Demole sus cubículos para mejorar la colaboración

Laura Sherbin y Karen Sumberg son coautores de este post.

Las empresas por fin se están dando cuenta de lo que sus empleados saben desde hace años: la cultura de los cubículos simplemente no funciona. Con el aumento vertiginoso de la preocupación por el intercambio de conocimientos entre las generaciones mayores y jóvenes de empleados, las organizaciones llegan a la conclusión de que las «granjas cúbicas» impersonales desalientan la colaboración, sofocan el compromiso de los empleados y, como resultado, estrangulan la innovación en el momento exacto en que se necesita desesperadamente.

Como dirían los fans de Dilbert: «Sí».

Estos sentimientos no son sorprendentes si vienen de los miembros más nuevos de la fuerza laboral, la tribu de la Generación Y acostumbrada naturalmente a fomentar las redes. Pero según una nueva investigación del Grupo de Trabajo sobre la fuga oculta de cerebros, un grupo de 50 empresas multinacionales comprometidas con la innovación mundial del talento, los trabajadores del otro extremo del espectro etario piensan casi exactamente lo mismo.

“ Sujetalibros Generaciones», un estudio sobre la forma en que los baby boomers y la generación Y ven el trabajo, descubrió que tanto los boomers como la generación Y valoran interactuar con colegas de alta calidad, tanto es así que ambas generaciones lo valoran igual o superior a la compensación financiera. Lejos de mirarse fijamente a lo largo de la brecha generacional, el 58% de los boomers afirman que les gusta ayudar a la generación Y a navegar por el lugar de trabajo y el mismo número de Y afirman que acuden a los boomers en busca de asesoramiento profesional más que en cualquier otra generación.

Ambas generaciones tienen opiniones firmes pero similares sobre el mejor entorno para que se produzcan estas interacciones: si bien un espacio de trabajo privado y personal es la mejor calidad de una oficina ideal, con una valoración del 89% entre los boomers y los Y, la demanda de áreas comunes de colaboración le sigue de cerca. Otros elementos clave: el 81% de los boomers y el 79% de los Y dicen que trabajan mejor con luz natural y el 76% de ambos grupos responden mejor en los espacios de trabajo de diseño ergonómico.

Con 78 y 70 millones respectivamente, los boomers y los Y constituyen una fuerza demográfica abrumadoramente dominante. Las empresas inteligentes que quieren atraer la capacidad intelectual de alto octanaje de los sujetalibros están prestando atención al zumbido y rediseñando sus colmenas de abejas obreras.

En Böhringer Ingelheim, una de las mayores compañías farmacéuticas privadas del mundo, los propios empleados pusieron a prueba el rediseño de las oficinas de la sede de Ridgefield, Connecticut. La idea surgió en 2008, cuando se formó un equipo de El lugar de trabajo del futuro para entender mejor las necesidades laborales y personales de los empleados. Una encuesta resultante reveló que el 75% de los empleados de la empresa buscaban formas más eficientes de trabajar en colaboración. Dos semanas observando de cerca los patrones y hábitos laborales de los empleados en su sede de EE. UU. arrojaron una conclusión sorprendente: resultó que la mayoría de los empleados dedican hasta dos tercios de cada día a trabajar fuera de su puesto de trabajo principal.

La empresa decidió adaptar su entorno de oficina en consecuencia y, en abril de 2009, presentó una nueva configuración de espacio con tres tipos principales de estaciones de trabajo, cada una diseñada para adaptarse a una variedad de estilos de trabajo. Los espacios «I» para el trabajo individual incluyen estaciones de conexión para portátiles en mostradores elevados para los trabajadores con mucha movilidad, así como escritorios más tradicionales para las personas que necesitan espacios de «aterrizaje» en los que trabajar durante períodos más largos. Los espacios «Usted más yo» y «Nosotros», diseñados para promover las interacciones colaborativas, ofrecen espacios semicerrados equipados con tecnología de ruido blanco para enmascarar los sonidos ambientales, tecnología de pizarra inteligente, armarios de borrado en seco y monitores que pueden conectar a los empleados que se reúnen en otras oficinas. Los nuevos modelos de oficina también incluyen estaciones de relax y pantallas con escenarios.

Al ahorrar espacio, el nuevo diseño de la oficina reducirá los costes de propiedad y las emisiones de carbono de la empresa. Pero más que eso, la firma anticipa que la naturaleza interactiva y adaptable del nuevo diseño de su oficina promoverá el intercambio informal de ideas, la colaboración y la asociación inspiradora. Michael Carneglia, el arquitecto del proyecto, expuso el secreto laboral que todo el mundo conoce: «Algunas de las interacciones más colaborativas y productivas de una oficina tienen lugar en el pasillo». La idea detrás de Workplace of the Future de Boehringer es abrazar y fomentar eso.

Genzima, la empresa biotecnológica con sede en Boston, utilizó el diseño de su sede corporativa insignia, Genzyme Center, para expresar su firme compromiso con el medio ambiente y, al mismo tiempo, promover la creatividad y la colaboración interfuncional. Dentro de un exterior totalmente acristalado que inunda los espacios de trabajo abiertos (y los 18 jardines interiores) con luz natural, personas de diferentes áreas funcionales se encuentran dispersas por cada planta. La empresa publica planos de asientos para que todos sepan cómo encontrarse cuando tienen que hacer una pregunta o reunir a un grupo para una sesión de lluvia de ideas, mientras que los asientos mixtos promueven el surgimiento accidental de ideas. «A las generaciones más jóvenes les encanta el entorno de oficinas ecológicas moderno y colaborativo», afirma Julie Durgin, del Departamento de Liderazgo y Desarrollo Organizacional de Genzyme. «Descubrimos que esto ha servido como argumento de venta para atraer talentos de alto potencial».

Así que destruya esas particiones y comparta la riqueza intelectual.
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Laura Sherbin es vicepresidenta del Center for Work-Life Policy, donde dirige la encuesta de investigación del CWLP. Es economista especializada en temas relacionados con la vida laboral y el género. Karen Sumberg es vicepresidente del Center for Work-Life Policy y experto en género, trayectoria profesional y comunicación. Ha dirigido importantes proyectos de investigación para el CWLP, entre ellos «Bookend Generations: Leveraging Talent and Finding Common Ground». Sherbin y Sumberg son coautores, junto con Sylvia Ann Hewlett, del artículo de Harvard Business Review «Cómo la generación Y y los boomers remodelarán su agenda» en el Número de julio/agosto de 2009._