo que ver con la ecología?»

Ávida pescadora con mosca y excampeona de búlder, Neitha se consideraba una ambientalista pragmática y detestaba la idea del «estado niñera». Hizo campaña activa a favor de los candidatos libertarios. De hecho, había estado en un mitin en un centro comercial cuando un tirador persiguió a un candidato al Congreso y la gente esperaba para darle la mano. En Internet había publicado una foto de ella haciendo reanimación cardiopulmonar a un niño herido, que murió más tarde, aunque se negó a hablar del incidente.

Otros dos miembros de la junta estaban de acuerdo con ella en lo del gimnasio, así que Jay redujo esos planes.

Debates gemelos

Neitha fue quien solicitó la primera solicitud de préstamo problemática. Había estado hablando con el director de una empresa de ingeniería de Colorado que desarrollaba sistemas de bombeo utilizados en la fracturación hidráulica (la fracturación hidráulica) y quería expandirse para fabricar los polímeros, emulsiones y surfactantes de los que depende la industria. Estos materiales, dijo el ejecutivo, serían significativamente menos tóxicos que los que se utilizan actualmente. Aunque era ambivalente con respecto al fracking en general, Neitha había recomendado que el ejecutivo se dirigiera al Rocky Mountain Green Bank.

Pero al enterarse de la oportunidad, los compañeros directores de Neitha se dividieron. Una parte promocionó los beneficios económicos y laborales del fracking, mientras que la otra insistió en que los riesgos superaban cualquier beneficio que pudiera derivarse de él. La roca sedimentaria de 300 millones de años de antigüedad bajo la cuenca de Denver, en el este de Colorado, contenía uno de los depósitos de gas más grandes del país, y varias empresas de ingeniería locales estaban trabajando en soluciones para perforar, inyectar y eliminar residuos. Era una industria en crecimiento, pero las advertencias de los expertos sobre los riesgos de contaminación de las aguas subterráneas e inestabilidad sísmica parecían aumentar cada día.

En cierto modo, era justo el tipo de préstamo que el banco necesitaba: Field Force tenía un buen desempeño, una fuente creciente de empleos locales y un buen ciudadano corporativo.

«Mire, no nos preocupemos por una solicitud de préstamo que ni siquiera hemos recibido», dijo Jay, intentando bajar la temperatura de la habitación. «Pero cuando una empresa como esta se pone en contacto con nosotros, tenemos que estar preparados. Tenemos que hablar de cómo conceder préstamos que reflejen nuestra misión».

Jay prometió que investigaría las directrices que utilizaban otras empresas éticas para tomar decisiones basadas en valores, solicitaría la opinión de cada director de forma individual y volvería al grupo con una propuesta.

Al día siguiente, visitó al miembro de la junta que mejor conocía, Fred Keeler, un gastroenterólogo. «Creo en el principio de cautela», le dijo a Jay. «Es la idea de que, para actuar, todo lo que necesita son pruebas parciales, no pruebas». La prohibición de fumar en las zonas públicas era un ejemplo perfecto. Dijo: Muchas de ellas entraron en vigor antes de que se demostrara el peligro del humo de segunda mano.

Así que si se ve mal, es mal, pensó Jay con tristeza. Con la esperanza de una perspectiva más matizada, Jay se puso del lado del pastor, el reverendo Clyde Dahlberg, quien, para sorpresa de Jay, abogó por un enfoque completamente basado en la evidencia: «Haga dos columnas, una para los impactos ambientales adversos y otra para los positivos», dijo con naturalidad. «Encuentre una manera de cuantificar los efectos y luego haga los cálculos». Sencillo.

Al terminar su reunión con Clyde, Jay recibió un correo electrónico del director de préstamos del banco. «Vaya, 3 millones de dólares», espetó.

«¿Qué es esto?» Preguntó Clyde. Jay desearía no haber dicho nada: el correo electrónico trataba sobre una solicitud oficial de Field Force, una gran empresa local que había estado hablando informalmente con Jay sobre un préstamo multimillonario para ampliar su negocio. En cierto modo, era justo el tipo de préstamo que el banco necesitaba: Field Force tenía un buen desempeño, una fuente creciente de empleos locales y un buen ciudadano corporativo.

«¿Un fabricante de armas?» Preguntó Clyde horrorizado.

«Un contratista militar», dijo Jay.

«Un fabricante de armas», repitió Clyde. «¿En el estado de Colorado? ¿Después del instituto Columbine y Aurora y Arapahoe? Más vale que no haga nada al respecto sin una decisión de la junta. Yo en su lugar lo incluiría en el orden del día de la reunión de la semana que viene».

Cambiando de tema

Jay no compartía la aversión que algunos de sus directores sentían por las armas, y le pareció que las armas no tenían nada que ver con el ambientalismo. Pero Clyde tenía razón en cuanto a la necesidad de una discusión con la junta, así que notificó a los directores sobre la solicitud del Field Force y planificó su estrategia para la reunión.

«Como todos saben», le dijo al grupo unos días después, «me dediqué a este negocio porque me entusiasmaba la misión medioambiental. Y creo que todos sentían lo mismo».

Heads asintió con la cabeza.

«Pero», continuó, «los reguladores dejaron muy claro que primero teníamos que ser un banco con fines de lucro y después un banco verde. Para obtener nuestra carta constitutiva, tuvimos que demostrar que nuestra misión no añadiría costes importantes ni impondría límites importantes a nuestras operaciones bancarias, que no dejaríamos que la misión moviera el perro. Recuerdo haberles dicho que incluso si buscado prestar solo a empresas que estén alineadas con nuestra misión medioambiental, no podríamos, nos arruinaríamos en un mes.

«No siempre estoy contento con esta situación», añadió. «No me metí en esto solo para dirigir otro banco, sino que lo acepto como precio para jugar».

Mark Lerman, antiguo empleado de Jay en el banco de Maryland, presentó algunos datos y cifras para respaldar el argumento de Jay: los préstamos «ecológicos» —a constructores y consultores con certificación ecológica, así como a paisajistas, granjas, guarderías, empresas de alimentos orgánicos y empresas de energía solar— representaron solo el 7% del total del banco; los depósitos de empresas ecológicas y de clientes atraídos por la misión del banco representaron solo el 1,8%, según muestran los datos..

«Probablemente nuestro mayor impacto en la sostenibilidad no provenga de los préstamos que concedemos», dijo Jay, «sino de la cobertura mediática de nuestra misión. Al ser un banco verde exitoso, con énfasis en «exitoso», allanamos el camino para que más capital se destine a causas ecológicas.

«Como dije la semana pasada, creo que necesitamos crear un marco de toma de decisiones para no tener que reinventar la rueda cada vez que una solicitud de préstamo cae en lo que algunos de nosotros podríamos ver como una zona éticamente gris. He progresado un poco en ese sentido al hablar con Fred y Clyde aquí…»

Clyde lo interrumpió. «Con el debido respeto, Jay, tenemos una de esas solicitudes sobre la mesa. Es de Field Force».

Al parecer, Clyde había contratado a varios otros directores para su puesto y juntos habían redactado una declaración en la que rechazaban categóricamente los negocios de los fabricantes de armas.

Clyde empezó a leer en voz alta: «Punto número uno: las consideraciones económicas…» La declaración comparó a los fabricantes de armas con las compañías tabacaleras, con el argumento de que sus acciones perderían valor rápidamente a medida que el público se preocupara más por la violencia. La declaración citaba los infructuosos intentos de Cerberus Capital Management de perder su inversión en la empresa que fabricó el arma utilizada en el tiroteo de 2012 en una escuela primaria de Newtown. Bajo la presión de los inversores, Cerberus por fin permitió a los clientes vender sus participaciones individuales.

Jay estaba irritado. «Nadie abogaría nunca por que nuestros militares prescindan de las armas», dijo. «Y mientras haya demanda por parte del Pentágono, las acciones de Field Force estarán bien».

Clyde dejó la declaración y miró a Jay. «Se supone que Rocky Mountain Green Bank se basa en principios éticos», dijo. «¿Qué es «verde» sino un principio ético? Por eso formamos parte de la Alianza Global para Apostar por los Valores. La última vez que lo miré, no era la «Alianza Global para la Banca en Seleccionado Valores. ’ ¿Qué pensarían los demás miembros de la alianza de que prestemos a un fabricante de armas?

«Usted dice que nuestro principal impacto es a través de la cobertura mediática», continuó. «¿Qué dirán los medios si prestamos a Field Force? Eso sin duda supera a nuestro elegante edificio de oficinas con certificación LEED. Un préstamo a un fabricante de armas anunciaría al mundo que realmente no tenemos principios y que lo ecológico es solo un truco de marketing. Si eso ocurre, tendré que dejar esta junta».

Lukas Hoenig, un miembro del consejo de administración que fue el fundador de una cadena de empresas de tintorería respetuosas con el medio ambiente, intervino. «Seamos sinceros», le dijo a Clyde. «Somos un banco verde, pero ¿cuándo nos convertimos en el banco de toda la agenda liberal? Vender armas a nuestras fuerzas armadas no solo es legal, sino loable. Y necesitamos el negocio».

«No hay nada poco ético en fabricar o vender armas que se compren y usen correctamente», añadió Jay. «Yo también soy dueño de un arma, y Fred también».

En busca de apoyo, Jay acudió a Neitha. Lo miró un momento y luego dijo en voz baja: «A Jessica Belford la mató un cartucho ligero de un FF286».

Jay tardó unos segundos en darse cuenta de lo que hablaba: la chica del suelo del centro comercial, un arma de Field Force.

«Claro, venden a los militares», dijo Neitha. «Pero puede comprar el FF286 en las ferias de armas. Eso es lo que lo convierte en uno de los productos más rentables de Field Force. La misión de nuestro banco es la sostenibilidad. ¿Cómo podemos tener una sociedad sostenible en la que se utilicen armas de uso militar para matar a niños? ¿Cómo podemos, con la conciencia tranquila, hacer negocios con esa empresa?»

«Es una obviedad», dijo Clyde. «Jay hablaba de establecer directrices para las decisiones. Estoy totalmente a favor de sopesar los pros y los contras. Hagámoslo cuando hablemos del préstamo para gas de esquisto. Pero en lo que respecta a las armas, solo hay una pauta que debemos seguir». Recurrió a Fred Keeler. «Es como el juramento hipocrático, ¿verdad? Primero, no hacer daño. O qué tal esto: No malvado.”

Fue Fred quien abogó por decir no a un préstamo si había meros indicios de daño, pero ahora parecía conflictivo. Le encantaba su colección de armas, desde las chispa hasta las Uzis, como bien sabía Jay. Fred preguntó, a nadie y a todos: «Pero, ¿qué es ‘daño’? ¿Qué es «el mal»?»

¿Qué haría? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

Rocky Mountain Green Bank debe hacer lo que sus accionistas quieran que haga. «Ético» está en los ojos del espectador, por lo que no hay una norma objetiva que aplicar a la

…

¿Debería el Rocky Mountain Green Bank denegar un préstamo a un fabricante de armas?

Los expertos responden

Ken LaRoe es el presidente y director ejecutivo de First Green Bank.

Es cierto que la proliferación de armas no es una cuestión medioambiental. Pero tras unirse a la Alianza Global para Apostar por Valores y declararse un banco «ético», Rocky Mountain Green Bank tiene que hacer algo más que promover causas «ecológicas». Un préstamo a Field Force sugeriría que la posición del banco no es más que un truco de marketing. En lugar de decir que sí, el banco debería afirmar su compromiso con un conjunto de valores más amplio.

Eso es lo que hemos hecho en First Green Bank. Si bien hacemos hincapié en la sostenibilidad medioambiental, nuestra declaración de objetivos hace referencia a la «responsabilidad social», un concepto mucho más amplio. Como resultado, nuestras decisiones de préstamo pueden resultar bastante difíciles.

Cuando surgió el tema de las armas, nos pusimos manos a la obra. (Este caso ficticio se basa vagamente en nuestra experiencia.) Al igual que Field Force, el fabricante que quería un préstamo de nuestra parte era (y sigue siendo) una empresa bien gestionada con excelentes fundamentos financieros. Aproximadamente la mitad de nuestro comité de préstamos sénior consideró que era una perspectiva estupenda y creyó que debíamos aprobar la solicitud. La otra mitad —incluido yo— pensaba que la producción de semiautomáticos y municiones de la empresa para ese tipo de armas de fuego era éticamente repugnante.

Al final, las circunstancias nos salvaron: otro banco se apoderó del negocio al ofrecer al fabricante un préstamo con un tipo mucho más bajo.

Cuando nuestro banco era muy pequeño, la toma de decisiones ad hoc estaba bien. Pero a medida que hemos crecido, hemos visto el valor, como hace Jay McGuane, de tener un conjunto de directrices a las que todos puedan consultar. Decidimos explícitamente, por ejemplo, que no vamos a prestar a empresas de las industrias extractivas ni a fabricantes de armas.

En algunos casos, esto no tiene un gran impacto en nuestros resultados; en otros, tiene consecuencias económicas definitivas. Florida, donde estamos radicados, tiene una buena cantidad de minería y se está considerando la posibilidad de construir un nuevo gasoducto para el gas fracturado. Pero está bien que algunos sectores estén descartados para nosotros, porque de eso se trata ser un banco ético. Hacemos concesiones sobre la base de nuestra misión de hacer lo correcto para el medio ambiente, nuestra gente, nuestra comunidad y nuestros accionistas.

Está bien que algunos sectores estén descartados para nosotros, porque de eso se trata ser un banco ético.

También somos conscientes de que es importante incluir flexibilidad en nuestras directrices. Podríamos, por ejemplo, considerar la posibilidad de conceder préstamos a una empresa que solo fabrique escopetas de alta gama que se utilizan exclusivamente para disparar trampas.

El sector inmobiliario es otro sector que suscita un debate serio. A medida que el mercado de Florida Central se calienta, esperamos que haya muchas solicitudes de préstamo para apoyar el tipo de desarrollo de tala y quema que perjudica a los delicados ecosistemas del estado y contribuye a la expansión. Si decimos rotundamente que no, rechazaremos un flujo constante de ingresos y otros bancos apoyarán los proyectos.

En cambio, esperamos decir sí a los desarrolladores que desean que sus proyectos sean más responsables con el medio ambiente. Nos gustaría ayudarlos a encontrar a los arquitectos adecuados, enseñarles a utilizar la energía solar y otras tecnologías y prácticas sostenibles e influir en su forma de pensar para el futuro.

Rocky Mountain Green Bank debería considerar la posibilidad de decir sí a las empresas que están receptivas a recibir orientación y asistencia en materia de sostenibilidad y otras cuestiones éticas. Pero si las solicitudes de préstamo provienen de empresas que tienen sus políticas claramente establecidas, la única opción es decir que no.

John Replogle es el presidente y CEO de Seventh Generation.

La respuesta a la solicitud de préstamo de Field Force debería ser obvia. Jay McGuane fundó Rocky Mountain Green Bank basándose en principios éticos y lo inscribió en la Alianza Global para Apostar por los Valores. Su intención de crear un banco que sea una fuerza positiva y progresista en la sociedad está muy clara. Teniendo en cuenta todo eso, no tiene por qué preguntarse si prestar a un fabricante de armas semiautomáticas que lleguen a la calle. Sin embargo, está atrapado. ¿Por qué la desconexión?

Dos razones. La primera es que tiene defectos como líder. En su prisa por poner en marcha el banco, se saltó un paso crucial: no definió claramente el propósito de la empresa. No articuló su visión ni sus principios. Cada empresa necesita saber la razón por la que está en el negocio y la suya no.

Esta brecha de liderazgo es evidente en las interacciones de Jay con los directores. Les hace rebotar preguntas, tratando de tejer un camino entre los bandos opuestos. Eso no es lo que hace un líder. Y se deja dominar por los requisitos de los reguladores. La estipulación legal de que Rocky Mountain Green Bank sea primero una organización con fines de lucro y después un banco verde no significa que Jay siempre tenga que elegir las ganancias antes que las personas. Cuando empiece a hacerlo, descubrirá que puede racionalizar cualquier decisión. Destruirá lo que debía haber sido el propósito principal de la organización. Habría sido mejor que estableciera su banco como una «corporación B»: una entidad que se centre en el desempeño social y ambiental, la responsabilidad y la transparencia, así como en los beneficios. Varios estados, incluido Colorado, han aprobado leyes que permiten a las empresas elegir esa designación.

La segunda razón de la desconexión es que Jay creó la placa equivocada. Sus directores están divididos por cuestiones éticas. Eso es una enorme desventaja para una organización basada en valores. Se supone que el consejo de administración es la estrella polar de la empresa, ya que va más allá de las necesidades a corto plazo y proporciona una orientación unificada sobre cuestiones estratégicas.

Con el tiempo, la vaguedad del banco sobre su postura en materia ética erosionará su relación con los clientes.

Así que sus próximos movimientos deberían ser primero definir claramente el propósito y los principios de su empresa y, luego, reiniciar el consejo de administración. En mi opinión, cuanto más explícitos sean el propósito y los principios, mejor. Las empresas con principios rectores claros tienden a mantenerse alejadas de los problemas. Mire el valor del credo de Johnson & Johnson durante la crisis de la intoxicación por Tylenol en 1982. La empresa había determinado explícitamente que daría prioridad a las necesidades y el bienestar de las personas a las que presta servicios, por lo que decidió hacer una retirada, a pesar del coste. La decisión protegió la reputación, la marca y el negocio de la empresa.

Entonces, Jay puede usar el propósito y los principios para volver a redactar la junta. La mitad de los directores tienen que ir. En su búsqueda de sustitutos, debe establecer criterios de selección y buscar la ayuda de un reclutador corporativo que comprenda realmente sus objetivos. Jay no debería confiar en sus amigos y conocidos esta vez, esa no es la manera de crear una junta profesional.

A la larga, la falta de principios claros va a perjudicar a Rocky Mountain Green Bank. Vivimos en un mundo transparente. Los consumidores consultan los principios y valores de las empresas y votan por ellos con sus carteras. Con el tiempo, la vaguedad del banco sobre su postura en materia ética erosionará su relación con los clientes. El idealismo de Jay no servirá de nada y su banco se convertirá en una historia de buenas intenciones que salen mal.