Bursting Out of the CEO Bubble

Cuando es el CEO de una organización grande (o incluso de una pequeña), su mayor responsabilidad es reconocer si se necesita un cambio de dirección importante. De hecho, no se puede lanzar ningún nuevo y audaz curso de acción sin su consentimiento. Sin embargo, su poder y sus privilegios lo aíslan —quizás más que a nadie en la empresa— de la información que podría cuestionar sus suposiciones y permitirle percibir una amenaza u oportunidad que se avecina. Irónicamente, para hacer lo que exige su exaltada posición, debe escapar de alguna manera de su exaltada posición.

Walt Bettinger, el CEO de Charles Schwab, califica este dilema como el «desafío número uno» de su trabajo. Como él explica, adopta dos formas: «la gente le dice lo que cree que quiere escuchar y la gente tiene miedo de decirle cosas, le creen no quiero oír». Los directivos de todos los niveles se enfrentan a algún tipo de desafío, señala, pero «su control es más intenso en la oficina superior».

Nandan Nilekani, cofundador de Infosys y, recientemente, alto funcionario del gobierno de la India, comprende los peligros de este fenómeno. «Si es un líder, puede ponerse en un capullo, un capullo de buenas noticias», señala. «Todo el mundo le dice: ‘Está bien, no hay problema’. Y al día siguiente, todo va mal». Y si es difícil que la noticia de los problemas internos penetre en la burbuja del CEO creada por el poder y el cargo, puede ser casi imposible que se transmitan señales ajenas a la organización, especialmente las débiles y tempranas. Esto es problemático en una era en la que los mercados competitivos cambian rápidamente. Cuando se avecina un cambio drástico, los primeros indicios suelen aparecer en acontecimientos ambiguos en los márgenes del mercado.

Durante la realización de más de 200 entrevistas de investigación con altos ejecutivos de empresas en los últimos años, casi no he encontrado a nadie que no se identificara con este problema (incluidos los fundadores de firmas bastante pequeñas). Pero lo que es más revelador es que también he visto que en las empresas que son innovadoras con mucho éxito, los líderes están especialmente en sintonía con ello y se comprometen a superarlo. Esos ejecutivos se esfuerzan por derribar las paredes que los rodean. «Cuando está en un palco de una oficina, tiene que inventar una forma de salir de la caja», afirma el fundador de Amazon, Jeff Bezos. Estos líderes hacen precisamente eso. Buscan deliberadamente situaciones sorprendentemente diferentes en las que es más probable que se encuentren con lo inesperado. Se aventuran fuera de los caminos trillados y, en el proceso, descubren nuevas y desafiantes preguntas que impulsan ideas importantes.

Formular las preguntas correctas

Los directores ejecutivos persistentes casi siempre obtienen la información que solicitan. Puede que no llegue tan rápido como les gustaría, pero al final llega. Su mayor problema es conseguir información, no tengo exigido porque no saben cómo pedirlo. Y, lamentablemente, no son solo los rincones oscuros de las operaciones con bajo rendimiento los que los directores ejecutivos ignoran. A menudo, se trata de un desarrollo cervecero que volverá a trazar las líneas de la competencia para el futuro.

Una forma de describir estos riesgos imprevistos es «incógnitas desconocidas», una frase que el exsecretario de Defensa de los Estados Unidos, Donald Rumsfeld, hizo famosa en 2002. Como él explicó: «Hay conocidas; hay cosas que sabemos que sabemos. También sabemos que hay incógnitas conocidas; es decir, sabemos que hay algunas cosas que no sabemos. Pero también hay incógnitas desconocidas—los que no conocemos, no conocemos. Y… es esta última categoría la que suele ser la más difícil».

Aunque Rumsfeld hablaba de amenazas militares, las amenazas empresariales que parecen surgir de la nada también pueden ser las más peligrosas. Las peores bajas se producen cuando una empresa se deja llevar por sorpresa ante las innovaciones y los nuevos actores que sus directivos ni siquiera imaginaron. Pregúntele a los ejecutivos de los fabricantes de dispositivos GPS que las aplicaciones de navegación gratuitas en los teléfonos hicieron irrelevantes y de las empresas de taxis arruinadas por los propietarios de automóviles comunes que vendían viajes a través de Uber y Lyft.

«Si es líder, puede ponerse en un capullo de buenas noticias».

A menudo, el territorio de las incógnitas desconocidas se puede iluminar con una pregunta perspicaz. Como le gusta observar al experto en innovación Clayton Christensen: «Cada respuesta tiene una pregunta que la recupera». Pero formular las preguntas correctas suele ser difícil, algo que señala Elon Musk, el visionario detrás de PayPal, SpaceX y Tesla. «Muchas veces la pregunta es más difícil que la respuesta», señala. «Si puede formular la pregunta correctamente, la respuesta es la parte fácil».

Una pregunta imaginativa ayudó al CEO Jeff Immelt a encontrar la respuesta a un serio desafío al que se enfrentaba GE. A medida que la web comenzó a remodelar la economía mundial, la dirección del gigante empresarial empezó a preguntarse cómo GE, un fabricante centenario en la era de las empresas emergentes digitales, podría alcanzar una mayor relevancia. Gracias a una cultura sólida que fomenta las preguntas fundamentales en «momentos de intensa introspección», como lo describe Immelt, él y su equipo tuvieron la perspicacia de preguntarse: «¿Y si GE fuera una «industria digital», y qué significaría eso?» Ese reencuadre abrió una enorme cantidad de territorio desconocido y desconocido que explorar, porque la idea de que podría haber un híbrido industrial digital no se había articulado anteriormente. La innovación resultante, que combina la experiencia en el mundo físico con los macrodatos y la analítica aplicada para abordar el «Internet de las cosas realmente grandes», ha transformado la empresa.

Lamentablemente, los líderes no pueden formular preguntas brillantes a voluntad más de lo que pueden convocar relámpagos. Pero pueden aumentar las probabilidades de que se produzcan destellos de perspicacia si comprenden las condiciones que los originan y, luego, buscan o crean esas condiciones.

El punto de partida es exponerse a una amplia variedad de distritos electorales y proyectar una actitud accesible que inspire a otras personas a alzar la voz. Bettinger tiene un conjunto completo de tácticas para hacerlo. En primer lugar, contacta periódicamente con las partes interesadas importantes: empleados, propietarios, analistas y clientes. Cada vez que se encuentra con alguien de uno de esos grupos, hace la siguiente pregunta: «Si estuviera en mi trabajo, ¿en qué se centraría?» Esta consulta está diseñada para descubrir oportunidades y amenazas que no se le han ocurrido y, como está redactada de manera que no se trata de él, es mucho más probable que las personas ofrezcan información voluntariamente, afirma. En sus visitas frecuentes a sitios de trabajo fuera de la sede, se empeña en decir a los empleados que su mayor desafío personal es el aislamiento y les pide ayuda. Para asegurarse de que las personas que dirige no ocultan ni endulzan la información, Bettinger les exige que escriban lo que él denomina «informes brutalmente honestos» dos veces al mes, con observaciones en cinco áreas, entre ellas «¿qué está roto?» (También los insta a seguir la misma práctica con las personas a las que dirigen). Y para ayudar a institucionalizar una mentalidad de indagación en Schwab, cada año invita a varios empleados que le hayan llamado la atención sobre algo que pueda tener consecuencias a que salgan volando y pasen un día en la sede de San Francisco, «no como recompensa», dice, «sino como estímulo».

Puede que otros líderes no sean tan minuciosos, pero han ideado sus propias formas de difundir ideas e información que pasan desapercibidas. Durante los primeros años de Internet, Marc Benioff viajó por el mundo en busca de nuevas ideas de docenas de personas sorprendentemente diferentes. Ese viaje lo llevó a hacerse una pregunta que abrió una incógnita fundamental: «¿Por qué no todas las aplicaciones de software empresarial se crean como Amazon? ¿Por qué seguimos cargando y actualizando el software cuando tenemos Internet?» La respuesta lo inspiró a lanzar Salesforce, que ahora es una empresa de 8 000 millones de dólares. No es de extrañar que él y sus principales líderes vayan ahora con regularidad a «giras de escucha» mundiales en busca de señales estratégicas débiles. Dentro de Salesforce, el equipo sénior también participa en Airing of Grievances, un grupo de chat para toda la empresa. Este grupo tiene el mismo propósito que los informes brutalmente honestos de Bettinger, ya que entrega información de alerta temprana sin procesar y sin adulterar las 24 horas del día, los 7 días de la semana a la alta dirección sobre lo que no funciona y por qué.

Rod Drury, que fundó una de las empresas de software como servicio de más rápido crecimiento del mundo, Xero, con sede en Nueva Zelanda, utiliza las redes sociales empresariales para organizar conversaciones en las que participan personas de toda la empresa. Pero no se limita a revisar lo que publican otros, sino que también comparte la estrategia y la inteligencia de mercado de la empresa. Sus publicaciones invitan a cualquier persona de la organización («incluso a alguien que acaba de incorporarse a la empresa hace 10 minutos») a hacer preguntas, ofrecer puntos de vista o hacer suposiciones que ya no concuerdan con la realidad.

Aunque sus tácticas pueden variar, Bettinger, Benioff y Drury ilustran la forma en que los directores ejecutivos innovadores se obligan normalmente a utilizar modos de ingesta intensa de información. Pero va más allá: los ejecutivos innovadores se ponen deliberadamente en situaciones en las que pueden ser inesperadas incorrecto, inusualmente incómodo, e inusualmente silencio. Al hacerlo, aumentan las probabilidades de que surjan las preguntas correctas para ayudarlos a captar las señales débiles críticas.

Inesperadamente incorrecto

¿A qué tipo de CEO se le paga por equivocarse? Los consejos de administración esperan que los altos ejecutivos tengan la razón y, en su mayor parte, las organizaciones también necesitan una postura decisiva. Pero cuando los líderes están decididos a tener todas las respuestas, se mantienen dentro de los límites de lo que saben. A veces eso es necesario y apropiado. Pero si va a abrir el territorio de «lo que no sabe, no sabe», tendrá que dejar ese hábito.

Bettinger ciertamente asume que se equivoca en muchas cosas. «La diferencia entre los ejecutivos exitosos y los que no tienen éxito no es la calidad de su toma de decisiones», afirma. «Probablemente cada uno tome buenas decisiones el 60% de las veces y malas el 40% de las veces, y tal vez incluso entre el 55 y el 45%. La diferencia es que el ejecutivo exitoso reconoce más rápido las malas decisiones y se adapta, mientras que los ejecutivos en quiebra suelen insistir y tratar de convencer a la gente de que tenían razón».

Si realmente cree que lo que separa a los grandes ejecutivos de los mediocres es la rapidez con la que detectan sus errores de pensamiento, estará atento a los momentos en los que se equivoque. Una vez le pregunté al visionario Stewart Brand, quien fundó El catálogo Whole Earth y la comunidad en línea The WELL, lo que él sentía que era la clave de su instinto creativo. Me dijo: «Todos los días me pregunto: ‘¿En cuántas cosas me equivoco rotundamente?’» Cuando, en el transcurso de este proyecto, compartí esa anécdota con el cofundador de SAP, Hasso Plattner, él se inclinó hacia adelante y confirmó: «Así es como I ¡despiértese por la mañana!»

La innovación siempre implica al menos un reconocimiento implícito de que antes se equivocó en algo. Robin Chase fundó Zipcar después de conocer el uso compartido de coches en Europa y darse cuenta de que la suposición de que todo el mundo debería ser propietario de un coche había generado un enorme despilfarro en la sociedad estadounidense. Ese es el tipo de reconocimiento de errores más positivo, porque apunta a una oportunidad. Más comúnmente, las empresas se dan cuenta de sus suposiciones equivocadas cuando un nuevo competidor representa una amenaza o la inadecuación de las prácticas de larga data se hace francamente dolorosa.

«Todos los días me pregunto: ‘¿En cuántas cosas me equivoco rotundamente?’»

La pregunta para los líderes es cómo adoptar la idea de equivocarse. Ed Catmull, presidente de Pixar y Disney Animation Studios, tiene la costumbre de contactar con los nuevos empleados en las orientaciones de los empleados, donde declara públicamente que no tiene todas las respuestas. «Hablo de los errores que hemos cometido y de las lecciones que hemos aprendido… No queremos que la gente asuma que, dado que tenemos éxito, todo lo que hacemos es correcto», explicó en 2008 Harvard Business Review artículo. En opinión de Catmull, equivocarse no solo se acepta sino que se alienta: «Equivocarse lo más rápido posible es apuntarse a un aprendizaje rápido y agresivo», escribió en su libro, Creativity, Inc.

Sara Blakely, fundadora y directora ejecutiva de Spanx, celebra los fracasos para ayudar a las personas a aprender de los errores. En una reunión reciente en toda la empresa, destacó una serie de momentos «vaya» que había tenido personalmente desde que fundó Spanx. Y Drury tiene una manera única de recordarse a sí mismo que debe desafiar lo que piensan él y otros veteranos de su industria. «Me encanta la teoría de la gestión de George Costanza», me dijo. Se refiere a un episodio famoso de la serie de televisión Seinfeld, en la que el desventurado George decide cambiar su vida para mejor actuando según un nuevo principio: «Si todos los instintos que tiene son incorrectos, hacer exactamente lo contrario debe estar bien». Drury sabe que Xero no puede derrotar a sus competidores mucho más importantes en su propio juego; tiene que ser más astuto que ellos con un enfoque diferente. Así que le resulta útil preguntarse: «¿Qué es exactamente lo contrario de lo que un titular esperaría que hiciéramos?» No cabe duda de que eso es lo que hizo cuando apostó por la nube con todo incluido en 2005, cuando el mundo del software todavía estaba muy arraigado en las aplicaciones de escritorio.

Es un ejercicio a menudo divertido y apunta a una verdad seria. Para muchos, dar la bienvenida al estado de equivocarse significa superar el miedo a no tener ni idea. Adrian Wooldridge, columnista de El economista que produce copias perspicaces semana tras semana, aprendió a hacerlo viendo al legendario Bob Woodward, la mitad del equipo que denunció el allanamiento de Watergate. Woodward hizo a otros preguntas fundamentales casi embarazosas, lo que le hizo parecer completamente desinformado. Pero Wooldridge vio el efecto: como Woodward no había indicado una línea de investigación clara, era más probable que la gente revelara algo que no sabía que estaba buscando.

Narayana Murthy, otro cofundador de Infosys, pide a su equipo de alta dirección que aborde las preguntas de manera similar y que deje de lado el deseo de sonar «impresionante» a los demás. «Ayudo», dice, «diciendo que nuestras preguntas deben formularse, en la medida de lo posible, con frases sencillas». No le importa si suenan poco sofisticadas, «porque las oraciones complejas y las preguntas compuestas conllevan una serie de condicionalidades», suposiciones integradas, en otras palabras, que limitan la respuesta incluso antes de que alguien haya empezado a pensar en ello.

Inusualmente incómodo

El proceso de descubrimiento casi siempre lo lleva fuera de la zona en la que se siente competente y con el control. Como escribió una vez el autor Joseph Campbell: «Donde tropieza, ahí está su tesoro. La misma cueva en la que tiene miedo de entrar resulta ser la fuente de lo que busca». Estar muy fuera de su elemento lo pone en un estado de alerta elevado, igual que equivocarse. Se vuelve más receptivo al tratar de captar un aroma. Mientras se esfuerza por orientarse o por resolver una situación desconcertante, se le ocurren nuevas preguntas y recopila activamente todo tipo de información antes de tomar cualquier movimiento decisivo. Muchos directores ejecutivos solo tienen un mal recuerdo de haber pasado tiempo en ese estado, al menos en el trabajo. Se necesita mucha determinación para introducirlo. Al fin y al cabo, es un poco agotador estar en alerta máxima.

Pero también puede ser una fuente de inspiración. Por ejemplo, en 1988, cuando el emprendedor social Andreas Heinecke tenía su primer trabajo, en una emisora de radio, le pidieron que formara a otro joven periodista que había perdido la vista en un accidente de coche. Al principio, Heinecke estaba desconcertado acerca de cómo hacerlo. También se dio cuenta rápidamente, para su mortificación, de los estereotipos que albergaba sobre las personas con discapacidades. Esa incomodidad le hizo tratar de entender un ámbito que no conocía y, en ese modo de cuestionamiento extremo, Heinecke encontró la pasión que guiaría toda una carrera. Esto lo llevó a crear Dialogue in the Dark, una organización galardonada que emplea guías ciegos para llevar a 800 000 visitantes al año (o más de 8 millones hasta la fecha) a través de exposiciones y talleres sobre la experiencia de los ciegos.

Fadi Ghandour, cofundador de la empresa de entrega y logística Aramex, con sede en Dubái, es un ávido defensor de salir de la zona de confort ejecutivo. Una vez, cuando llegó a Dubái a las 2 de la madrugada, decidió saltarse el servicio de coches de lujo desde el aeropuerto y, en su lugar, hizo que uno de los mensajeros de paquetes de la empresa lo recogiera. Durante el viaje a su hotel, hizo preguntas curiosas al mensajero y escuchó atentamente las respuestas, que revelaron problemas operativos que comprometían la capacidad del mensajero de entregar a tiempo. A primera hora de la mañana, Ghandour convocó una reunión general de la dirección local y se aseguró de que algunos mensajeros pudieran estar allí también. Mientras los ejecutivos escuchaban, él hizo el mismo tipo de preguntas y permitió que todo el mundo se enterara de los problemas que se estaban gestando (como la sobrecarga de los mensajeros y la falta de contacto de los gerentes).

¿Está atrapado en la burbuja de los directores ejecutivos?

Hágase estas preguntas para comprobar si está aislado de las ideas e información cruciales en su trabajo

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Lo que es más importante, el tono de la reunión fue de descubrimiento mutuo. No se llamó a nadie a la alfombra para explicar por qué se habían pasado por alto estas preocupaciones. Igual de importante es que Ghandour decidió que esta debería ser una forma continua de que el equipo captara las primeras señales. Ahora es política que los ejecutivos de Aramex se levanten periódicamente de sus sillas ergonómicas de oficina y trabajen como mensajeros.

Quizás lo que Ghandour defiende no suene tan insoportable. No lo es. Pero pregúntese cuándo fue la última vez que hizo un movimiento como el que hizo en el aeropuerto. En medio de un agotador mes de viajes, sabiendo que aterrizaría en la pista para encontrar un montón de mensajes nuevos que necesitaban respuesta, ¿no habría tenido un coche urbano esperando? Siempre hay una excusa excelente para no abandonar el aparentemente eficiente capullo del CEO.

Drury ha seguido un enfoque similar al de Ghandour, aunque con los clientes, no con los empleados. En el intento de su empresa por enfrentarse al líder del sector, Intuit, se esforzó por imitar al fundador de Intuit, Scott Cook, que habitualmente dedica tiempo a ver a los clientes de QuickBooks hacer sus trabajos diarios. En 2005, Drury siguió a más de 200 clientes potenciales (propietarios y gerentes de pequeñas empresas) y se reunieron con ellos en sus oficinas justo cuando llegaban por la mañana, arrancaron sus ordenadores y se sirvieron la primera taza de café. Las visitas le inspiraron una visión fundamental: «Que nunca se trató de software de contabilidad». Drury se dio cuenta de que, aunque esta solución centrada respondía a las necesidades del cliente, una «oportunidad única en la vida» mucho mayor consistía en reunir todos los datos que una pequeña empresa recopilaba en un solo entorno y, luego, conectarlos «para hacer cosas increíbles y mágicas».

Guy Laliberté, cofundador del Cirque du Soleil, una compañía de entretenimiento conocida por sus producciones altamente creativas, viaja constantemente y busca nuevas tendencias en arquitectura, moda, música e idiomas. Se anima a todos los miembros de la empresa a hacer lo mismo; el Cirque incluso publica un artículo llamado «Ojos abiertos» en su boletín interno, que incluye las observaciones «por cierto» de los empleados sobre sus viajes. Pero quizás la técnica más inusual de Laliberté para salir a sí mismo y a su equipo de su zona de confort se pueda ver en Montreal. Un día le dijo a su CEO, Daniel Lamarre: «Me temo que nos estamos haciendo un poco demasiado corporativos. Así que le he contratado un nuevo empleado». Poco después, un payaso disfrazado se presentó a trabajar en la sede de la empresa. «Madame Zazou» dedica bastante tiempo a organizar entretenimientos y a dispensar palomitas. Pero tiene licencia completa para hacer el papel de bufona de la corte, por ejemplo, «asistiendo a nuestra reunión [del comité ejecutivo] y haciendo las presentaciones, y burlándose de nosotros», afirma Lamarre.

Silencioso inusual

Hay otra manera de aumentar sus probabilidades de encontrar ideas e información novedosas y de discernir las señales débiles: guardar silencio. Este no es el comportamiento típico de los directores ejecutivos, de los que se espera que estén en modo emisión, pronunciando palabras de inspiración, explicaciones y instrucciones inequívocas. A A.G. Lafley, dos veces presidente y CEO de Procter & Gamble, le gusta decir que su trabajo consiste en seguir repitiendo a la gente cuál es la misión y mantenerla». Barrio Sésamo simple.» Esa es la configuración predeterminada para los directores ejecutivos por motivos de peso. Pero nunca abrirá una ventana a cosas que no sabe que no sabe. Así que durante una parte importante de su tiempo, tiene que dejar de transmitir mensajes y pasar a recibirlos. No es de extrañar, entonces, que cada semana Lafley se pregunte: «¿Qué es lo que me va a interesar?» como recordatorio de que la visión estratégica exige una escucha profunda que nace de una curiosidad igualmente profunda.

La necesidad de trabajar para ser más silencioso surgió una y otra vez en mis entrevistas con los directores ejecutivos. Como dice Diane Greene, cofundadora y exdirectora ejecutiva de VMware y ahora vicepresidenta sénior y miembro del consejo de administración de Google: «Los momentos de tranquilidad son clave para pensar con claridad y aumentan las probabilidades de hacer las preguntas correctas». Hal Barron, presidente de I+D de Calico, una empresa de ciencias de la vida fundada por Google, está de acuerdo en cuanto al poder de silenciar. Comentó que cuanto más tiempo pueda recopilar información antes de cristalizar «la historia que tiene en la cabeza», más probabilidades tendrá de llegar a alguna hipótesis realmente novedosa. «Mientras escuche de verdad, en lugar de incluir lo que dicen en su historia, lo que yo llamo «no escuchar», entonces hace buenas preguntas. Porque todavía no está seguro de cuál es la historia».

Una de las «cualidades más increíbles» de Laliberté del Cirque du Soleil, dice Lamarre, es que cuando alguien pronuncia una idea descabellada en una reunión, Laliberté lo insta a decir más: «donde la mayoría de la gente simplemente pise el freno». Puede que todos los demás en la sala se muestren muy escépticos, pero Laliberté dice: «Vale, siga adelante. No estoy seguro de ello, pero siga adelante». Simon Mulcahy, uno de los principales ejecutivos de Benioff en Salesforce, señala que se necesita un esfuerzo deliberado para que los demás hablen. En las reuniones, dice, mentalmente tiene «este tipo de música de fondo que suena todo el tiempo: No lo diga. Haga preguntas. No lo diga. Haga preguntas».

«Los momentos de silencio aumentan las probabilidades de hacer las preguntas correctas».

Los buenos oyentes también tratan de abandonar sus ideas preconcebidas. Scott Di Valerio, exdirector ejecutivo de Coinstar y ahora director financiero de RetailMeNot, se recuerda constantemente que debe «empezar de cero» cuando escucha a las personas con las que ha tratado antes. Es demasiado fácil que las suposiciones sobre lo que probablemente creen o los recuerdos de lo valiosa (o no) que fue su aportación en el pasado impidan entender lo que realmente están intentando comunicar ahora.

Deval Patrick, exgobernador de Massachusetts y ahora director gerente de Bain Capital, ofrece otra táctica. Cree firmemente en «el poder de la pausa». Como él explica: «Parece que todos sentimos que tenemos que llenar el espacio entre nuestros comentarios». Reprimir ese impulso lo ha beneficiado en repetidas ocasiones. Especialmente cuando alguien, como él dice, «le cuesta mucho decirle al jefe que algo no va bien. Si espera un ritmo o dos, respiran hondo y siguen adelante». Una simple pausa se recompensa con «capas de información valiosa».

Haga que sea habitual

El CEO necesita un esfuerzo concertado para evitar el aislamiento y mantenerse en sintonía con los cambios del mundo. Bettinger, por su parte, cree que el esfuerzo vale la pena. «Creo que esperar informalmente que encuentre formas de obtener esa información siempre ha sido peligroso», afirma. A Catmull también le preocupa la «peligrosa desconexión» que afecta a los altos directivos cuando no logran «dar un paso adelante hasta el límite» de lo que saben y lo que no saben. Decidido a no defraudar a Pixar de esa manera, ha diseñado todo un conjunto de instituciones y prácticas para «luchar sistemáticamente contra la autocomplacencia». Sin embargo, Catmull y Bettinger son valores atípicos. Tras cientos de entrevistas, debo decir que la mayoría de los líderes, familiarizados con el dilema inherente que crean el poder y la posición del CEO, aún no han encontrado la voluntad ni la manera de combatirlo de manera coherente y coherente.

Sin embargo, la solución no es tan complicada: salga de la oficina hoy y dedique más tiempo a equivocarse, a sentirse incómodo y a guardar silencio.

E incluso si no es CEO, se beneficiará de cultivar prácticas de liderazgo profundamente curiosas. El CEO de SAP, Bill McDermott, ha señalado que, a medida que los directivos ascienden en las filas, alcanzan sus límites rápidamente si no son capaces de hacer preguntas interesantes y perspicaces. En los niveles más altos de la organización, las personas con más potencial de éxito, afirma, son las que pueden «tomar una situación difícil y ponerla de rodillas con preguntas».

El dilema del CEO es realmente el dilema de todo líder. Todas las funciones de liderazgo están sujetas a la burbuja aislante alimentada por la posición y el poder. En cuanto ponga demasiados niveles entre usted y la primera línea del negocio, y tan pronto como la gente empiece a preocuparse por proporcionarle información que pueda molestarle, las probabilidades disminuyen rápidamente de que se encuentre con lo que no sabía que no sabía, antes de que sea demasiado tarde. Cambie sus hábitos ahora para arreglarlo. Reformule sus preguntas antiguas en otras nuevas y, para cuando llegue a la oficina del director ejecutivo, puede que no se enfrente a ningún dilema.