El CEO de Burberry habla sobre cómo convertir un icono británico envejecido en una marca de lujo mundial

Fotografía: Getty Images

La idea: Antes de que Angela Ahrendts se convirtiera en directora ejecutiva de Burberry, las licencias amenazaban con destruir los puntos fuertes únicos de la marca. ¿La respuesta? Centralice el diseño y céntrese en innovar los principales productos tradicionales.

Cuando me convertí en CEO de Burberry, en julio de 2006, el lujo era uno de los sectores de más rápido crecimiento del mundo. Con su rica historia, centrada en gabardinas reconocidas en todo el mundo, la marca Burberry debería haber tenido muchas ventajas. Pero cuando vi a mis altos directivos llegar a nuestra primera reunión de planificación estratégica, algo me llamó la atención de inmediato. Habían volado de todo el mundo con el clima británico clásico, gris y húmedo, pero ninguna de esas más de 60 personas llevaba puesta una gabardina de Burberry. Dudo que muchos de ellos tuvieran uno. Si nuestros mejores clientes no compraran nuestros productos, a pesar del gran descuento que podían conseguir, ¿cómo podríamos esperar que los clientes pagaran el precio completo por ellos?

Era una señal de los desafíos a los que nos enfrentábamos. Incluso en un mercado global floreciente, Burberry crecía solo un 2% anual. La empresa tenía una base excelente, pero había perdido la concentración en el proceso de expansión global. Teníamos 23 licenciatarios en todo el mundo, cada uno de los cuales hacía algo diferente. Vendíamos productos como colchas y correas para perros. Una de nuestras tiendas más destacadas, en Bond Street en Londres, tenía toda una sección de faldas escocesas. Ninguno de esos productos tiene nada malo por separado, pero juntos sumaban un montón de cosas, algo para todo el mundo, pero no mucho exclusivo o atractivo.

En el lujo, la ubicuidad lo matará, significa que ya no es realmente lujoso. Y nos estábamos haciendo omnipresentes. Burberry tenía que ser algo más que una antigua empresa británica muy querida. Tuvo que convertirse en una gran marca de lujo mundial y, al mismo tiempo, competir contra rivales mucho más grandes. Entre los jugadores de lujo, Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) obtuvo casi 12 veces, y Pinault-Printemps-Redoute (PPR) más de 16 veces, los ingresos de Burberry. Queríamos una parte de la renta disponible de los compradores más selectos del mundo y, para ganarla, tendríamos que luchar por bienes inmuebles de primera calidad en los mercados de consumo de más rápido crecimiento del mundo. En muchos sentidos, parecía una batalla entre David y Goliat.

Un «Brand Zar»

A primera vista, podría haberme parecido un CEO poco probable para una empresa que se consideraba británica por excelencia. Crecí en un pequeño pueblo de Indiana y estudié en la Universidad Estatal de Ball. Yo era un clásico del Medio Oeste, algo Financial Times Me divertí burlándome cuando acepté el trabajo por primera vez. Pero he tenido la suerte de trabajar con algunos de los líderes más inspiradores de la industria de la moda y aprender de ellos, desde Paul Charron hasta Donna Karan. Y tenía 25 años de experiencia de mi parte.

También estaba claro que tenía un atributo que me hacía encajar bien: admiro y respeto las grandes marcas y he ayudado a crear algunas a lo largo de los años. Desde Apple hasta Starbucks, me encanta la consistencia. Saber que en cualquier parte del mundo puede confiar en que tendrá la misma experiencia en la tienda o que le servirán un café con leche con el mismo sabor y en la misma taza. Esa es una gran marca.

Por desgracia, Burberry no tenía mucho de eso. Una experiencia en cualquier tienda de Burberry del mundo puede ser muy diferente a la anterior del cliente. Como parte de mi transición, pasé seis meses trabajando en estrecha colaboración con mi predecesor y salí a la carretera para hacerme una idea de Burberry en todo el mundo. En Hong Kong, conocí a una directora de diseño y a su equipo, quienes me mostraron con orgullo la línea que estaban creando para ese mercado: camisas polo y camisas tejidas y todo con los famosos cuadros de Burberry, pero ni un solo abrigo.

Luego fuimos a Estados Unidos, donde conocí a otro director de diseño y equipo de diseño. Este equipo creaba ropa de abrigo, pero a la mitad del precio que en el Reino Unido. Además, los abrigos se fabricaban en Nueva Jersey. Así que hacíamos impermeables clásicos de Burberry que decían «Fabricado en los EE. UU.» Más tarde me enteré de que teníamos licenciatarios de ropa de abrigo en Italia y Alemania que fabricaban gabardinas que eran incluso más baratas que las de los Estados Unidos.

Las grandes marcas mundiales no tienen gente en todo el mundo diseñando y produciendo todo tipo de cosas. Quedó bastante claro que si Burberry iba a ser una gran marca de lujo, pura y global, teníamos que tener un director de diseño global. Teníamos un diseñador joven e increíble llamado Christopher Bailey, con quien había trabajado en Donna Karan y que sabía que tenía un talento sensacional. Así que lo presenté desde el principio como el «zar de la marca». Le dije al equipo: «Todo lo que el consumidor vea, en cualquier parte del mundo, pasará por su oficina. Sin excepciones».

En un año, habíamos despedido a todo el equipo de diseño de Hong Kong y habíamos llevado a algunos miembros del equipo estadounidense de prendas de abrigo al Reino Unido, donde centralizamos todo nuestro diseño con Christopher. Cerramos la fábrica de Nueva Jersey, junto con una en Gales que fabricaba camisas polo, y empezamos a invertir en nuestra planta de Castleford en Yorkshire, que fabrica nuestra ropa impermeable tradicional. El cierre de la fábrica galesa provocó una tormenta política (incluso me llamaron a testificar ante el Parlamento junto al muy respetado presidente de Burberry), pero respaldamos nuestra decisión. Como empresa, siempre hacemos lo que es mejor para la marca, porque nuestro trabajo consiste en protegerla y mantenerla poderosa y relevante. Si lo hacemos, aunque implique cerrar una fábrica con 300 empleados, se crearán muchos más puestos de trabajo con el tiempo. Desde entonces, hemos duplicado la plantilla en Castleford y casi hemos triplicado nuestra plantilla mundial hasta casi 10 000, lo que ha añadido más de 1000 puestos de trabajo en el Reino Unido solo en los últimos dos años.

Apegarse a la esencia

Burberry tiene 156 años; los soldados británicos usaron sus abrigos en las trincheras de la Primera Guerra Mundial y, durante décadas, formaron una parte tan importante de la cultura británica que la empresa se ganó una orden real, lo que la convirtió en proveedor oficial de la familia real. Sir Ernest Shackleton usó un Burberry durante su expedición a la Antártida. Las leyendas del cine las usaron en la gran pantalla. Durante más de un siglo, la gabardina de Burberry estuvo guay. Pero cuando me convertí en CEO, las prendas de abrigo representaban solo alrededor del 20% de nuestro negocio mundial de marcas. La ropa de moda y los accesorios a cuadros lideraban nuestra estrategia. Cuanto más examinábamos la situación, más claro quedaba que no era coherente con nuestra visión del lujo.

No es inusual que una empresa de lujo nazca de un solo producto y luego se diversifique. Louis Vuitton comenzó con el equipaje y Gucci con los artículos de piel. Pero a pesar de que se diversificaron, cada uno siguió obteniendo la mayoría de sus ingresos de sus productos principales originales. Al analizar la industria, nos dimos cuenta de que Burberry era la única empresa de lujo icónica que no estaba capitalizando su núcleo histórico. No estábamos orgullosos de ello. No estábamos innovando en torno a eso.

Además, casi ignorábamos algunos de nuestros activos más importantes. Nuestra planta de tejido en Yorkshire producía la exclusiva gabardina impermeable en la que se fundó la empresa. Thomas Burberry creó este tejido y el diseño de gabardinas para los primeros encargos militares y de exploración. La fábrica de tejido estaba cerca de la fábrica de gabardinas de Castleford, en el norte de Inglaterra. Afortunadamente, no habíamos recurrido a la subcontratación en lugares lejanos. ¿Qué podría ser mejor que una auténtica marca tradicional con una gran cadena de suministro vertical? Pero no estábamos invirtiendo en ello. No lo estábamos optimizando.

Tras hacer una lluvia de ideas y formalizar nuestros instintos, encargamos a una consultora que nos proporcionara una evaluación comparativa de la competencia. Nuestros instintos se confirmaron, vimos claramente el camino a seguir: reforzaríamos nuestra herencia, nuestro carácter británico, haciendo hincapié y haciendo crecer nuestros principales productos de lujo, innovándolos y manteniéndolos en el centro de todo lo que hacíamos. Debo admitir que algunos directivos eran cínicos. Muchos de ellos llevaban mucho tiempo en Burberry. Estoy seguro de que se fueron diciendo: «Centrarse en las gabardinas, ¿esa es nuestra estrategia?» Pero la mayoría de nosotros confiábamos en que era el plan correcto.

El espíritu de la trinchera

La decisión de centrarnos en nuestra herencia abrió una fuente de creatividad. Christopher y los diseñadores y vendedores empezaron a idear formas de reforzar la idea de que todo lo que hacíamos, desde los desfiles hasta las tiendas, debía empezar con el espíritu de la trinchera.

Al mismo tiempo, tuvimos que cambiar la estructura corporativa histórica de Burberry para reflejar este punto de vista nuevo y más puro. Teníamos gente estupenda, pero estábamos organizados como una tienda departamental. Teníamos una persona en cada categoría masculina y una persona en cada categoría femenina. Tomaron decisiones que funcionaron para sus departamentos, pero puede que no tengan sentido para todo el negocio. Teníamos que cambiar, centrarnos en el panorama general: la marca. Además de poner a Christopher a cargo de todo el diseño, tuvimos que contratar expertos funcionales: un director de recursos corporativos, un jefe de planificación y un director de cadena de suministro. Todo era bastante básico, pero necesario si queríamos alcanzar nuestras metas.

Para reforzar nuestra operación minorista, decidimos centrarnos en los mercados en los que nuestros competidores ya tenían presencia, indicando al tipo adecuado de consumidores que apoyaran una marca de lujo. Como primer plan de expansión, identificamos todos los mercados del mundo en los que dos de nuestros pares tenían tiendas y nosotros ninguna. En los últimos seis años, hemos abierto 132 nuevas tiendas y hemos recentrado nuestro personal minorista en la ropa de abrigo. Las gabardinas son de los artículos más caros que vendemos (muchas de ellas cuestan más de 1000 dólares), pero el personal estaba menos preparado para venderlas. Nuestros vendedores se habían acostumbrado a vender lo que era fácil, artículos relativamente baratos, como polos. Por encargo, sería mejor que vendieran una gabardina que 10 camisas polo. Entendían los cálculos, pero necesitaban herramientas para apreciar y comunicar plenamente por qué la trinchera era la mejor inversión para sus clientes. Establecimos sólidos programas de ventas y servicio para poner la educación sobre los productos en primer plano. Creamos vídeos para demostrar la artesanía de Burberry: todos los collares están enrollados y cosidos a mano. Equipamos a nuestros asociados de ventas con iPads y nuestras tiendas con tecnología audiovisual para mostrar estos vídeos con los mejores resultados. Sabíamos que un contenido atractivo y atractivo conectaría a los clientes con la marca y nuestra icónica trinchera.

También empezamos a cambiar nuestras iniciativas de marketing, pasando de estar dirigidas a todo el mundo y en todas partes a centrarse en los clientes de lujo del futuro: los millennials. Creíamos que nuestros competidores ignoraban a estos clientes. Este era nuestro espacio en blanco.

La decisión no estuvo exenta de controversia; elegimos apuntar directamente a una generación que no conocía actualmente el producto principal de Burberry. El esfuerzo tenía que guiarlo el diseño: necesitábamos crear prendas de abrigo que fueran innovadoras, modernas y tan atractivas que la gente se convirtiera en clientes habituales. Burberry solo tenía unos cuantos estilos básicos de gabardinas: casi todas eran de color beige con el característico forro a cuadros, y las diferencias entre ellas eran menores. Ahora tenemos más de 300 referencias, desde capas y chaquetas cortas hasta la clásica gabardina Burberry en una gama de colores y estilos vibrantes, con de todo, desde cuellos de visón y charreteras de caimán hasta mangas de piel con tachuelas. Tuvimos que infundir nuestro legado a las nuevas líneas. También tuvimos que replantearnos todo nuestro enfoque de marketing para estos clientes, para hacerlo digital. Cuando empezamos, teníamos algunos sitios web regionales, así que los consolidamos y rediseñamos todo en una sola plataforma. Muestra todas las facetas de la marca. Se ha convertido en el centro de todo nuestro marketing y marca, y una gabardina siempre es una de las primeras cosas que ve cuando se conecta a Internet. El sitio está diseñado para dirigirse al consumidor de la generación del milenio a través de contenido de marca emotivo: música, películas, patrimonio, narración de historias. Y entendemos lo importante que es. Más personas visitan nuestra plataforma cada semana que las que entran en todas nuestras tiendas juntas. Y la mayoría de nuestros empleados en la sede corporativa de Londres tienen menos de 30 años. Entienden a quién intentamos contactar.

Ahora, cada iniciativa nueva importante tiene la gabardina en la parte delantera y central. En 2009 sirvió de inspiración para nuestra primera plataforma de redes sociales, artofthetrench.com. Para celebrar la icónica trinchera y a las personas que la llevan puesta, el sitio ha recibido más de 2,5 millones de visitas hasta la fecha. El año pasado, cuando dimos nuestro primer paso hacia la personalización, no se dudó de que lanzaríamos con la icónica trinchera. Burberry Bespoke se lanzó en burberry.com con unos 12 millones de estilos posibles y ahora lo presentamos en nuestras tiendas físicas de Londres y Chicago. Y cuando tomemos el control directo de nuestro negocio de fragancias y belleza el año que viene, aprovecharemos al máximo la trinchera, como lo hicimos con éxito en el lanzamiento del perfume Burberry Body.

Recompensas de la transformación

En cierto modo, hemos vuelto a nuestras raíces. Siempre recuerdo a los empleados que nosotros no fundamos la empresa, sino Thomas Burberry, a los 21 años. Era joven. Era innovador. Decimos que su espíritu sigue vivo y que el trabajo de esta generación es mantener su legado en marcha.

La transformación de la empresa dio sus frutos. Hoy en día, el 60% de nuestro negocio es ropa y las prendas de abrigo representan más de la mitad. Al final del año fiscal 2012, los ingresos y los ingresos de explotación de Burberry se habían duplicado en los cinco años anteriores, hasta alcanzar los 3000 millones y 600 millones de dólares, respectivamente.

Eso no quiere decir que todo haya ido bien. Hacer que Burberry volviera a encarrilar llevó años de arduo trabajo y todavía estamos navegando por aguas difíciles en un mercado mundial de lujo cíclico. En septiembre de 2012, dimos la inusual medida de publicar una actualización de las ventas antes de nuestro informe de resultados trimestrales: estábamos viendo una desaceleración del tráfico a nivel mundial. Unas semanas después, con una mejor visión de las cifras, pudimos informar de que, aunque el tráfico había bajado, el calidad de nuestras ventas estaban mejorando realmente: estábamos obteniendo valores de transacción más altos, mejores tasas de conversión y una mayor demanda de nuestras líneas más elevadas de Prorsum y Londres. Así que, aunque los clientes con aspiraciones a precios de entrada se comportan con más cautela, la marca tiene cada vez más aceptación entre nuestro público principal de artículos de lujo.

Siempre hemos dicho que no somos inmunes a los altibajos de la macroeconomía, pero eso no cambia nuestra visión. Tenemos absoluta claridad y compromiso con nuestras estrategias comprobadas, lo que nos da confianza a largo plazo. Así es como gestionamos nuestro negocio y cómo se crea una gran marca global. En 2011, Interbrand (por detrás de Apple, Google y Amazon) y WPP/Brandz (por detrás de Facebook, Baidu y Wells Fargo) nombraron a Burberry la cuarta marca de más rápido crecimiento a nivel mundial. En 2012, fue la marca de lujo que más rápido creció en el índice de Interbrand. Eso va más allá de lo que imaginábamos que era posible en esa reunión de estrategia de 2006.

Hoy en día, en la empresa se da por sentado que la gabardina debe seguir siendo nuestro producto más emocionante e icónico. Guía todas nuestras decisiones. Nuestros asociados de ventas lo entienden. Este producto es lo que somos. Eso se hace evidente cuando observo lo que visten nuestros empleados para trabajar. Si le pregunta a un alto ejecutivo de Burberry cuántas gabardinas tiene, probablemente la respuesta sea ocho o nueve. Todo el mundo tiene una versión empaquetable. Todo el mundo tiene uno blanco. Todo el mundo tiene uno por la noche. Tenemos diferentes longitudes.

En cuanto a mí, no tengo un recuento exacto, pero puedo confesar que tengo una docena. Ya no son solo impermeables. Son la base de una gran marca y una gran empresa.