Comprar su camino hacia el emprendimiento

Isla Sam

Muchos aspirantes a líderes toman las rutas convencionales hacia la cima de los negocios: asumen puestos de alta dirección en una gran empresa, ascienden hasta convertirse en socios en una consultora o firma de inversiones o lanzan su propia empresa emergente. Pero hay otra trayectoria profesional que se ha hecho cada vez más popular en los últimos años: comprar y dirigir una operación existente, o lo que llamamos adquisiciones, emprendimiento. UN número récord de transacciones de este tipo ocurrió en los Estados Unidos durante los tres primeros trimestres de 2016, según BizBuySell, un mercado online para pequeñas empresas.

Cada año, impartimos un curso en la Escuela de Negocios de Harvard sobre este tipo de emprendimiento, al que asisten decenas de estudiantes (y otros). Entre ellos se encuentran Tony Bautista, que trabajó en gestión de inversiones y desarrollo empresarial antes de ocupar el mando de Fail Safe Testing, una empresa que prueba equipos para los departamentos de bomberos locales; Greg Ambrosia, que se desempeñó como oficial del ejército de los Estados Unidos antes de adquirir y dirigir City Wide Building Services, un especialista en limpieza de ventanas de propiedades comerciales en el área de Dallas/Fort Worth; y Jennifer Braus, una ingeniera convertida en MBA que ahora es propietaria y dirige Systems Design West, que gestiona la facturación de las ambulancias y otros proveedores de servicios de emergencia cerca de Seattle. (Divulgación completa: somos inversores y directores de las tres compañías.) Otros estudiantes nuestros se han dedicado a la atención médica a domicilio, a viajes exóticos, al alquiler de instrumentos musicales, a software especializado y a la fabricación.

Que el emprendimiento de adquisiciones sea adecuado para usted depende de sus preferencias y temperamento. Pero la mayoría de las personas a las que hemos enseñado, asesorado y rastreado han descubierto que es gratificante a nivel personal, profesional y económico.

Quizás la mayor ventaja sea el impacto instantáneo. En lugar de sortear una burocracia corporativa o esforzarse en planes de negocios y prototipos, se pone inmediatamente a cargo de una organización que vive y respira y de tomar decisiones que tienen consecuencias. Eso le gustó a Braus. «Soy alguien que anhela la responsabilidad», dice, «así que no me gustó mucho ser una abeja obrera. He visto hacia dónde quería ir en términos de liderazgo y ahora estoy ahí».

Otra ventaja es tener un estilo de vida más flexible de lo que sería posible en una empresa emergente o una gran empresa. Cuando dirige una operación estable, rara vez necesita trabajar por las noches y los fines de semana y, como jefe, usted establece las reglas: si quiere irse pronto por un compromiso familiar o comunitario, puede hacerlo.

Pero la adquisición y la gestión de pequeñas empresas no están exentas de desafíos. Por eso tiene que asegurarse de que es adecuado y, luego, abordar su búsqueda, negociación de acuerdos y transición al liderazgo de manera sistemática. Mediante nuestra investigación sobre varias empresas y sus compradores, hemos desarrollado una hoja de ruta para abordar todos estos pasos.

Reflexión

Para tener éxito en el emprendimiento de adquisiciones, por supuesto, necesita habilidades básicas de gestión: conocimientos de finanzas, habilidad para liderar y gestionar a otros y aptitud para la toma de decisiones. Pero también necesita otros atributos.

La confianza y la capacidad de persuasión son la clave; el trabajo requiere que llegue y proyecte optimismo a personas que no conoce: agentes de negocios, inversores, vendedores y los empleados y clientes que hereda. Ambrosia, de City Wide, dice que se sintió cómodo al instante con esa parte del papel, gracias a su experiencia militar, que implicó dirigir diferentes grupos de soldados (incluidos muchos que eran mayores que él) en misiones de combate en Afganistán.

El emprendimiento de adquisiciones significa un impacto instantáneo. Usted está inmediatamente al mando.

La persistencia, lo que Bautista describe como «piel gruesa y determinación», también es crucial. Cuando busque un negocio para comprar, puede encontrar un buen prospecto, llegar a un acuerdo con el propietario en cuanto al precio y las condiciones y trabajar durante meses para cerrar la operación, solo para que se derrumbe en el último momento. Necesita la fortaleza para recuperarse. Y una vez que sea propietario, será usted quien haga avanzar a la empresa y asegurarse de que se recupere de los reveses.

Además, y quizás lo más importante, debería ser un estudiante entusiasta. A lo largo de su búsqueda, tendrá que ponerse al día rápidamente con industrias, sectores y empresas desconocidos. Cuando encuentre un objetivo interesante, tendrá que conocer el negocio. Y como propietario y CEO, debe ser capaz de desarrollar experiencia en todas las áreas funcionales, mantener la curiosidad y reconocer que puede y debe crecer en el puesto. «Nada puede prepararlo para ser propietario de una empresa que no sea ser propietario de una empresa», comenta Bautista. «Ningún día es aburrido».

También es importante reflexionar sobre las concesiones que hacen todos los emprendedores al elegir salir por su cuenta: ¿Valora más lo que gana que lo que pierde? Por ejemplo, tendrá independencia profesional y la capacidad de tomar decisiones unilaterales, pero eso conlleva mucha más presión. Renunciará a la comodidad de trabajar en una organización más grande y estructurada en la que tendrá mayor acceso al capital, a una marca más conocida de la que enorgullecerse y al apoyo de sus compañeros, jefes y grupos funcionales, como RRHH e I+D. Sí, su salario estará directamente relacionado con su desempeño, y cada movimiento positivo que haga usted y sus empleados lo beneficiarán a usted y a sus inversores. Pero hay una otra cara negativa: los errores inevitables y los ciclos de caída lo afectarán más duramente que si fuera una pieza de la maquinaria corporativa.

«La empresa y usted se convierten en uno, así que se queda con lo bueno y lo malo», dice Bautista. Ambrosia describe el trabajo como «estimulante» pero también «estresante», a veces incluso más que durante su estancia en el ejército. Al frente de las tropas, alternaba entre períodos de desafíos extremos y de descanso, explica. Pero en su papel de CEO, ese «sentimiento de responsabilidad de hacer las cosas bien» —para los clientes, los empleados y los inversores— «no termina».

Así que considere detenidamente lo que le espera. Si, después de tanto pensarlo, determina que tiene las habilidades y el deseo de convertirse en propietario de una pequeña empresa, está listo para empezar su búsqueda.

La búsqueda

Aunque los aspirantes a emprendedores suelen preocuparse por cometer errores una vez que se hacen cargo de una empresa, en realidad es mucho antes cuando muchos flaquean. Según investigación realizado por un equipo de la Universidad de Stanford, alrededor de una cuarta parte de las búsquedas de adquisiciones finalizan sin éxito. En otros casos, las personas dejan que la emoción o el deseo de conveniencia las lleven a comprar negocios malos (o incorrectos para ellos) o a pagar de más. Nos hemos centrado en evitar estos resultados en nuestro trabajo asesorando a exalumnos y en hacer inversiones nosotros mismos. Esto es lo que le sugerimos.

Ya sea que trabaje solo o con una pareja, tiene que comprometerse a buscar a tiempo completo durante seis meses o dos años. Puede que suene extremo, pero es necesario un período prolongado para recaudar fondos de los inversores, identificar las posibles perspectivas de adquisición, analizar minuciosamente las mejores, negociar con los vendedores y, finalmente, encontrar uno que acepte vender a un precio razonable. Luego, se necesitarán al menos tres meses más para realizar la diligencia debida y completar la transacción.

Crear un fondo de búsqueda es la forma más popular de recaudar capital suficiente para los gastos de bolsillo y el coste de vida durante esta época. El proceso implica ponerse en contacto con los posibles patrocinadores (personas adineradas de su red o personas de la comunidad de adquisiciones de pequeñas empresas) y ofrecerles una primera idea de invertir en una posible adquisición en condiciones favorables. Bautista, Ambrosia y Braus realizaron sus búsquedas de esta manera. Su objetivo era conseguir no solo dinero, sino también asesores que pudieran ayudarlos en el proceso de negociación, ya que ninguno de ellos tenía experiencia en fusiones y adquisiciones.

Una alternativa es autofinanciarse. Para que sea realista, debería tratar de mantener bajos los gastos (uno de nuestros alumnos solo gastó 25 000 dólares en su búsqueda de 14 meses, en parte porque podía vivir con sus suegros) y limitar el número de posibles clientes que tiene en cuenta. La ventaja de esta ruta es que puede conseguir mejores ofertas con los inversores cuando recauda dinero en la fase de adquisición.

La búsqueda comienza con la búsqueda y el filtrado de clientes potenciales. Le recomendamos centrarse en las empresas con ingresos anuales de entre 5 y 15 millones de dólares y flujos de caja anuales de entre 750 000 y 3 millones de dólares. En esta gama, hay pequeñas empresas de alta calidad disponibles a precios lo suficientemente bajos como para que usted y sus inversores puedan obtener una rentabilidad excelente, incluso si la empresa crece lentamente. Olvídese de las empresas emergentes que evolucionan rápidamente y de las arriesgadas oportunidades de recuperación; debería buscar empresas estables (a menudo poco glamurosas) que sean rentables año tras año y que tengan probabilidades de seguir siéndolo, lo que llamamos rentable y duradero. Si bien se trata de empresas sólidas, todavía puede añadir mucho valor aplicando las mejores prácticas de gestión que los propietarios actuales tal vez no conozcan o no tengan la energía de seguir.

En una búsqueda típica, encontrará prospectos de adquisición todos los días, a través de referencias de su red o de corredores o mediante su propio contacto directo con los propietarios de negocios. Estos prospectos pueden sumar miles en uno o dos años, por lo que tendrá que descartar la mayoría de ellos muy rápido. Le recomendamos que evalúe cada uno según cinco criterios:

• ¿Es rentable?
• ¿Es un negocio establecido?
• ¿Sus ingresos y flujos de caja están en el rango deseado?
• ¿Tiene las habilidades para gestionarlo?
• ¿Se adapta a su estilo de vida (ubicación, horario, necesidad de viajar, etc.)?

Si puede responder afirmativamente a todas las preguntas anteriores, haga dos preguntas adicionales que tardarán un poco más de tiempo en investigarse:

• ¿Qué tan rentable es el negocio?
• ¿El propietario quiere venderlo en serio?

Los indicadores de una rentabilidad duradera incluyen una base de clientes estable y leal, una sólida reputación, una profunda integración con los sistemas de los clientes, los altos costes de cambio y pocos o ningún competidor. Examine las finanzas detenidamente y busque márgenes sólidos y una baja rotación de clientes. (Para obtener más información, consulte nuestra Guía HBR para comprar una pequeña empresa.)

Durante un período de 12 meses, Ambrosia consideró aproximadamente 7.500 negocios, desde un matadero hasta una empresa de confitería. Indicó su interés en 26 y recibió respuestas favorables de dos antes de iniciar negociaciones exclusivas con el vendedor, al que finalmente compró su empresa. Bautista analizó cientos de prospectos (a menudo molestaba a los corredores para obtener detalles sobre los prometedores), creó una lista corta de 15 y visitó cinco o seis antes de decidirse por su objetivo. En cuanto a Braus, reconoce que «encontró mucha basura» antes de encontrar un candidato que «destacara».

Si el propietario de una empresa ha contratado a un corredor, es una buena señal de que está dispuesto a vender. Pero no es raro que la gente se eche atrás en el último momento. Para contrarrestar este riesgo, dedique tiempo a los posibles vendedores lo antes posible para investigar sus motivos. ¿Se van a retirar? ¿Han tenido un cambio de vida que les ha obligado a dejar el negocio? ¿Solo están poniendo a prueba las aguas? Tenga en cuenta sus expectativas: ¿qué precio quieren? ¿Solo quieren obtener grandes beneficios o quizás deshacerse de una manzana podrida? Y asegúrese de haber hablado con todos los propietarios; alguien más con una acción puede estar menos interesado en vender que la persona con la que ha estado negociando. A medida que profundiza en las empresas que superan sus filtros iniciales, debería seguir consultando nuevos clientes potenciales en caso de que la oferta deseada fracase.

Negociación de un acuerdo

Puede que hasta ahora solo haya dedicado un día más o menos al prospecto, pero si aún le interesa, ahora debería dedicar mucho más tiempo a diligencia debida preliminar: un período centrado en el aprendizaje rápido como preparación para hacer una oferta. Aquí es cuando pondrá a prueba las afirmaciones iniciales del vendedor y verificará la información que ha hecho que la empresa le atraiga. Cree que la empresa tiene muchos clientes fieles porque ha registrado una tasa de abandono baja, pero ¿esas empresas de clientes en sí mismas están sanas? Cree que los flujos de caja se mantienen estables, pero ¿qué aspecto tenían los libros durante la última recesión? ¿Y qué tan sólidas son las prácticas comerciales actuales de la empresa (en relación con el control de calidad, la facturación, los reembolsos, los pagos y las prestaciones)? Está buscando cualquier razón por la que pueda no quiere adquirir este negocio.

Utilice los datos financieros históricos de la empresa para proyectar los beneficios futuros y la rentabilidad de la inversión. Estos cálculos le permitirán valorar la empresa con la mayor precisión posible y, por lo tanto, llegar a un precio de oferta, normalmente entre tres y cinco veces el EBITDA actual. Visite los bancos y póngase en contacto con su red de inversores para recaudar fondos para la adquisición. Debe estar preparado para proporcionar información sobre la empresa y su sector, detalles sobre la diligencia debida que ha realizado, sus proyecciones financieras y las condiciones de la operación que propone.

Especialmente si compite con otras partes interesadas, también es el momento de convencer al vendedor de que usted es el comprador correcto. Bautista se enfrentaba a fondos de capital privado dispuestos a gastar más dinero en Fail Safe que él y sus inversores, pero ganó al hacer hincapié en que realmente se preocupaba por el negocio y que continuaría con el legado del propietario.

Si su oferta es aceptada (o se acepta tras las negociaciones), entrará en un período de diligencia debida confirmatoria en el que tendrá acceso completo a los registros de la empresa. Normalmente tendrá unos 90 días para trabajar con su contador y su abogado para comprobar si hay inconsistencias o señales de alerta. (Es una buena idea esperar hasta esta etapa antes de contratar a estos profesionales externos para no tener que pagarles en caso de que el trato fracase, como es más probable en una fase anterior del proceso.) Puede ser un momento muy estresante tanto para el comprador como para el vendedor, por lo que es importante tener paciencia y calma.

«Siempre intentaba comunicar que se estaban logrando avances», recuerda Ambrosia. La vendedora de Braus amenazó con dar marcha atrás cuando la empresa fichó un nuevo cliente importante 10 días antes de la fecha prevista para el cierre de la operación, pero ella y sus inversores retiraron al vendedor renegociando algunas de las condiciones. «Vivir con la incertidumbre durante ese período era algo difícil de hacer», afirma, «pero no estábamos dispuestos a perder el negocio por ello».

La transición al liderazgo

Tras cerrar la venta, debe centrarse en cuatro tareas: presentarse a todos sus directivos y empleados, reunirse con partes interesadas externas, comunicar el plan de transición a todo el mundo y tomar el control de su flujo de caja.

El problema más común de las pequeñas empresas con nuevos propietarios es quedarse sin dinero.

Cuando conozca a sus nuevos colegas, asegúreles de que no van a ver ningún cambio inmediato. En su lugar, comparta sus objetivos generales para la empresa (por ejemplo, un servicio de atención al cliente excelente, compromiso con la calidad, un entorno de trabajo satisfactorio) y anime a las personas a centrarse en su trabajo. También deles la oportunidad de hacerle preguntas, pero no piense que debe tener respuestas definitivas para todo: «Quiero obtener más información sobre ese tema antes de tomar una decisión» es una buena respuesta.

El día que Ambrosia anunció la compra de City Wide, se puso de pie frente a sus aproximadamente 50 empleados y transmitió un mensaje en tres partes: Había comprado el negocio porque ya era muy bueno, el trabajo de todos estaba asegurado y tenía ganas de aprender de ellos. A continuación, se reunió con sus directivos, les expuso sus expectativas para ellos (sobre todo, codificó las responsabilidades existentes) y les dijo qué esperar de él. También se aseguró de «liderar desde el frente» en sus primeras semanas, arremangándose para limpiar las ventanas con la tripulación diurna y nocturna.

Tendrá que adoptar el mismo enfoque proactivo con los clientes, los proveedores y su nueva comunidad. Todas estas partes interesadas querrán conocer al nuevo jefe y muchas de ellas les ofrecerán ideas útiles sobre cómo mejorar su oferta. Otros dos emprendedores de adquisiciones que conocemos se esforzaron por visitar a todos los clientes importantes tan pronto como pudieron; nos dijeron que todas sus nuevas ideas de productos y servicios de los meses siguientes surgieron de esas primeras reuniones.

Si tiene un acuerdo de transición de la dirección con el antiguo propietario, deje claro cómo funcionará tanto con los empleados como con los clientes. Explique cómo se van a tomar las decisiones ahora y a quién dirigirse con determinados tipos de preguntas o solicitudes.

Junto con las relaciones, el flujo de caja debe ser una de las principales prioridades. El problema más común de las pequeñas empresas con nuevos propietarios es quedarse sin efectivo; al fin y al cabo, es probable que tengan deudas de adquisiciones que pagar. Así que configure un proceso mediante el cual apruebe todos los pagos antes de que se envíen y revise los saldos de sus cuentas por cobrar al menos una vez por semana. También debería implementar una previsión de flujo de caja continuo de 90 días.

Las semanas posteriores al cierre serán emocionantes, ajetreadas y repletas de aprendizaje. Lo detendrán en más direcciones de las que puede acomodar un día hábil extendido. «Sorprende a todo el mundo», explica Bautista. «Tiene miedo de que todos sus empleados renuncien y a todos les preocupa que los despida. Y usted es responsable de todo de inmediato. Recuerdo haber pensado: ‘Tengo 28 años y ahora dirijo una empresa de 50 personas’».

Ambrosia y Braus también admiten los primeros desafíos inesperados. En los primeros meses de su mandato, tanto los empleados sénior como los subalternos se marcharon, voluntariamente y no, en parte porque los nuevos propietarios estaban aportando más disciplina y responsabilidad a sus empresas. Bautista dice que tuvo que perder algunos clientes de larga data que no eran realmente rentables, y la empresa sufrió un problema de nómina que lo molestó tanto a él como a su personal.

Pero este tipo de problemas de crecimiento son inevitables. Si ha abordado el proceso de adquisición con cuidado y ha empezado a aplicar una buena gestión, las cosas se calmarán pronto. Y entonces podrá centrarse en hacer crecer su pequeña empresa hasta convertirla en una empresa mediana (o incluso grande) exitosa.