Comprar una participación en Japan Inc.

Japón ha sido durante mucho tiempo un lugar inhóspito para las empresas extranjeras. Sí, algunos forasteros han creado negocios exitosos en el país (me vienen a la mente McDonald’s, IBM y Microsoft), pero son la excepción. La mayoría de las empresas multinacionales han tenido que conformarse con empresas relativamente pequeñas y con bajos beneficios en el mercado.

Pero el clima está cambiando. Tras una década de debilidad económica, que ha llevado a niveles récord de quiebras, las puertas de Japan Inc. se abren a los forasteros. Los directivos y trabajadores japoneses, que tradicionalmente temían las incursiones de empresas extranjeras, ahora están empezando a darse cuenta de que su economía necesita una afluencia de nuevas ideas y formas de trabajar si quiere recuperarse. En respuesta, algunas empresas estadounidenses y europeas agresivas se están mudando para adquirir empresas japonesas en apuros. Desde 1998 hasta el primer semestre de 2001, las adquisiciones extranjeras en Japón sumaron un total$ 58 mil millones, un fuerte aumento desde$ 7 mil millones en los ocho años anteriores a 1998. Las compras en el extranjero representan ahora 19% de toda la actividad de fusiones y adquisiciones en el país, en vez de 7%.

Nuestro análisis de las adquisiciones recientes proporciona algunas directrices importantes para las empresas que desean comprar en Japón. Hemos descubierto que los compradores extranjeros tienen ahora ventajas considerables sobre los compradores nacionales. Sin embargo, aprovechar estas ventajas requiere una acción reflexiva pero audaz.

Olvídese de «Fusión de iguales»

Las fusiones japonesas se abordan tradicionalmente como fusiones de iguales. Se basan en gran medida en la creación de consensos, lo que ralentiza la toma de decisiones e impide una acción decisiva. Tomemos como ejemplo la fusión en 1999 de tres de los principales bancos de Japón (el Banco Industrial de Japón, el Dai-Ichi Kangyo Bank y el Fuji Bank) en el Grupo Mizuho. Dos años después, los bancos siguen operando por separado y tres codirectores ejecutivos supervisan el holding. Los esfuerzos de integración se han ralentizado a pasos agigantados.

Mientras tanto, los competidores extranjeros han empezado a hacerse con los primeros puestos en las empresas de servicios financieros con altos márgenes. Citigroup, por ejemplo, hizo un duro negocio con Nikko Securities, una importante agencia de corretaje japonesa. Sabiendo que Nikko necesitaba capital desesperadamente, Citigroup accedió en 1998 a comprar 20 dólares relativamente modestos% de Nikko a cambio del control de su negocio de banca de inversión. Citigroup no dejó dudas sobre quién tenía la ventaja en la transacción. Aunque alguna vez se consideró ofensivo desde el punto de vista cultural, tomar el control de esta manera proporciona la claridad que tanto necesitan los equipos de dirección, los empleados y los clientes de las empresas adquiridas.

Divulgue su estrategia

El espectro de un propietario occidental pone nerviosos a los trabajadores japoneses desde hace mucho tiempo. Temen que una empresa estadounidense o europea tome medidas rápidamente para reducir las listas de empleados. Sin embargo, en realidad, la mayoría de los compradores extranjeros ven a Japón, el segundo mercado más grande del mundo, como una fuente de crecimiento, no de ahorro de costes. Cuando este objetivo se hace explícito (tanto para los altos ejecutivos como para los directores de división), los empleados japoneses comienzan a darse cuenta de que sus trabajos pueden ser más seguros con una empresa extranjera decidida a prosperar en Japón que con la fusión de dos empresas nacionales en crisis.

Cable & Wireless se impuso en su larga lucha por adquirir la empresa japonesa de telecomunicaciones International Digital Corporation (IDC) porque articuló una estrategia de crecimiento clara. C&W tenía previsto convertir a IDC en el centro asiático de sus negocios globales y se comprometió a invertir fuertemente en la empresa. El otro pretendiente de IDC, la dominante empresa japonesa de telecomunicaciones NTT, fue mucho menos abierta en cuanto a sus planes para IDC. La visión clara de C&W de preservar IDC y expandir su negocio era mucho más atractiva para la gente de IDC.

Deje que los forasteros lideren

Los compradores extranjeros se han mostrado tímidos a la hora de poner a personas ajenas a cargo de las operaciones en Japón. Eso es un error. Los ejecutivos occidentales tienen mucha más experiencia en la integración y reestructuración de empresas que sus homólogos japoneses. Piense en el espectacular éxito de Carlos Ghosn, el ejecutivo brasileño al que Renault contrató para dar un giro a Nissan. Ghosn ya había puesto a prueba drásticos programas de reestructuración en Michelin y Renault. Su equipo de experimentados artistas de cambios identificaron y trabajaron directamente con los mandos intermedios más talentosos y orientados a la acción de Nissan, evitando la laboriosa y jerárquica creación de consensos. Con Ghosn, Nissan obtuvo beneficios netos de$ 2.700 millones en 2000, tras registrar pérdidas de$ 6.800 millones el año anterior.

El éxito de Ghosn subraya nuestro mensaje central: las empresas extranjeras pueden desempeñar un papel importante a la hora de ayudar a Japón a reactivar su economía, pero solo si actúan con decisión.