Hacer campaña por el cambio

Muchos ejecutivos intentan cambiar las organizaciones. Pocos tienen éxito. Y como admitirán la mayoría de los ejecutivos que han vivido iniciativas de cambio, son menos los que quieren volver a intentarlo. ¿Quién puede culparlos por su reticencia? El proceso es muy difícil, la logística es enormemente compleja, la organización quiere no para cambiar, y la tasa de éxito es abismal. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones deben cambiar, y cambiar profundamente, si quieren mantenerse vivas. Es el cliché más antiguo del libro y también es cierto.

La buena noticia es que el cambio organizacional no es tan difícil de lograr como la gente piensa. Es duro, pero no imposible, y se puede sistematizar. Como investigador y consultor, he participado en muchas iniciativas de cambio en decenas de empresas durante los últimos 15 años y me he dado cuenta de que la baja tasa de éxito tiene más que ver con la ejecución que con la conceptualización fundamental. La mayoría de los fracasos que he presenciado se produjeron porque las complejidades de la ejecución abrumaron a los patrocinadores de las iniciativas. Los programas de cambio que sí funcionaban tenían una cosa en común: se gestionaban como proyectos discretos, no como esfuerzos monolíticos.

He observado que los agentes de cambio exitosos emplean tres campañas distintas pero vinculadas en sus iniciativas. Una campaña política crea una coalición lo suficientemente fuerte como para apoyar y guiar la iniciativa. Una campaña de marketing aprovecha las ideas y sentimientos de los empleados y también comunica de forma eficaz los mensajes sobre el tema y las ventajas del posible programa. Y, por último, una campaña militar despliega los escasos recursos de atención y tiempo de los ejecutivos, y gestiona la resistencia.

Estas tres campañas interrelacionadas son esenciales para el éxito de un programa de cambio. Sin una campaña política, una iniciativa corre el riesgo de verse socavada. Sin una campaña de marketing, se destituirá a un líder por ser un ingeniero social que no esté en contacto con los empleados. Sin una campaña militar, un programa puede estancarse incluso después de un proyecto piloto exitoso. En las páginas siguientes, describo los tres tipos de campañas y sugiero los elementos clave para convertir las iniciativas de cambio ineficaces en campañas ganadoras.

Iniciar una campaña política

Las empresas se han vuelto tan complicadas y se resisten tanto al cambio que ningún líder, por poderoso que sea, puede implementar un cambio importante por sí solo. Los ejecutivos exitosos crean coaliciones para liderar y mantener las iniciativas de cambio, del mismo modo que los políticos ganadores crean coaliciones que recaudan más fondos, tienen más credibilidad entre los votantes y obtienen más votos. De hecho, los políticos adinerados que financian sus propias campañas a veces pierden las elecciones porque interrumpen el tan importante proceso de creación de coaliciones.

Forjando alianzas.

En la política, la composición de los miembros de una coalición (quién lidera, quién desempeña un papel secundario, quién participa activamente y quién forma parte de un público amistoso) difiere en las distintas etapas de la campaña. De hecho, es común que los políticos formen una coalición para ganar la nominación de un partido y otra para ganar las elecciones. Lo mismo ocurre en los negocios. Un fanático, por ejemplo, proporciona un mejor liderazgo cuando el tema de una campaña aún no se ha arraigado, pero un creador de consenso es más adecuado para liderar cuando se cambian las políticas corporativas para adaptarse a las nuevas prácticas de trabajo.

Pensemos en la exitosa campaña de Hewlett-Packard entre 1994 y 1998 para mejorar el servicio y personalizar los productos.1 Al principio, un pequeño grupo de altos ejecutivos de HP se dio cuenta de que en el negocio del hardware de TI, la calidad ya no diferenciaba a HP de la competencia. Decidieron que la empresa tenía que centrarse más en las necesidades individuales de los clientes y menos en los procesos internos. Desarrollaron el eslogan «calidad uno a uno» para expresar la idea de que HP necesitaba aplicar las competencias asociadas con la calidad a las relaciones con los clientes. Sin embargo, los ejecutivos sabían que en una empresa descentralizada como HP, una iniciativa de este tipo no tendría éxito a menos que la respaldara una poderosa coalición política. También sabían que la coalición no se podía construir de la noche a la mañana. A lo largo de la campaña, cada uno de los tres cambios de liderazgo (cada uno de los tres pases de batuta) amplió la coalición que respaldaba nuevas prácticas de calidad.

En primer lugar, el comité permanente de planificación y calidad de la empresa convocó un grupo de trabajo para examinar cómo se podría actualizar la filosofía de HP en materia de calidad. Al darse cuenta de que podría haber un conflicto entre los antiguos profesionales de calidad y los directivos interesados en extender la calidad a las relaciones con los clientes, los ejecutivos detrás de la iniciativa de cambio crearon un grupo de trabajo sobre funciones de calidad que reunió a ambos bandos. Este fue el primer pase de batuta. Los dos grupos de trabajo formaron una coalición y pidieron a la oficina de calidad corporativa, un departamento central que cobraba a las divisiones por sus servicios, que dedicara recursos y personas a desarrollar nuevas herramientas de calidad. Este fue el segundo pase de batuta. De 1994 a 1996, el CQO colaboró con más de 50 divisiones de HP para desarrollar métodos y herramientas que aumentaran la satisfacción de los clientes. Las divisiones individuales mostraron diferentes niveles de interés en el proceso, pero finalmente el influyente grupo de impresoras de inyección de tinta de HP dio un paso adelante para desempeñar un papel protagonista en el desarrollo de nuevas prácticas: el tercer paso del testigo.

¿Se podrían haber evitado estos giros y vueltas? Probablemente no. Los giros y vueltas parecen formar parte del proceso de creación de una coalición ganadora para el cambio. Si los tradicionalistas no hubieran sido arrastrados a la coalición, es posible que las divisiones operativas no se hubieran ofrecido como voluntarias para ser sitios donde se pudieran desarrollar nuevas herramientas. Y si el grupo de trabajo híbrido no hubiera permitido que el CQO fuera su líder, es posible que la iniciativa nunca hubiera llegado a las fases de experimentación e implementación en HP.

Estructuras cambiantes.

La campaña política también requiere cambios en la estructura organizativa. A veces, se establecen nuevas coaliciones políticas mediante cambios en la estructura manifiesta y formal de la corporación. En otros casos, las redes informales son la mejor forma de entrar. Y en otros casos, los ejecutivos utilizan contraestructuras temporales para apoyar sus iniciativas de cambio.

La experiencia de la cadena hotelera mundial Novotel ilustra un cambio exitoso en la estructura organizativa formal.2 La cadena, propiedad del Grupo Accor, lanzó con éxito una importante iniciativa de cambio cuando las tasas de ocupación cayeron abruptamente tras el final de la Guerra del Golfo en 1991. Los recién nombrados copresidentes de Novotel, Philippe Brizon y Gilles Pélisson, decidieron que forjar alianzas con los directores generales de los 200 hoteles de la cadena sería lo mejor para su iniciativa. Los directores de los hoteles eran los aliados naturales de los copresidentes porque fueron los primeros en señalar a la alta dirección que el modelo de negocio de Novotel (instalaciones de cuatro estrellas a precios de tres estrellas) ya no atraía clientes.

En primer lugar, Brizon y Pélisson eliminaron dos de los cinco niveles de la jerarquía organizativa de Novotel para formar una estrecha coalición con los directores del hotel. Luego, dieron a los gerentes más control sobre los precios de las habitaciones, las prácticas laborales y la distribución de las áreas públicas. Por último, Brizon y Pélisson suprimieron el departamento central de control de calidad para que no pudiera inhibir los esfuerzos de los directores generales. Las coaliciones de este tipo se forman a menudo cuando los ejecutivos trabajan para eliminar la burocracia.

Sin embargo, no siempre es posible cambiar primero la estructura formal de una organización. A menudo es necesario trabajar en las redes informales descubriendo cómo las personas trabajan realmente juntas. Ese fue el caso en Bristol-Myers Squibb (BMS) en 1997. En ese momento, una de las principales prioridades de la empresa era acelerar el desarrollo de los fármacos más taquilleros. Peter Ringrose, presidente del Instituto de Investigación Farmacéutica de la empresa, consideró que los investigadores tenían que centrarse más en determinadas ciencias y áreas terapéuticas (como la química analítica o las enfermedades cardíacas) y adoptar enfoques de investigación más multidisciplinarios. Ringrose pidió a la directora de recursos humanos Elizabeth Bolgiano que ayudara al mejor equipo del instituto a rediseñar la estructura del instituto de investigación con ese fin en mente. El equipo creó tres comités multidisciplinarios para supervisar las iniciativas de investigación de la empresa. Un año después, nada había cambiado mucho. Cuando los miembros del equipo buscaron explicaciones, descubrieron que los nuevos comités no habían influido en la forma en que las personas trabajaban realmente entre sí. Los cambios en la estructura, en cierto sentido, se vieron socavados por la falta de cambios en la organización informal.

A continuación, se mapearon los flujos de trabajo del grupo de investigación para descubrir el proceso de desarrollo de fármacos tal como se produjo realmente. Con los mapas, los altos ejecutivos y los científicos identificaron juntos los hitos de cada segmento del proceso de cambio. Se crearon varios subcomités y equipos multidisciplinarios para hacerse cargo de estas partes más pequeñas del proceso, tal como lo describieron los científicos. Al reconocer cómo se llevó a cabo realmente la investigación, los altos ejecutivos cooptaron a personas para que formaran parte de la coalición política. Como descubrieron los ejecutivos de BMS, los cambios en la estructura formal a veces siguen, y no preceden, a los cambios en la organización informal.

La lección de ese ejemplo es que los altos ejecutivos pueden cambiar la estructura demasiado rápido cuando lo que es necesario es cambiar la práctica. Cambiar la forma en que las personas hacen su trabajo también se puede lograr mediante la creación de coaliciones temporales, a veces mediante contraestructuras. Una contraestructura inicialmente socavará la cadena de mando, pero eventualmente revitalizará la organización. (Esta es la estrategia que utilizan los directores ejecutivos cuando, por ejemplo, alojan determinadas funciones en la oficina del presidente, de modo que los directores de las funciones rinden cuentas directamente a ellos temporalmente).

Pensemos en el caso de la ASDA,3 la gran cadena de supermercados británica que ahora es propiedad de Wal-Mart. En 1991, cuando ASDA tenía problemas financieros, el consejo de administración contrató a Archie Norman y Allan Leighton para dar un giro a la empresa. Los dos hombres pronto se dieron cuenta de que pocos directores de la organización, si es que alguno, estaban dispuestos a respaldar sus ideas. En lugar de trabajar a través de esos gerentes, establecieron una alianza de trabajo con los empleados de las tiendas y, al hacerlo, socavaron deliberadamente la actual cadena de mando de ASDA.

Norman y Leighton lanzaron un programa de renovación de tiendas que les permitía a los dos hacerse cargo personalmente de determinadas tiendas. Rediseñaron los formatos de sus tiendas, sus patrones de precios y sus procesos de gestión. Norman también empezó a presentarse sin previo aviso en las tiendas, cuaderno en mano, para hablar con los empleados de la sala. Al no respetar el derecho tradicional de los gerentes de las tiendas a recibir notificaciones anticipadas, aumentó el poder de sus subordinados. Norman también presentó un programa llamado «Díselo a Archie», en el que los empleados escribían sugerencias e ideas y las reenviaban a los gerentes de la tienda correspondientes para que las respondieran. Norman revisó personalmente cada respuesta y descartó las que consideró inadecuadas. Por lo tanto, Norman y Leighton redujeron la autoridad de la influyente jerarquía de la ASDA al excluirla temporalmente del circuito.

Lanzar una campaña de marketing

La mayoría de los directores ejecutivos conocen de primera mano la importancia de las campañas de marketing para comunicar los beneficios de sus iniciativas de cambio. Son tan expertos en utilizar los innumerables elementos del marketing (pancartas, eventos, concursos, etc.) para vender sus iniciativas a los empleados como en desplegar esos elementos para promocionar los productos entre los clientes. Lamentablemente, estas técnicas no siempre dan resultados. Según mi experiencia, hay otros tres elementos, más importantes, que muchos ejecutivos ignoran.

Escuchando.

Algunas ideas para los esfuerzos de cambio se ven estimuladas por ideas que surgen del campo y no del centro corporativo. Por ejemplo, Novotel, la cadena hotelera europea mencionada anteriormente, seguía disfrutando de altos beneficios cuando sus tasas de ocupación empezaron a caer. Su sede probablemente no se habría dado cuenta del problema subyacente si los directores individuales del hotel no lo hubieran señalado.

Escuchar las voces del campo es una parte importante de cualquier campaña de marketing interno, pero es más fácil decirlo que hacerlo. Muchos empleados no insisten en que los escuchen de la manera firme que lo hicieron los directivos de Novotel. Por lo tanto, los ejecutivos toman prestados cada vez más métodos etnográficos de los antropólogos para aprender lo que hace y piensa la gente. En lugar de entrevistar a las personas, los antropólogos van al campo y las observan. Graban las conversaciones y toman nota de los elementos tácitos de los escenarios: cómo se visten las personas, el cuidado que muestran a su entorno, qué rituales utilizan para saludarse.

Los ejecutivos utilizan técnicas como estas para observar cómo las personas realizan su trabajo diario y para descubrir los puntos fuertes y débiles latentes. Los investigadores de mi organización, el Centro de Investigación Aplicada (CFAR), trabajaron con una gran compañía de seguros estadounidense que tenía previsto lanzar un programa para ayudar a sus oficiales de apoyo sobre el terreno y a los agentes de seguros que trabajaban para ellos a ser más eficaces. El objetivo era identificar las mejores prácticas laborales en las oficinas individuales y, luego, utilizarlas en toda la empresa. Mediante métodos etnográficos, el equipo de investigación escuchó a ambos lados de la relación, primero siguiendo a los agentes de seguros durante una semana y luego a los oficiales de apoyo sobre el terreno.

Descubrimos muchas cosas que no necesariamente habríamos descubierto si simplemente hubiéramos entrevistado a los empleados. Por ejemplo, en las oficinas más eficaces, veíamos a los entrenadores celebrar reuniones informales tipo fútbol, en lugar de reuniones formales, al principio y al final de cada día. Las reuniones reunieron a todos, alertaron a todos de problemas urgentes y permitieron a la gente anticipar las preocupaciones que probablemente surgirían durante la próxima semana. Estas reuniones eran formas prácticas de que todos se reunieran y compartieran información de inteligencia en la oficina. Si nos hubiéramos limitado a entrevistar al personal, puede que nunca nos hubiéramos enterado de lo de las reuniones porque eran informales. De hecho, las mejores prácticas laborales no se anuncian solas porque se integran perfectamente en los hábitos de trabajo de todos.

Trabajar con clientes potenciales.

Los ejecutivos que han llevado a cabo iniciativas de cambio con éxito trabajan con los clientes principales, empleados que dan un paso adelante para probar un nuevo consultorio o, como ocurre a menudo, que se han inventado uno ellos mismos. Estas personas suelen ayudar a diseñar o modificar un programa, lo que posteriormente lleva a una difusión más rápida de una nueva práctica. Y dado que los clientes principales plantean problemas a los que otros usuarios aún no se han enfrentado, ayudan a acelerar la implementación de la iniciativa.

Tomemos el caso de una consultora global con la que trabajaba la CFAR, cuyo presidente creía que un programa de tutoría formal ayudaría a la empresa a retener a los candidatos en un MBA. Cuando se presentó el programa de tutoría patrocinado por Recursos Humanos a los directores de las oficinas locales, fue rechazado rotundamente: «La verdad es que no lo necesito». «No funcionará aquí». «Demasiado formal para nosotros». Luego, el CFAR trabajó con el equipo de recursos humanos para llevar a cabo una serie de talleres piloto de tutoría, pero solo en las pocas oficinas que querían participar.

Al final de cada sesión, pedimos a los participantes que anotaran lo más útil que hubieran aprendido. Las cotizaciones estaban organizadas por temas y se enviaron a la oficina de al lado que había mostrado interés por el programa. Con el tiempo, los comentarios de los participantes dieron voz al programa, como si el taller de mentoría fuera una consecuencia natural de la cultura de la empresa. Al final, todos los comentarios de estos clientes principales se utilizaron para modificar el programa. Dos años y muchos proyectos piloto después, todas las oficinas habían adoptado el programa de mentores, algunas de las cuales también preguntaban por su siguiente fase. Como descubrieron los altos ejecutivos de la empresa, es difícil comunicar los cambios basados en vagas promesas de beneficios futuros. Los líderes eficaces encuentran usuarios que ya creen en la necesidad de una iniciativa de cambio, la desarrollan con su ayuda y aprenden de sus comentarios e ideas.

Desarrollar un tema.

No estoy convencido de que las iniciativas de cambio necesiten muchos detalles al estilo del marketing, pero sí necesitan un tema de alto nivel y claramente articulado al que puedan responder los empleados de todos los niveles de la organización. El tema «Hacer ejercicio» de Jack Welch, que transmitía la necesidad de eliminar el trabajo y desarrollar la fuerza organizativa, es un ejemplo clásico.

Los temas efectivos son accesibles, pero también contienen una gran complejidad. Algunos de los mejores, como el Workout de GE, tienen un doble significado; de hecho, a menudo contienen o sugieren una paradoja. En BMS, por ejemplo, cuando Peter Ringrose creó el programa para acelerar el desarrollo de fármacos, el equipo directivo superior se decidió por el tema «superproducción en busca de oportunidades». Según Ringrose, el término «búsqueda de oportunidades» transmitiría a los científicos que las nuevas entidades químicas a menudo surgen por casualidad. Los investigadores deben ser oportunistas, lo implica el eslogan, y deben hacer un seguimiento rápido de las ideas, los presentimientos y los primeros resultados de las investigaciones desde cualquier rincón de la empresa. «Blockbuster», por otro lado, sugería que ese oportunismo debería buscar resultados o esforzarse por alcanzar los objetivos financieros de la empresa. Por lo tanto, el eslogan reconocía el respeto por los espacios en blanco donde suelen tener lugar los descubrimientos y, al mismo tiempo, implicaba que el trabajo podía hacerse teniendo en cuenta las metas financieras de la empresa.

La paradoja que encarna el tema de una campaña a menudo alude a una tensión que la iniciativa de cambio promete resolver, como ocurrió en BMS. También ocurrió en Microsoft en 1999, cuando la empresa se debatía entre centrarse en el sistema operativo Windows como base e Internet como futuro.4 Los líderes de Microsoft encontraron el sufijo. Net, que podría aplicarse a todos sus productos, como en Office.Net y MSN.net. El prefijo, que nombraba los productos patentados de Microsoft, aludía a la exclusividad de la empresa, mientras que el sufijo, que citaba el marco de código abierto de la Web, hacía un guiño al mundo más amplio de Internet. La combinación de prefijo y sufijo simbolizaba la esperanza de Microsoft de que la empresa cambiara cerrando la brecha entre ambas.

Organizar una campaña militar

Los ejecutivos se basan instintivamente en la metáfora de la campaña militar para describir no solo su estrategia empresarial, sino también su enfoque para cambiar una organización. El vínculo entre el ejército y una iniciativa de cambio es difícil, pero la tarea central de ambos es gestionar la resistencia.

Los ejecutivos creen, con bastante sensatez, que nunca introducirán cambios duraderos a menos que se involucren deliberadamente con la resistencia y la superen. La resistencia, como un buen enemigo, puede ser perfectamente racional; tiene muchas fuentes, incluidos los hábitos de las personas, las relaciones personales, las alianzas políticas y el escepticismo con el que se ven las iniciativas de cambio. Mi experiencia sugiere que tres tácticas militares pueden ayudar a los ejecutivos a superar la resistencia organizacional al cambio.

Asegurar las líneas de suministro.

Así como la logística es fundamental para cualquier campaña militar, las líneas de suministro son cruciales para cada iniciativa de cambio. Pero mientras un ejército marcha boca abajo, una iniciativa de cambio se alimenta de la atención. De hecho, las iniciativas de cambio suelen fracasar no por una resistencia activa o por falta de fondos, sino por falta de atención. Un estudio de John Darragh y Andrew Campbell reveló que cerca del 50% de todas las iniciativas corporativas se estancan simplemente porque la gente deja de prestarles atención.

Los ejecutivos de éxito saben que el tiempo y la energía de todos para los esfuerzos de transformación son escasos y, por lo tanto, aseguran sus líneas de suministro antes de iniciar sus campañas. Aprovechar temas que ya han captado los intereses de la gente suele producir buenos resultados. Pensemos en el CEO de un holding de gas y luz con el que trabajaba uno de los equipos de la CFAR. El CEO necesitaba reestructurar drásticamente los costes de la empresa, pero el equipo directivo estaba preocupado por otros proyectos. «Simplemente haga que desaparezca», le dijeron. «No nos quedan ciclos para esto». El CEO decidió, en cambio, trabajar con algunas de las iniciativas que ya había puesto en marcha. Persuadió a un grupo de planificación estratégica inactivo para que elaborara un marco aproximado para la reestructuración de costes. Luego, buscó otros esfuerzos que ya estaban en marcha para desarrollar el marco y probar partes del nuevo modelo. Utilizó cinco proyectos piloto existentes para desarrollar sus ideas y no tuvo que crear ni uno nuevo. Por ejemplo, contrató a un equipo de implementación de software de recursos humanos y a un equipo que trabajaba en la asignación y programación de los recursos para los camiones de reparto de la empresa. En última instancia, el único recurso específico que el CEO necesitaba asignar al programa era un director de campaña para que la información fluyera entre los proyectos y el resto de la empresa.

De hecho, no es raro que se esté planificando una iniciativa de cambio ya exista como un proyecto pirata dirigido por personas apasionadamente comprometidas. Los ejecutivos que se basan en esas iniciativas insurgentes y en las pasiones que las alimentan son capaces de convertir rápidamente la resistencia en cooperación, y las probabilidades de éxito son mucho mayores que si empezaran de cero. Por ejemplo, Livio DeSimone, entonces director general de 3M y recientemente jubilado CEO, canceló un proyecto de 3M para desarrollar Thinsulate, el material aislante más vendido. Sin embargo, varios científicos continuaron trabajando en ello en otro laboratorio como un proyecto de Skunk Works. Esa historia tuvo un final feliz, pero las insurgencias de este tipo son derrotadas en la mayoría de las organizaciones.

Otra forma de llamar la atención y superar la resistencia es mediante el uso cuidadoso de las reuniones. En 1997, KPMG International, bajo la dirección de Colin Sharman, lanzó una campaña en toda la empresa para desarrollar un conjunto de valores corporativos.5 Los altos ejecutivos tenían que reunirse con los directivos de todos los niveles para elaborar y aclarar las declaraciones de valores propuestas. Sin embargo, en lugar de programar reuniones especiales para aclarar los valores, los ejecutivos aprovecharon los eventos de KPMG ya programados y pujaron por tiempo en sus agendas. De esa manera, evitaron la sobrecarga de reuniones que puede estrangular las iniciativas. Así como los camiones y jeeps que transportan suministros a un frente de guerra pueden crear atascos paralizantes, las nuevas reuniones incluidas en calendarios sobrecargados pueden bloquear el flujo de atención que necesita una nueva iniciativa. Además, vincular el trabajo en valores con otros trabajos minimizaba las posibilidades de que la iniciativa no tuviera relación con problemas empresariales «reales».

Elegir Beachheads.

Como uno de los primeros pasos en las iniciativas de cambio, los ejecutivos suelen organizar proyectos piloto para poner a prueba nuevas ideas o prácticas. Estos proyectos suelen perseguir éxitos fáciles para minimizar las dificultades de implementación. Pero estos proyectos piloto rara vez, si es que alguna vez, se convierten en cabezas de playa porque no exponen a los gerentes a la difícil dinámica a la que, en última instancia, se enfrentarán. Una cabeza de playa nunca es fácil de proteger; eso es lo que la hace estratégica.

Las limitaciones de los proyectos piloto que se centraban en ganar fácilmente se hicieron evidentes en la década de 1980, cuando muchas empresas de fabricación intentaron cambiar el diseño de los puestos de trabajo. Crearon sitios totalmente nuevos con una mejora considerable de las relaciones entre los trabajadores y la dirección o con una supervisión de primera línea mucho más participativa. Pero la gente de otras plantas descartó esos éxitos y dijo: «La excepción confirma la regla». Del mismo modo, cuando los directivos introdujeron programas de calidad de vida laboral al involucrar a los trabajadores de primera línea en las decisiones sobre la distribución de los comedores y otras preocupaciones bastante pequeñas, las primeras victorias rara vez condujeron a un aumento de la participación de los empleados. Esto se debe a que los empleados se volvieron cínicos cuando los directivos, que se enfrentaron a problemas más graves en las etapas posteriores, se retiraron.

Quizás la cabeza de playa fallida más espectacular sea la división Saturn de General Motors. Saturn logró producir coches pequeños a precios competitivos, pero fracasó como cabeza de playa a la hora de transformar la forma en que GM se relacionaba con su amplia base de clientes. La marca única de colaboración entre la dirección sindical y la dirección de los sindicatos no se extendió por GE; otras divisiones no adoptaron su política de venta de precio único y sin regateo y, lo que es más importante, la compra de un Saturn no llevó a los clientes a comprar más tarde un automóvil GM más grande. Todo el trabajo realizado para crear la distintiva marca Saturn interfirió con la capacidad de GM de aprovechar la marca en beneficio general de la empresa.

¿Por qué el piloto no se convirtió en una verdadera cabeza de playa? Faltaban dos criterios clave: una cabeza de playa tiene que ser un espacio libre para la innovación y tiene que ser capaz de devolver el aprendizaje al resto de la organización. Por ejemplo, cuando Archie Norman y Allan Leighton de ASDA iniciaron su programa de renovación de tiendas, seleccionaron cuidadosamente los puntos de playa iniciales que querían establecer. La primera tienda con la que eligieron trabajar fue una tienda de bajo rendimiento, dirigida por un gerente de competencia media, que se enfrentó a una fuerte competencia por parte de otras tres tiendas de abarrotes. Norman y Leighton sacaron al gerente de la tienda de la cadena de mando y trabajaron en estrecha colaboración con él para crear nuevas estrategias. Alentaron al gerente a dar un giro a la tienda rompiendo algunos de los tabúes de la cadena, por ejemplo, gestionando las ventas en lugar de la práctica habitual de gestionar los gastos. Al final, Norman y Leighton utilizaron todo lo que habían aprendido en el proceso para formalizar un conjunto de principios llamado la forma de trabajar de la ASDA, y esas normas guiaron la renovación exitosa de todas las tiendas de la cadena.

Crear una sala de guerra.

Una sala de guerra debería ser algo más que una simple metáfora en una iniciativa de cambio. Un espacio dedicado permite a las personas centrarse en un solo tema y puede ayudar a eliminar muchas distracciones organizativas del día a día. Este entorno puede albergar materiales, documentos, gráficos y mapas compartidos para que todos los usen. Cuando se encuentra cerca de la oficina de la esquina de un director ejecutivo, la sala de guerra también significa la importancia del tema que se está atacando.

Cuando era CEO de Daimler-Benz, Jürgen Schrempp trabajaba desde una sala de guerra para facilitar las iniciativas estratégicas más importantes de la empresa. En Llevado a dar un paseo: cómo Daimler-Benz se fue con un Chrysler, Bill Vlasic y Bradley Stertz cuentan que «la sala era de pared a pared con alta tecnología: bancos de pantallas de ordenador, equipos de videoconferencia, un televisor de pantalla grande, monitores que mostraban las últimas noticias y cotizaciones bursátiles de los servicios de cable de todo el mundo. Los relojes de la pared mostraban la hora en Detroit, Nueva York, Stuttgart, Tokio, Bangkok, Sídney y Johannesburgo». La sala de guerra dio a los ejecutivos «acceso a 2000 bases de datos comerciales y a todas las partidas presupuestarias e informes de ventas de las lejanas operaciones de Daimler». De hecho, la sala de guerra de Daimler-Benz desempeñó un papel clave al ayudar a Schrempp a identificar a Chrysler como posible objetivo de fusión.

Una sala de guerra también tiene un propósito simbólico. Por ejemplo, GM utilizó su sala de guerra de estrategia ambiental, creada en 2001 para organizar sus esfuerzos de seguimiento de la eficiencia del combustible, para las relaciones públicas. A los reporteros de noticias se les invitaba a menudo a ver la sala de guerra para que dijeran al mundo que GM estaba abordando el tema con seriedad. Creo que cualquier organización decidida a implementar una iniciativa de cambio debería crear una sala de guerra.• • •

Según mi experiencia, los ejecutivos más exitosos lanzan estas tres campañas (política, de marketing y militar) de forma simultánea y no secuencial. Sin embargo, es inevitable que los imperativos de una campaña sobre las demás destaquen en algún momento de la vida de la iniciativa de cambio. Cuando eso ocurre, asistir a esa campaña pasa a ser una prioridad. Por ejemplo, si cuenta con el apoyo de la alta dirección y los recursos para promover una práctica, pero aún no ha despertado el entusiasmo o el compromiso de los empleados, se centrará en la campaña de marketing: escuchar para entender lo que piensan y sienten sus electores y, a continuación, rediseñando su iniciativa para que se base en sus pasiones. De hecho, una forma de gestionar las tres campañas simultáneamente es preguntar en qué campaña se encuentra el cuello de botella actual. Sin embargo, las tres campañas se alimentan una de la otra y es simplista pensar en ellas de forma aislada. Las campañas exitosas crean coaliciones ganadoras, aprovechan las ideas y los sentimientos de las personas y despliegan los escasos recursos en las cabezas de playa adecuadas y en el momento adecuado. Si falta alguna de estas campañas, la iniciativa de cambio está destinada al fracaso.

1. Robert E. Cole, «El intercambio de conocimientos y la autonomía en las corporaciones multidivisionales: el centro y la periferia», manuscrito inédito. Citado con el permiso del autor y de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley.

2. Roland Calori, Charles Baden-Fuller y Brian Hunt, «Gestionar el cambio en Novotel: Regreso al futuro», Planificación a largo plazo, Diciembre de 2000, y estudio de caso de Novotel, número 395-113-1 de European Case Clearing House.

3. Michael Beer y James B. Weber, «ASDA (A)», número de caso de la HBS 9-498-005.

4. David Bank, Romper Windows: Cómo Bill Gates arruinó el futuro de Microsoft (Prensa libre, 2001).

5. Jan Thornbury, «KPMG: revitalizar la cultura a través de los valores», Revisión de la estrategia empresarial, Invierno de 1999.