Negocios y batallas: lecciones de la derrota

Desgracias militares: la anatomía del fracaso en la guerra, de Eliot A. Cohen y John Gooch (Nueva York: Free Press, 1990), 296 páginas,$22.95.

En 1950, las fuerzas chinas lanzaron un ataque sorpresa contra las fuerzas estadounidenses estacionadas a lo largo del río Yalu en Corea. Todo el mundo sabe lo que pasó después: oleadas suicidas de fanáticos soldados chinos hicieron que las unidades estadounidenses retrocedieran en el caos. Pero no era tan sencillo. Las unidades del Octavo Ejército de los Estados Unidos fueron derrotadas por completo por el enemigo (y no volvieron a su estado de combate hasta que el general James Ridgeway tomó el mando tras la destitución de Douglas MacArthur). Pero los hombres del X Cuerpo de Marines de los Estados Unidos lograron una gran victoria. Los dos ejércitos chinos que estaban frente a ellos estaban tan divididos que, de hecho, los expulsaron de la guerra. Y los propios marines se retiraron en orden y se llevaron consigo a sus muertos, sus heridos y su equipo.

¿Por qué a una parte del ejército estadounidense le fue tan bien y a la otra quedó casi deshecha por completo? En Desgracias militares, Eliot Cohen y John Gooch responden a esa pregunta con perspicacia. Es más, sus análisis sugieren respuestas provocadoras a preguntas que no hacen, preguntas que no tienen nada que ver con la Guerra de Corea (ni con ninguna otra) y que tienen que ver con las feroces contiendas económicas que se están produciendo ahora en todo el mundo. Por ejemplo, ¿por qué los fabricantes de automóviles estadounidenses perdieron cuota de mercado de forma constante a manos de los japoneses durante la década de 1980? ¿Por qué uno de los principales actores de la batalla por los mercados de la electrónica y la informática cree que los Estados Unidos serán la «tecnocolonia» de Japón en la década de 1990? ¿Y por qué la ventaja competitiva de la biogenética ya se está alejando de los Estados Unidos? En los negocios como en la guerra, la derrota está profundamente arraigada en las dimensiones organizativas de la estrategia del perdedor.

Para ilustrarlo, considere por qué los acontecimientos a lo largo del río Yalu se desarrollaron como lo hicieron. Cuando las fuerzas chinas atacaron, siguieron el orden de batalla desarrollado en las guerras de Mao contra Chiang Kai-shek. En lugar de lanzar ataques frontales masivos, los chinos, hambrientos de equipo pero con gran movilidad, penetraron las líneas estadounidenses que se salían de las carreteras y atacaron de noche desde cerca. Los marines, que habían servido como observadores en el Ejército de la Octava Ruta de Mao y sabían que los chinos no eran simplemente una versión mal equipada de los norcoreanos entrenados y equipados por los soviéticos, planificaron en consecuencia. Sus líneas estrechas y sus agresivos piquetes eran muy adecuados para localizar la amenaza china y responder a ella. También desde el punto de vista organizativo, estaban bien preparados. La disciplina de sus unidades, que se reflejaba en asuntos tan mundanos como cavar trincheras en la tierra helada cada noche, llevar calcetines secos y limpiar las armas, era notablemente superior a la de sus compatriotas que luchaban en las unidades del ejército.

Por el contrario, las compañías dispersas y poco tripuladas del ejército eran muy vulnerables al orden de batalla chino, y los bombardeos estratégicos ayudaron de poco. ¿Qué explica la diferencia? ¿Por qué el ejército no pudo aprender de los marines? ¿Y por qué se ignoraron los informes de inteligencia? Las respuestas que proponen Cohen y Gooch se encuentran en reinos que los directores de empresas conocerán muy bien.

Una respuesta tiene que ver con el pensamiento doctrinario de los altos mandos del ejército, con suposiciones congeladas que se reflejaban directamente en su estrategia militar y que incluían falsas analogías con los rusos y una evaluación desdeñosa de las capacidades de sus oponentes, poco equipados. Otra es su falta de voluntad para reunir pruebas que pongan en tela de juicio estas creencias, una falta de voluntad que se vio agravada por la escasez de interrogadores que hablen chino y su renuencia a aprender de una organización rival. Tenga en cuenta a los gerentes de línea mal formados e inexpertos, y verá el escenario preparado para el desastre.

Organizaciones defectuosas

En un capítulo triste tras otro, Cohen y Gooch nos muestran las grandes organizaciones mal preparadas para aprender del entorno antes de que estallara la guerra, incapaces de anticipar concretamente cómo podría desarrollarse el conflicto una vez lo hubiera hecho y, lo que es más perjudicial de todo, no estaban preparadas para aprender de los resultados en el campo de batalla. Ya sea que estudiemos Pearl Harbor o la guerra árabe-israelí de 1973 o Galípoli, los villanos son conocidos némesis gerenciales: estrategias basadas en premisas anticuadas mantenidas por líderes mal informados e introspectivos; organizaciones basadas en rutinas burocráticas necesarias para el progreso ordenado de las carreras más que en la eficacia sobre el terreno; y generales cuyas habilidades tienen más que ver con llevarse bien que con ganar batallas.

Para dar sentido a estas numerosas causas, los autores desarrollan una matriz de fracasos que les permite trazar las vías hacia un desastre militar. En general, hay elementos tan conocidos del trabajo de gestión, como la asignación de recursos y la comunicación. Al final están los niveles de mando, que van desde la Casa Blanca hasta las unidades de combate táctico. Distribuidos de esta manera, los elementos de una derrota pueden estar relacionados entre sí. Más importante aún, vemos una y otra vez que las raíces del fracaso están arraigadas en la forma en que un ejército (o marina o fuerza aérea) en particular se organiza para planificar y operar.

En Pearl Harbor, por ejemplo, la Marina de los Estados Unidos se defendió contra la segunda oleada de aviones japoneses, mientras que los cañones antiaéreos del ejército permanecieron prácticamente silenciosos y los aviones del Cuerpo Aéreo permanecieron punta a punta en las pistas durante todo el día. ¿Por qué? Las organizaciones «parecidas a chimeneas» fueron una gran parte de la respuesta. Socialmente, el almirante Husband E. Kimmel y el general Walter C. Short se llevaban muy bien. Pero no había disposiciones para la planificación u operaciones conjuntas en ningún nivel inferior al de los jefes de servicio. De hecho, la marina ni siquiera sabía en qué tipo de alerta estaba el ejército (o viceversa) ni qué significaría eso operacionalmente si se produjera una guerra. Las trágicas omisiones por las que Pearl Harbor es conocido estaban profundamente arraigadas en las organizaciones cuyo respeto por su propia operación era mayor que el respeto por el enemigo.

El contraste con las explicaciones que se centran en los líderes fallidos o en la mente de los militares o simplemente en la mala suerte no podría ser mayor. No cabe duda de que el general MacArthur cometió errores en Corea. Y no cabe duda de que fue mala suerte que los japoneses aprendieran a poner aletas en los torpedos, por lo que Pearl Harbor corría un mayor riesgo. Pero si se elimina uno u otro factor, queda la mayor parte del desastre. Las unidades operativas estaban mal entrenadas y no cooperaban entre sí. La información existente se ignoró en todos los niveles. Las sociedades, no solo sus líderes, malinterpretaron al enemigo.

Aprendizaje bloqueado

Por mucho que las historias de Alfred Chandler sobre Du Pont, GM y otros gigantes industriales nos ayuden a entender el crecimiento empresarial y la competencia, Cohen y Gooch nos ayudan a centrarnos en la forma en que las organizaciones aprenden y, más concretamente, en lo que sus directivos tienen que hacer para ayudarlas a aprender. Para las personas, aprender significa cambiar las suposiciones básicas y los enfoques preferidos para resolver problemas. Para las organizaciones, significa cambiar las rutinas y los procedimientos que guían y regulan la actividad empresarial, la comunicación y el uso de la nueva información. Estas incluyen la estructura de autoridad reflejada en el organigrama, las medidas utilizadas para evaluar el desempeño y hacer un seguimiento del entorno externo, las formas en que se contrata, forma y asciende a las personas y los procedimientos para formular y aprobar los planes y los presupuestos.

Poco antes de la guerra árabe-israelí de 1973, por ejemplo, el jefe del Estado Mayor israelí, David Elazar, señaló con aprobación que «los petroleros, paracaidistas y aviadores de Israel comparten una fe común: cada grupo está convencido de que puede ganar la próxima guerra sin la ayuda del otro… Lo que se desprende de ese espíritu es que cada brazo desarrolla su propia ‘filosofía de batalla’». Pero la estructura que había servido bien a los israelíes en el pasado contribuyó a su derrota en 1973 porque les impidió entender cómo se podría librar esta guerra. Las estructuras de mando separadas para los tanques, la infantería y el cuerpo aéreo hicieron que a las fuerzas israelíes les resultara especialmente difícil imaginar todas las formas posibles de utilizar las armas antitanques en un ataque combinado de Egipto.

Para Elazar, la derrota de los israelíes en el Sinaí le dio una lección costosa. La importancia de que «las operaciones combinadas y el grupo de trabajo combinado», señaló tras el final de la guerra, «representan lo que considero una de las principales lecciones… a nivel táctico y operativo». Un método menos costoso, como señalan los autores, es organizarse para aprender antes que el hecho, por ejemplo, estudiando historia.

En el ejército de los Estados Unidos, solo los bichos raros pasan tiempo como historiadores. Pero tanto el ejército alemán como el soviético reparten su estado mayor oficiales que han dedicado algún tiempo a estudiar historia militar, y los líderes empresariales bien podrían considerar su modelo. Al fin y al cabo, qué mejor activo para un futuro líder que una comprensión profunda de cómo su empresa llegó a estar donde está y cómo lucha mejor y peor.

Un conocimiento profundo de la competencia es igual de ventajoso. Sin embargo, según mi experiencia, pocas empresas estudian realmente a sus rivales para saber por qué han tenido éxito o han fracasado. En cambio, el éxito de la competencia se atribuye a accidentes de corta duración o a la voluntad de fijar precios por debajo del coste, mientras que el propio éxito se toma como prueba de una buena gestión.

Lamentablemente, ni la práctica ni la convención alientan a los ejecutivos a estudiar el fracaso. Las auditorías de las iniciativas estratégicas que podrían clasificar la causa y el efecto se perciben como la base de la recompensa o el castigo, no como una forma de conocer las nuevas necesidades del mercado o los cambios en la base de la competencia. El clima que atribuye el éxito o el fracaso de la organización a las acciones de un líder individual ahoga los exámenes que podrían revelar otros motivos del buen o mal desempeño. Por eso, un cambio de estrategia requiere tan a menudo un cambio de liderazgo; reevaluar el entorno competitivo equivale a expresar dudas sobre sí mismo. Por último, por mucho que las escuelas primarias promocionen a los estudiantes todos los años para dejar espacio a los que están atrasados, a las empresas les gusta dar aumentos independientemente del rendimiento. Y mientras nadie estudie el fracaso, la ficción de que nadie ha fracasado puede sobrevivir.

Anticipación bloqueada

Para Cohen y Gooch, el tipo de aprendizaje correcto es el aprendizaje que ayude con la crítica tarea de gestión de la anticipación. Todo lo que cabe esperar de los buenos datos de inteligencia es describir el estado actual del enemigo y su enfoque de operaciones preferido. Los buenos soldados (y directivos) utilizan entonces esa información para pensar cómo les iría a sus organizaciones en la batalla. Que tengan éxito con bastante frecuencia depende de la forma en que la «doctrina» coloree su forma de pensar.

Para el ejército de los Estados Unidos, la doctrina es «una herramienta con la que coordinar las innumerables actividades de una organización compleja». Son las técnicas tácticas necesarias para triunfar en un campo de batalla moderno: la forma en que se construye el orden de batalla, cómo se mueven las unidades, cómo se utilizan las diferentes armas juntas, etc.

El problema con la doctrina así definida es que puede cegar a sus seguidores ante nuevas circunstancias e iniciativas desconocidas. Como señalan los autores al principio, «cada guerra saca a la superficie áreas de guerra que pueden formar un todo inteligible, pero que, por diversas razones, no entran en el ámbito de [la] organización militar preexistente… Siempre existen inmensos obstáculos para reconocer y hacer frente a esos desajustes».

En la vida empresarial, este tipo de doctrina existe en los manuales de políticas. Piense en General Motors, que parece atrapada en la sabiduría de Alfred Sloan, ahora consagrada como «doctrina». Las prácticas que antes fomentaban el éxito de las operaciones ahora impiden que la empresa se dé cuenta de los cambios profundos en sus mercados y de las nuevas formas de organizar la producción.

Por el contrario, los soviéticos definen la doctrina como «un sistema de puntos de vista rectores sólidos desde el punto de vista científico que se adoptan oficialmente en uno u otro estado y se refieren a la esencia, los objetivos y la naturaleza de una guerra, a la preparación de la nación y las fuerzas armadas para ella y a los métodos para librarla». Las bases políticas de una doctrina militar revelan la esencia sociopolítica de las guerras modernas». Para ver lo que esto significa en la práctica, piense en la Segunda Guerra Mundial y Vietnam.

Al centrarse en los objetivos, la política y la sociedad más que en las tácticas, esta definición de doctrina nos ayuda a entender cómo los Estados Unidos podrían recuperarse de derrotas tan terribles al comienzo de la Segunda Guerra Mundial y, por el contrario, cómo podrían causar tanto daño militar a los norvietnamitas y perder. El presidente Roosevelt esperó a que el ataque japonés proporcionara un verdadero mandato político de sacrificio antes de comprometer a las tropas estadounidenses. Por el contrario, el presidente Kennedy y sus asesores actuaron desde el principio en pos de objetivos geopolíticos abstractos en un ámbito en el que había poco apoyo o comprensión popular. Como resultado, Lyndon Johnson descubrió que el Golfo de Tonkin no era Pearl Harbor y que el éxito militar estadounidense en la ofensiva del Tet fue una derrota sociopolítica.

Al aplicar esta definición de doctrina a los negocios, podemos parafrasear a los soviéticos para decir que «las bases políticas de una estrategia empresarial revelan la esencia sociopolítica de la competencia económica mundial moderna». La frase es exagerada, pero dice mucho sobre por qué a muchas empresas estadounidenses les resulta tan difícil enfrentarse con éxito a competidores extranjeros que operan en diferentes entornos sociales y políticos. De hecho, puede que sea la única manera de explicar por qué muchos directivos estadounidenses que hablan de Japón se centran exclusivamente en la jerarquía directiva y el papel de apoyo del gobierno, al tiempo que descuentan el compromiso de sus rivales con su fuerza laboral y su país y su dedicación disciplinada a la tarea de la dirección.

La idea de que la estrategia tiene una dimensión sociopolítica también explica por qué cada estrategia corporativa debe ser única. Para que haya una estrategia mejor o genérica para todas las empresas del mercado, tendría que haber una homogeneidad en las organizaciones que simplemente no existe. La estrategia es social y política porque debe reflejar un consenso entre quienes tienen el poder de gestionar las organizaciones sobre qué objetivos deben perseguirse y cómo. GM no puede aprender las lecciones de su empresa conjunta con Toyota mientras su principal personal de ingeniería y su alta dirección crean que la automatización masiva es la mejor manera de reducir los costes de desarrollo y fabricación de un automóvil.

A su vez, una estrategia corporativa bien desarrollada ayuda a los directivos a anticipar los problemas, ya que centra la atención en las formas únicas en que opera una empresa en particular y en la probabilidad de que reaccione ante las presiones de la competencia, ya que ambas se enfrentan a un entorno cambiante. La anticipación implica la voluntad de entender los puntos fuertes de la competencia y los deseos de los clientes. Nunca olvidaré escuchar al jefe de diseño de un fabricante estadounidense de componentes de automóviles de élite explicar por qué no me gustaría la conducción firme y la dirección ajustada de un Audi. ¿Cómo pueden él o su empresa saber qué nuevos productos querrán los clientes si su estrategia les impide escuchar?

Adaptación bloqueada

Las últimas páginas de Cohen y Gooch tratan sobre la adaptación durante la batalla y el importante papel facilitador que desempeñan los líderes en el proceso. «Al fomentar el desarrollo de la iniciativa», escriben, «se puede entrenar a las tropas para que aprovechen al máximo las oportunidades que se presentan sobre el terreno; esta fue precisamente la base de la excelencia de los ejércitos de campaña alemanes en las dos guerras mundiales. Pero en todos los ejércitos… el trabajo del comandante es detectar una vacante y, luego, sacarle provecho».

La forma en que se forma y selecciona a los líderes y las normas que rigen sus relaciones con los subordinados tienen mucho que ver con el éxito de la adaptación. ¿Existe una tradición de educación continua? ¿El personal tiene fácil acceso a la nueva tecnología y a la línea? ¿Se dedican los recursos a la inteligencia y se escucha o se mata a los mensajeros? Las respuestas a estas preguntas determinan cómo se abordan los desajustes entre la situación y el plan y cómo se evitan los obstáculos al aprendizaje. El carisma y la energía no bastan. Los grandes líderes necesitan la habilidad necesaria para ayudar a sus organizaciones a cambiar de sede en mitad de la batalla. Esta es la razón por la que el papel fundamental del mando significa algo más que una creencia metafísica en los «buenos líderes». Se requiere la capacidad de aprender y volver a aprender.

George C. Marshall, el gran general del ejército de los Estados Unidos, resumió este aspecto del liderazgo al describir sus experiencias durante la Segunda Guerra Mundial. De joven, señaló, había recibido una educación basada en carreteras, ríos y ferrocarriles. Luego, en los primeros años de la guerra, tuvo que adquirir otro basado en los océanos y tuvo que «aprender de nuevo». ¿Cuántos directivos tienen la sabiduría de reconocer cuando las circunstancias han cambiado profundamente y tienen que aprender de nuevo?

Hoy, especialmente, cuando celebramos la importancia de la capacidad organizativa para alcanzar los objetivos corporativos, es fundamental recordar que, así como la estrategia debe dar forma a la estructura, la estructura (nuestra organización, los sistemas de información, los sistemas de personal y el entorno de trabajo en general) debe dar forma a la estrategia. Si la forma en que una empresa se organiza para ganar dinero en el día a día inhibe su capacidad de aprendizaje, entonces es muy vulnerable a las desgracias (en especie, si no en grado), como las que describen Cohen y Gooch.

Para ilustrarlo, consideremos brevemente el desastroso desempeño de los tres grandes productores de automóviles entre 1975 y 1985, tal como se describe en libros y artículos recientes de la prensa empresarial. Durante muchos años, sus estrategias no reflejaron ni las cambiantes demandas de los consumidores ni las drásticas mejoras de la competencia. Igual de importante es que no apreciaban la relación fundamental entre la parte barata y de gama baja del mercado y las ventajas de la experiencia acumulada para un fabricante bien organizado y adaptable.

Al mismo tiempo, los líderes de Detroit percibieron los valores reflejados en los cambios en los patrones de compra y en la regulación gubernamental como una prueba de la ignorancia de los consumidores y el gobierno. Peor aún, los directores de las divisiones se veían unos a otros y a los trabajadores como el enemigo. Las operaciones funcionales se dividieron en feudos rivales y poco comunicativos, mientras que la industria estaba sumida en anticuadas relaciones entre los sindicatos y la dirección. La organización, los sistemas profesionales y de compensación, la gestión financiera: todos reforzaron los puntos de vista parroquiales.

Ford, al borde de la quiebra, buscó una transformación revolucionaria de abajo hacia arriba de la empresa utilizando el único recurso que le quedaba, su gente. Irónicamente, en GM, un balance poderoso respaldaba un$ 80 000 millones de inversiones en tecnología y ocultó la lección de que todo tuvo que cambiar, especialmente el entorno laboral y la selección y el desarrollo de las personas.

No está claro si la educación de los Tres Grandes a partir de su fracaso en el mercado es completa. El cambio no ha terminado y la competencia no se queda quieta. Lo que podemos buscar son pruebas organizativas del aprendizaje. ¿Se realizan auditorías estratégicas para saber si los proyectos funcionaron bien o mal? ¿Los hallazgos se difunden o se guardan bajo llave para que no ofendan? ¿Se están realizando estudios para predecir los próximos movimientos de Toyota, Nissan y Honda a medida que el mercado japonés se estabilice, el mercado europeo cierre y la deuda del consumidor estadounidense evolucione? ¿Los estudios de mercado proporcionan información sobre por qué a los consumidores les gustan tanto determinados coches y otros los desaniman tanto? Las empresas que se mueven y aprenden rápido se han organizado para responder a todas estas preguntas.

Los fracasos empresariales no se pueden comparar con los horrores de la guerra. Los anales corporativos no tienen imágenes tan escalofriantes como la del mariscal de campo británico Douglas Haig, que envió a morir a decenas de miles de personas en los campos de batalla de Francia durante la Primera Guerra Mundial porque no sabía que el terreno fangoso y lleno de obstáculos imposibilitaba las agresivas cargas que seguía ordenando. Pero el fracaso empresarial se cobra su precio en la pérdida de puestos de trabajo y en el debilitamiento de las comunidades. Por eso la lección Desgracias militares enseña es muy importante. En todas las dimensiones de la gestión, debemos seguir aprendiendo lo que ha sucedido, anticipar lo que puede venir después y adaptarnos rápidamente cuando, como es inevitable, nos sorprendemos.