Vamos, líderes de TI. ¡Arriesgue!

La mayoría de las empresas buscan evitar el riesgo. Los líderes equiparan el riesgo con el posible fracaso, por lo que las organizaciones se han transformado en sistemas jerárquicos y fijos para limitar la variabilidad dentro de un rango aceptable que se ha ido reduciendo progresivamente. Como resultado, en los últimos años, las ideas innovadoras se han visto sofocadas e industrias enteras han caído en la espiral mortal de la reducción de costes y precios de la mercantilización. La TI empresarial no es diferente.

Para responder a la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad del entorno empresarial actual, los líderes de TI tienen que abordar el riesgo de manera diferente analizándolo en su totalidad y cuestionando sus suposiciones, cuestionando las afirmaciones de larga data y reconociendo tanto las falacias analíticas y procesos cognitivos poco perfectos ellos usan. En lugar de que el riesgo sea malo, los líderes tienen que entender que hoy en día, riesgo calculado = innovación, cumplir con las demandas del mercado, superar a la competencia y generar beneficios reales.

Entender el riesgo
El riesgo es una característica necesaria de la innovación. Requiere que sopesemos todos los posibles beneficios y daños de una opción de acción en lugar de otra, y que equilibremos los potenciales positivos y las prioridades declaradas para lograr los resultados deseados con los posibles resultados perjudiciales. Pocos líderes de TI entienden y tienen en cuenta todos estos factores de riesgo en sus decisiones y desarrollan las habilidades necesarias para abordarlos:

• Riesgo de decisión: Tomar una decisión o no, cuando las consecuencias de no tomar una decisión, no desafiar la sabiduría común o reevaluar las suposiciones empresariales básicas, los peores casos demasiado ponderados, los sesgos burocráticos invisibles, o encuadre perjudicial (relativo, absoluto, 40% de pérdida = 60% de ganancia) todos contribuyen al riesgo de decisión.
• Riesgo de adopción: Adoptar tecnologías o responder a las tendencias del mercado, los negocios y la tecnología con demasiada rapidez o lentitud; de forma reactiva o exagerada, sin tener en cuenta cómo las implicaciones no técnicas o las consecuencias no deseadas contribuyen al riesgo de adopción.
• Riesgo de ejecución: Un modelo de ejecución incorrecto o una ejecución deficiente pueden hacer que un proyecto dure demasiado y cueste demasiado, lo que se traduce en una pérdida total de concentración y una reducción de la creación de valor. También se debe a que no se tienen en cuenta adecuadamente la energía, las habilidades y las políticas de la organización para llevar a cabo el proyecto.
• Riesgo de liderazgo: Psicología ha descubierto que «para la mayoría de las personas, el miedo a perder 100 dólares es más intenso que la esperanza de ganar 150 dólares», y los líderes de TI no son la excepción. Esto aversión a las pérdidas impide correr los riesgos adecuados.
• Riesgo de identidad: Limitar la innovación a una infraestructura o plataforma específica conocida; centrarse en el éxito de la finalización del proyecto más que en el éxito de la creación de valor; prestar más atención a las cuestiones tecnológicas que a las empresariales; tomar atajos psicológicos como «la ilusión del conocimiento» donde la familiaridad esconde la ignorancia y el «la ilusión de la verdad» donde la repetición sustituye a las pruebas; el exceso de confianza: todo esto contribuye al riesgo de identidad.
• Riesgo cultural: Tener una cultura de «fallar es inaceptable» conlleva un riesgo total evitación o la incapacidad de reducir las pérdidas y dejar atrás una decisión que no funciona, una trampa de «escalada del compromiso con un curso de acción perdedor». Impide que sabiduría de aprender del fracaso.
• Riesgo de reputación: Los altos directivos temen la reputación de su marca, descuidan lo que es mejor a la hora de crear valor para la empresa o los clientes y dejan que la burocrática imagen de marca, que confunde la apariencia con la relación y la forma con el contenido, impida la experimentación.
• Riesgo de medición: No medir el verdadero objetivo de la innovación, centrarse en el progreso del proyecto más que en el valor creado y convertir las medidas de gestión en objetivos aberrante comportamiento.
• Riesgo de oportunidad: Aplicar los escasos recursos a un área de la TI impide invertir en otra, lo que conlleva el riesgo de perder una oportunidad. inacción disfrazado de paciencia y impaciencia también contribuyen al riesgo de oportunidad.

Esta taxonomía debería ayudar a los líderes de TI a asumir riesgos mejor calculados en el futuro, siempre y cuando tengan en cuenta estas seis verdades:

1. No emprender proyectos de TI que añadan valor es peor que emprender proyectos de TI que fracasan. No ofrecer nuevas capacidades a la organización es el riesgo más importante que controla la TI. Casi la mitad de los proyectos de TI superan el presupuesto y alrededor del 56 por ciento ofrecen menos valor del previsto. El miedo al fracaso significa que muchos eligen no hacer nada. Sin embargo, no lo es falló proyectos tanto como los proyectos no emprendidos que más influirán en el éxito futuro de una empresa. Investigación del Grupo Standish sugiere que las tasas de fracaso más altas se traducen en una mayor generación de valor total para la empresa. Acepte el fracaso, no acepte no intentarlo.
2. Centrarse en adquirir ganancias generará mejores resultados que centrarse en evitar pérdidas. Muchos proyectos nuevos se obsesionan con la oportunidad de fracaso. Los líderes empresariales y de TI tienen que ver el vaso medio lleno: un 40 por ciento de probabilidades de fallar es un 60 por ciento de probabilidades de éxito. El valor de una inversión en TI no debe basarse en su coste, sino en la capacidad de generar el valor que pueda aportar a la organización. No existe una innovación segura, solo diferentes riesgos y recompensas.
3. Intentar preservar las inversiones pasadas retrasa la creación de valor. Las empresas toman decisiones irracionales y falaces sobre bases anteriores costes irrecuperables. La TI es particularmente propensa a esto cuando intenta forzar la instalación de todo en una plataforma de hardware o software adquirida anteriormente, independientemente de su aplicabilidad al problema que se esté abordando. Intentar preservar las inversiones pasadas o forzar las capacidades de adaptación en plataformas inadecuadas retrasa la creación de valor, aumenta costes potenciales innecesariamente y crea aplicaciones que no son aptas para su uso real. Los costes irrecuperables no cuentan.
4. La TI crea riesgos que confunden el liderazgo, la gobernanza y la gestión. A menudo, TI no logra dar un paso adelante en su función de liderazgo y, en cambio, se identifica con «alineado con la empresa». Esto anticuado pensar puede ser desastroso. La TI debe liderar mostrando cómo se aplica la tecnología en la propia TI y, luego, influir y guiar a la organización para que tome las decisiones correctas y elabore un plan de producto innovador. Luego, la TI debe dirigir y restringir, pero no obstaculizar, el uso de la tecnología: la forma en que se desarrolla, obtiene y aplica en beneficio de la organización y sus partes interesadas, con los mecanismos de gobierno adecuados. Por último, el departamento de TI debe supervisar y gestionar la entrega y la aplicación de la TI para que sirva a la organización, incluso si no es la principal fuente de entrega. El riesgo de una decisión equivocada es mucho menor que el riesgo de no tomar ninguna decisión.
5. Los pequeños fallos de TI ofrecen grandes oportunidades de aprendizaje. Esto se llama «fallar». El riesgo no implica invertir toda su financiación en un proyecto enorme solo para verlo caer y quemarse. Más bien, los líderes de TI deberían financiar primero pequeños proyectos de innovación, preferiblemente de naturaleza que no sean de misión crítica, como experimentos. Las lecciones aprendidas de «pensar a lo grande, empezar de a poco» puede ser fundamental cuando se trata de los proyectos más importantes del futuro y ayuda a ganar credibilidad cuando la TI les presenta un argumento empresarial. No mida ni castigue el fracaso; mida y celebre el aprendizaje.
6. Fallar rápido y seguir adelante es una gran victoria. Si los proyectos de TI tienen que fracasar o una estrategia tiene que cambiar, fallar rápido ayuda a evitar grandes pérdidas. Los ciclos pequeños y ágiles de desarrollo y evaluación de riesgos ayudan a medir los objetivos, evaluar el éxito y cambiar fácilmente la estrategia de ejecución. Los modelos de activos ligeros siempre superan a la inversión de capital hasta que se logre una escala predecible. Si el siguiente paso necesita un presupuesto, es un paso demasiado grande.

Si los líderes de TI pueden calcular mejor los riesgos, las organizaciones pueden tener un enorme éxito. Las empresas con perspectivas y prácticas de gestión de riesgos más amplias superan a sus homólogas, según una encuesta de Ernst and Young. Manzana, Amazon, y Google no son los únicos ejemplos de innovación que cambian las reglas del juego.

Dun y Bradstreet, conocidos por su visión de los negocios, avanzaron un paso más cuando lanzaron datos como servicio. Aún más impresionante, su giro Dun & Bradstreet Credibility Corp. transformó e integró por completo sus plataformas tecnológicas existentes, pasando de varios sistemas antiguos y caros a una sola plataforma que utilizaba tecnologías de SaaS, nube y código abierto.

Netflix es otro ejemplo de innovación disruptiva. El programa de película por correo se mejoró con la opción de streaming en 2010 y poco a poco acabaron con toda su competencia, Un éxito de taquilla. Curiosamente, empezaron por cambiar un concepto simple de «cargos por mora» y a erradicarlos, a pesar de que la medida podría provocar una pérdida de ingresos.

La innovación tecnológica es casi muerto en el sector financiero. Nuestra propia experiencia con Monstruo comercial, una pequeña empresa emergente fundada en 2006, se ha convertido en líder en operaciones en línea asumiendo riesgos como ser la primera plataforma de operaciones basada en navegador, la primera html5 plataforma de negociación móvil y ofreciendo herramientas de negociación de opciones disruptivos basadas en una plataforma de negociación de código abierto.

¿Cuál es la principal similitud detrás de todos esos ejemplos? Liderazgo que supera el «miedo al fracaso» equilibrando ampliamente todos los riesgos, lo que permite innovaciones innovadoras que se traduzcan en el crecimiento empresarial, las preferencias de los clientes, el reconocimiento y los premios del sector.

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