Construir la visión de su empresa

No dejaremos de explorar/Y el final de toda nuestra exploración/Será llegar al lugar donde empezamos /Y conocer el lugar por primera vez.
—T.S. Eliot, Cuatro cuartetos

Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen valores fundamentales y un propósito principal que permanecen fijos mientras sus estrategias y prácticas empresariales se adaptan sin cesar a un mundo cambiante. La dinámica de preservar el núcleo y, al mismo tiempo, estimular el progreso es la razón por la que empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convirtieron en instituciones de élite capaces de renovarse y lograr un rendimiento superior a largo plazo. Los empleados de Hewlett-Packard saben desde hace tiempo que un cambio radical en las prácticas operativas, las normas culturales y las estrategias empresariales no significa perder el espíritu del estilo de HP, los principios fundamentales de la empresa. Johnson & Johnson cuestiona continuamente su estructura y renueva sus procesos, al tiempo que preserva los ideales encarnados en su credo. En 1996, 3M vendió varios de sus grandes negocios maduros —una medida dramática que sorprendió a la prensa empresarial— para volver a centrarse en su objetivo principal perdurable de resolver los problemas sin resolver de forma innovadora. Estudiamos empresas como estas en nuestra investigación para Creado para durar: los hábitos exitosos de las empresas visionarias y descubrió que han superado al mercado de valores general en un factor de 12 desde 1925.

Las grandes empresas entienden la diferencia entre lo que no debe cambiar nunca y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es. Esta rara habilidad para gestionar la continuidad y el cambio (que requiere una disciplina practicada de forma consciente) está estrechamente relacionada con la capacidad de desarrollar una visión. Vision proporciona orientación sobre qué núcleo preservar y hacia qué futuro estimular el progreso. Pero visión se ha convertido en una de las palabras más utilizadas en exceso y menos entendidas del idioma, y evoca diferentes imágenes para diferentes personas: de valores profundamente arraigados, logros sobresalientes, vínculos sociales, metas estimulantes, fuerzas motivadoras o razones de ser. Recomendamos un marco conceptual para definir la visión, añadir claridad y rigor a los conceptos vagos y confusos que giran en torno a ese término moderno y ofrecer una guía práctica para articular una visión coherente dentro de una organización. Es un marco prescriptivo basado en seis años de investigación y perfeccionado y puesto a prueba gracias a nuestro trabajo continuo con ejecutivos de una gran variedad de organizaciones de todo el mundo.

Una visión bien concebida consta de dos componentes principales: ideología central y futuro imaginado. (Consulte la exposición «Articular una visión».) La ideología fundamental, el yin de nuestro plan, define lo que defendemos y por qué existimos. El Yin no cambia y complementa el yang, el futuro imaginado. El futuro imaginado es lo que aspiramos a convertirnos, a lograr, a crear, algo que requerirá cambios y avances significativos para lograrlo.

Ideología fundamental

La ideología fundamental define el carácter perdurable de una organización: una identidad coherente que trasciende los ciclos de vida de los productos o el mercado, los avances tecnológicos, las modas de gestión y los líderes individuales. De hecho, la contribución más duradera y significativa de quienes crean empresas visionarias es la ideología fundamental. Como dijo Bill Hewlett sobre su viejo amigo y socio de negocios David Packard tras la muerte de Packard no hace mucho: «En lo que respecta a la empresa, lo mejor que dejó fue un código ético conocido como HP Way». La ideología fundamental de HP, que ha guiado a la empresa desde su creación hace más de 50 años, incluye el profundo respeto por la persona, la dedicación a una calidad y una fiabilidad asequibles, el compromiso con la responsabilidad comunitaria (el propio Packard legó sus 4 300 millones de dólares en acciones de Hewlett-Packard a una fundación caritativa) y la visión de que la empresa existe para hacer contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad. Los constructores de empresas como David Packard, Masaru Ibuka de Sony, George Merck de Merck, William McKnight de 3M y Paul Galvin de Motorola entendieron que es más importante saber quién es que adónde va, ya que el lugar al que va cambiará a medida que cambie el mundo que lo rodea. Los líderes mueren, los productos quedan obsoletos, los mercados cambian, surgen nuevas tecnologías y las modas de gestión van y vienen, pero la ideología fundamental de una gran empresa perdura como fuente de orientación e inspiración.

La ideología fundamental es el pegamento que mantiene unida a una organización a lo largo del tiempo.

La ideología fundamental proporciona el pegamento que mantiene unida a una organización a medida que crece, se descentraliza, se diversifica, se expande a nivel mundial y desarrolla la diversidad laboral. Piense que es análogo a los principios del judaísmo que mantuvieron unido al pueblo judío durante siglos sin una patria, incluso cuando se extendieron por la diáspora. O piense en las verdades que se consideran evidentes en la Declaración de Independencia o en los ideales y principios perdurables de la comunidad científica que unen a científicos de todas las nacionalidades con el propósito común de promover el conocimiento humano. Cualquier visión eficaz debe encarnar la ideología central de la organización, que a su vez consta de dos partes distintas: los valores fundamentales, un sistema de principios y principios rectores, y el propósito central, la razón de existencia más fundamental de la organización.

Valores fundamentales.

Los valores fundamentales son los principios esenciales y perdurables de una organización. Un pequeño conjunto de principios rectores atemporales, los valores fundamentales no requieren justificación externa; tienen intrínseco valor e importancia para los miembros de la organización. Los valores fundamentales de la imaginación y la salud de Walt Disney Company no provienen de las exigencias del mercado sino de la creencia interior del fundador de que la imaginación y la salud deben fomentarse por sí mismas. William Procter y James Gamble no inculcaron en la cultura de P&G el enfoque en la excelencia de los productos únicamente como una estrategia para el éxito, sino como un principio casi religioso. Y ese valor lo ha transmitido la gente de P&G durante más de 15 décadas. El servicio al cliente —incluso hasta el punto de la sumisión— es una forma de vida en Nordstrom que se remonta a 1901, ocho décadas antes de que los programas de servicio al cliente se pusieran de moda. Para Bill Hewlett y David Packard, el respeto por la persona era ante todo un valor personal profundo; no lo sacaron de un libro ni lo escucharon de un gurú de la gestión. Y Ralph S. Larsen, director ejecutivo de Johnson & Johnson, lo expresa así: «Los valores fundamentales que encarna nuestro credo pueden ser una ventaja competitiva, pero no lo es por qué los tenemos. Los tenemos porque definen para nosotros lo que defendemos y los mantendríamos aunque se convirtieran en un competitivo dis ventaja en determinadas situaciones».

El punto es que una gran empresa decide por sí misma qué valores tiene como fundamentales, independientemente en gran medida del entorno actual, los requisitos competitivos o las modas de gestión. Está claro, entonces, que no existe un conjunto de valores fundamentales universalmente correcto. Una empresa no necesita tener como valor principal el servicio de atención al cliente (Sony no) o el respeto por la persona (Disney no) o la calidad (Wal-Mart Stores no) o la orientación al mercado (HP no) o el trabajo en equipo (Nordstrom no). Una empresa puede tener prácticas operativas y estrategias empresariales en torno a esas cualidades sin tenerlas en la esencia de su ser. Además, las grandes empresas no necesitan tener valores fundamentales agradables o humanistas, aunque muchas sí. La clave no es qué valores fundamentales que tiene una organización, pero que tiene valores fundamentales.

Las empresas suelen tener solo unos pocos valores fundamentales, normalmente entre tres y cinco. De hecho, descubrimos que ninguna de las empresas visionarias que estudiamos en nuestro libro tenía más de cinco: la mayoría solo tenía tres o cuatro. (Consulte el recuadro «Los valores fundamentales son los principios esenciales de una empresa».) Y, de hecho, debemos esperar eso. Solo unos pocos valores pueden ser verdaderos núcleo es decir, tan fundamentales y profundamente arraigados que cambiarán rara vez, si es que alguna vez.

Para identificar los valores fundamentales de su propia organización, presione con una honestidad implacable para definir qué valores son realmente fundamentales. Si articula más de cinco o seis, lo más probable es que esté confundiendo los valores fundamentales (que no cambian) con las prácticas operativas, las estrategias empresariales o las normas culturales (que deberían estar abiertas al cambio). Recuerde que los valores deben resistir el paso del tiempo. Después de haber redactado una lista preliminar de los valores fundamentales, pregunte por cada uno de ellos, si las circunstancias cambiaron y penalizado nosotros por mantener este valor fundamental, ¿lo conservaríamos? Si no puede responder honestamente que sí, entonces el valor no es fundamental y hay que eliminarlo de la consideración.

Los valores fundamentales son los principios esenciales de una empresa

Merck Responsabilidad social corporativa Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la empresa Innovación basada en la ciencia Honestidad e integridad Ganar, pero sacar

…

Una empresa de alta tecnología se preguntó si debería incluir la calidad en su lista de valores fundamentales. El CEO preguntó: «Supongamos que dentro de diez años la calidad no hace ninguna diferencia en nuestros mercados. Supongo que lo único que importa es la velocidad y la potencia, pero no la calidad. ¿Querríamos seguir incluyendo la calidad en nuestra lista de valores fundamentales?» Los miembros del equipo directivo se miraron a su alrededor y, por fin, dijeron que no. La calidad se quedó en el estrategia de la empresa, y los programas de mejora de la calidad se mantuvieron en vigor como mecanismo para estimular el progreso, pero la calidad no figuraba en la lista de valores fundamentales.

El mismo grupo de ejecutivos luchó entonces por la innovación de vanguardia como valor fundamental. El CEO preguntó: «¿Mantendríamos la innovación en la lista como un valor fundamental, sin importar cómo cambiara el mundo que nos rodea?» Esta vez, el equipo directivo dio un sí rotundo. La perspectiva de los directivos podría resumirse así: «Siempre queremos hacer innovaciones de vanguardia. Eso es lo que somos. Es muy importante para nosotros y siempre lo será. Pase lo que pase. Y si nuestros mercados actuales no lo valoran, encontraremos mercados que sí lo hagan». La innovación de vanguardia estaba en la lista y permanecerá ahí. Una empresa no debe cambiar sus valores fundamentales en respuesta a los cambios del mercado, sino que debe cambiar los mercados, si es necesario, para mantenerse fiel a sus valores fundamentales.

Quién debe participar en la articulación de los valores fundamentales varía según el tamaño, la edad y la dispersión geográfica de la empresa, pero en muchos casos hemos recomendado lo que llamamos un Grupo Mars. Funciona así: imagine que le han pedido que recree los mejores atributos de su organización en otro planeta, pero tiene asientos en el cohete solo para cinco o siete personas. ¿A quién debe enviar? Lo más probable es que elija a las personas que tienen una comprensión visceral de sus valores fundamentales, el más alto nivel de credibilidad ante sus compañeros y los niveles más altos de competencia. A menudo pedimos a las personas que se unen para trabajar en valores fundamentales que nombren a un Grupo Marte de cinco a siete personas (no necesariamente todas del grupo reunido). Invariablemente, acaban seleccionando representantes muy creíbles que hacen un gran trabajo al articular los valores fundamentales precisamente porque son ejemplos de esos valores, una parte representativa del código genético de la empresa.

Incluso las organizaciones globales compuestas por personas de culturas muy diversas pueden identificar un conjunto de valores fundamentales compartidos. El secreto es trabajar desde el individuo hasta la organización. Las personas que participan en la articulación de los valores fundamentales tienen que responder a varias preguntas: ¿Qué valores fundamentales aporta personalmente a su trabajo? (Deberían ser tan fundamentales que los retuviera independientemente de si se les recompensara o no.) ¿Cuáles le diría a sus hijos que son los valores fundamentales que defiende en el trabajo y que espera? ellos ¿Aguantará cuando se conviertan en adultos que trabajan? Si se despertara mañana por la mañana con suficiente dinero para jubilarse el resto de su vida, ¿seguiría viviendo esos valores fundamentales? ¿Se imagina que serán tan válidos para usted dentro de 100 años como lo son hoy? ¿Querría mantener esos valores fundamentales, aunque en algún momento uno o más de ellos pasaran a ser competitivos? dis¿ventaja? Si mañana creara una nueva organización en una línea de trabajo diferente, ¿qué valores fundamentales incorporaría en la nueva organización independientemente del sector? Las tres últimas preguntas son especialmente importantes porque hacen la distinción crucial entre los valores fundamentales perdurables que no deben cambiar y las prácticas y estrategias que deben cambiar todo el tiempo.

Propósito principal.

El propósito principal, la segunda parte de la ideología fundamental, es la razón de ser de la organización. Un propósito eficaz refleja las motivaciones idealistas de las personas para hacer el trabajo de la empresa. No solo describe la producción de la organización o los clientes objetivo, sino que captura el alma de la organización. (Consulte el recuadro lateral «El propósito principal es la razón de ser de una empresa».) El propósito, como lo ilustra un discurso que David Packard pronunció ante los empleados de HP en 1960, aborda las razones más profundas de la existencia de una organización, más allá de ganar dinero. Packard dijo:

El propósito principal es la razón de ser de una empresa

3 MILLONES: Resolver los problemas sin resolver de forma innovadora Cargill: Para mejorar el nivel de vida en todo el mundo Fannie Mae: Reforzar el tejido social democratizando

…

En primer lugar, quiero hablar de por qué existe una empresa. En otras palabras, ¿por qué estamos aquí? Creo que mucha gente asume, erróneamente, que una empresa existe simplemente para ganar dinero. Si bien este es un resultado importante de la existencia de una empresa, tenemos que profundizar y encontrar las verdaderas razones de nuestra existencia. Al investigar esto, inevitablemente llegamos a la conclusión de que un grupo de personas se unen y existen como una institución a la que llamamos empresa para que puedan lograr algo colectivamente que no podrían lograr por separado. Hacen una contribución a la sociedad, una frase que suena trillada pero que es fundamental… Puede echar un vistazo [en el mundo empresarial en general y] ver personas a las que les interesa el dinero y nada más, pero los impulsos subyacentes provienen en gran medida del deseo hacer otra cosa: crear un producto, ofrecer un servicio, generalmente hacer algo que tenga valor.1

El propósito (que debe durar al menos 100 años) no debe confundirse con objetivos o estrategias empresariales específicos (que deberían cambiar muchas veces en 100 años). Mientras que puede lograr una meta o completar una estrategia, no puede cumplir un propósito; es como una estrella guía en el horizonte, perseguida para siempre pero nunca alcanzada. Sin embargo, aunque el propósito en sí mismo no cambia, sí inspira el cambio. El solo hecho de que el propósito nunca pueda hacerse realidad del todo significa que una organización nunca puede dejar de estimular el cambio y el progreso.

La ideología fundamental consiste en los valores fundamentales y el propósito principal. El propósito principal es una razón de ser, no un objetivo o una estrategia empresarial.

Al identificar el propósito, algunas empresas cometen el error de simplemente describir sus líneas de productos o segmentos de clientes actuales. No creemos que la siguiente declaración refleje un propósito efectivo: «Existimos para cumplir con nuestros estatutos del gobierno y participar en el mercado hipotecario secundario agrupando las hipotecas en valores de inversión». La declaración es meramente descriptiva. Una declaración de propósito mucho más eficaz sería la expresada por la ejecutiva de la Asociación Nacional Federal de Hipotecas, Fannie Mae: «Fortalecer el tejido social mediante la democratización continua de la propiedad de la vivienda». El mercado hipotecario secundario tal como lo conocemos puede que no exista dentro de 100 años, pero fortalecer el tejido social mediante la democratización continua de la propiedad de la vivienda puede ser un propósito perdurable, por mucho que cambie el mundo. Guiada e inspirada por este propósito, Fannie Mae lanzó a principios de la década de 1990 una serie de iniciativas audaces, incluido un programa para desarrollar nuevos sistemas para reducir los costes de suscripción hipotecaria en un 40% en cinco años; programas para eliminar la discriminación en el proceso crediticio (respaldados por 5 000 millones de dólares en experimentos de suscripción) y el audaz objetivo de ofrecer, para el año 2000, 1 billón de dólares dirigido a 10 millones de familias que tradicionalmente habían estado excluidas de la propiedad de una vivienda: minorías,, y grupos de bajos ingresos.

Del mismo modo, 3M define su propósito no en términos de adhesivos y abrasivos, sino como la búsqueda perpetua de resolver los problemas sin resolver de forma innovadora, un propósito que siempre lleva a 3M a nuevos campos. El propósito de McKinsey & Company no es hacer consultoría de gestión sino ayudar a las empresas y los gobiernos a tener más éxito: dentro de 100 años, podría implicar métodos distintos a la consultoría. Hewlett-Packard no existe para fabricar equipos electrónicos de prueba y medición, sino para hacer contribuciones técnicas que mejoren la vida de las personas, un propósito que ha llevado a la empresa a alejarse mucho de sus orígenes en los instrumentos electrónicos. Imagínese si Walt Disney hubiera concebido el propósito de su empresa como hacer dibujos animados, en lugar de hacer feliz a la gente; probablemente no tendríamos Mickey Mouse, Disneyland, EPCOT Center o el equipo de hockey Mighty Ducks de Anaheim.

Un método poderoso para llegar a un propósito es el cinco porqués . Empiece con la declaración descriptiva: Fabricamos X productos o prestamos X servicios y, a continuación, pregunte: ¿Por qué es importante? cinco veces. Después de unos cuantos porqués, descubrirá que está dedicándose al propósito fundamental de la organización.

Utilizamos este método para profundizar y enriquecer el debate sobre el propósito cuando trabajábamos con una determinada empresa de estudios de mercado. El equipo ejecutivo se reunió por primera vez durante varias horas y generó la siguiente declaración de propósitos para su organización: Proporcionar los mejores datos de investigación de mercado disponibles. Luego hicimos la siguiente pregunta: ¿Por qué es importante proporcionar los mejores datos de investigación de mercado disponibles? Tras un debate, los ejecutivos respondieron de una manera que reflejaba un sentido más profundo del propósito de su organización: proporcionar los mejores datos de investigación de mercado disponibles para que nuestros clientes entiendan sus mercados mejor que de otro modo. Otro debate permitió a los miembros del equipo darse cuenta de que su sentido de autoestima provenía no solo de ayudar a los clientes a entender mejor sus mercados, sino también de crear un contribución para el éxito de sus clientes. Esta introspección llevó finalmente a la empresa a identificar su propósito como: contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándoles a entender sus mercados. Con este propósito en mente, la empresa ahora enmarca sus decisiones sobre los productos, no en la pregunta: ¿Se venderá? pero con la pregunta ¿Contribuirá al éxito de nuestros clientes?

Los cinco porqués pueden ayudar a las empresas de cualquier sector a enmarcar su trabajo de una manera más significativa. Una empresa de asfalto y grava podría empezar por decir: Fabricamos productos de grava y asfalto. Tras unos cuantos porqués, podría concluir que fabricar asfalto y grava es importante porque la calidad de la infraestructura desempeña un papel vital en la seguridad y la experiencia de las personas; porque conducir por una carretera en boxes es molesto y peligroso; porque los 747 no pueden aterrizar de forma segura en pistas construidas con mala mano de obra o con un hormigón de mala calidad; porque los edificios con materiales de mala calidad se debilitan con el tiempo y se desmoronan con los terremotos. De esa introspección puede surgir este propósito: mejorar la vida de las personas mejorando la calidad de las estructuras creadas por el hombre. Con un propósito muy en ese sentido, Granite Rock Company de Watsonville (California) ganó el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, una hazaña nada fácil para una pequeña empresa de canteras y asfalto. Y Granite Rock se ha convertido en una de las compañías más progresistas y emocionantes que hemos encontrado en cualquiera industria.

Tenga en cuenta que ninguno de los propósitos principales entra en la categoría «maximizar el patrimonio de los accionistas». La función principal del propósito principal es guiar e inspirar. Maximizar el patrimonio de los accionistas no inspira a la gente de todos los niveles de una organización y proporciona muy poca orientación. Maximizar el patrimonio de los accionistas es el propósito estándar de las organizaciones que aún no han identificado su verdadero propósito principal. Es un sustituto, y uno débil, por cierto.

Cuando la gente de las grandes organizaciones habla de sus logros, habla muy poco de las ganancias por acción. La gente de Motorola habla de las impresionantes mejoras de calidad y del efecto de los productos que crean en el mundo. La gente de Hewlett-Packard habla de sus contribuciones técnicas al mercado. La gente de Nordstrom habla del heroico servicio de atención al cliente y del notable desempeño individual de vendedores estrella. Cuando una ingeniera de Boeing habla del lanzamiento de un nuevo avión emocionante y revolucionario, no dice: «Pongo mi corazón y mi alma en este proyecto porque añadiría 37 centavos a nuestras ganancias por acción».

Escuche a la gente de grandes empresas hablar de sus logros; oirá poco sobre las ganancias por acción.

Una forma de lograr el propósito que va más allá de maximizar el patrimonio de los accionistas es jugar al juego del «asesino en serie corporativo aleatorio». Funciona así: supongamos que pudiera vender la empresa a alguien que pagara un precio que todos, dentro y fuera de la empresa, estén de acuerdo en que es más que justo (incluso con una serie de suposiciones muy generosas sobre los flujos de caja futuros esperados de la empresa). Supongamos además que este comprador garantizaría un empleo estable a todos los empleados con la misma escala salarial tras la compra, pero sin garantía de que esos trabajos estuvieran en el mismo sector. Por último, supongamos que el comprador planea acabar con la empresa tras la compra: sus productos o servicios se suspenderían, sus operaciones se cerrarían, sus marcas se archivarían para siempre, etc. La empresa dejaría de existir total y completamente. ¿Aceptaría la oferta? ¿Por qué o por qué no? ¿Qué se perdería si la empresa dejara de existir? ¿Por qué es importante que la empresa siga existiendo? Hemos descubierto que este ejercicio es muy poderoso para ayudar a los ejecutivos duros y centrados en las finanzas a reflexionar sobre las razones más profundas de su organización.

Otro enfoque es preguntar a cada miembro del Grupo Mars: ¿Cómo podríamos enmarcar el propósito de esta organización de modo que si se despertara mañana por la mañana con suficiente dinero en el banco para jubilarse, siguiera trabajando aquí? ¿Qué sentido de propósito más profundo lo motivaría a seguir dedicando sus preciosas energías creativas a los esfuerzos de esta empresa?

A medida que pasen al siglo XXI, las empresas tendrán que aprovechar toda la energía creativa y el talento de sus personas. Pero, ¿por qué la gente debería dar toda su medida? Como ha señalado Peter Drucker, las mejores y más dedicadas personas son, en última instancia, voluntarios, ya que tienen la oportunidad de hacer algo diferente con sus vidas. Enfrentadas a una sociedad cada vez más móvil, al cinismo con respecto a la vida empresarial y a un segmento empresarial de la economía en expansión, las empresas necesitan más que nunca tener una comprensión clara de su propósito para que el trabajo sea significativo y, por lo tanto, atraer, motivar y retener a personas sobresalientes.

Descubriendo la ideología central

Usted no crea ni establece una ideología central. Usted descubrir ideología fundamental. No lo deduce observando el entorno externo. Lo entiende mirando hacia dentro. La ideología tiene que ser auténtica. No puede fingirlo. Descubrir la ideología central no es un ejercicio intelectual. No pregunte: ¿Qué valores fundamentales debemos defender? Pregúntese en su lugar: ¿Qué valores fundamentales defendemos verdadera y apasionadamente? No debe confundir los valores que cree que la organización debe tener —pero no tiene— con los valores fundamentales auténticos. Hacerlo crearía cinismo en toda la organización. («¿A quién intentan engañar? ¡Todos sabemos que ese no es un valor fundamental por aquí!») Las aspiraciones son más apropiadas como parte de su futuro previsto o como parte de su estrategia, no como parte de la ideología fundamental. Sin embargo, los valores fundamentales auténticos que se han debilitado con el tiempo pueden considerarse una parte legítima de la ideología fundamental, siempre y cuando reconozca ante la organización que debe esforzarse por revivirlos.

Descubre la ideología fundamental mirando hacia adentro. Tiene que ser auténtico. No puede fingirlo.

También tenga claro que el papel de la ideología fundamental es guiar e inspirar, no diferenciar. Dos empresas pueden tener los mismos valores o propósitos fundamentales. Muchas empresas podrían tener el propósito de hacer contribuciones técnicas, pero pocas lo viven con tanta pasión como Hewlett-Packard. Muchas empresas podrían tener el propósito de preservar y mejorar la vida humana, pero pocas lo sostienen tan profundamente como Merck. Muchas empresas podrían tener el valor fundamental de un servicio de atención al cliente heroico, pero pocas crean una cultura tan intensa en torno a ese valor como Nordstrom. Muchas empresas podrían tener el valor fundamental de la innovación, pero pocas crean los poderosos mecanismos de alineación que estimulan la innovación que vemos en 3M. La autenticidad, la disciplina y la coherencia con las que se vive la ideología —no el contenido de la ideología— diferencian a las empresas visionarias del resto del grupo.

La ideología fundamental tiene que ser significativa e inspiradora solo para las personas de la organización; no tiene por qué ser emocionante para los forasteros. ¿Por qué no? Porque son las personas de la organización las que tienen que comprometerse con la ideología organizacional a largo plazo. La ideología fundamental también puede desempeñar un papel en la determinación de quién es dentro y quién no. Una ideología clara y bien articulada atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores fundamentales de la empresa; por el contrario, repele a las personas cuyos valores personales son incompatibles. No puede imponer nuevos valores o propósitos fundamentales a la gente. Los valores fundamentales y el propósito tampoco son cosas que la gente pueda comprar. Los ejecutivos se preguntan a menudo: ¿Cómo logramos que la gente comparta nuestra ideología fundamental? No. No puede. En cambio, busque personas que estén predispuestas a compartir sus valores y propósitos fundamentales; atraiga y retenga a esas personas; y deje que quienes no compartan sus valores fundamentales vayan a otro lugar. De hecho, el propio proceso de articular la ideología fundamental puede provocar que algunas personas se vayan cuando se den cuenta de que no son compatibles personalmente con el núcleo de la organización. Acoja con satisfacción ese resultado. No cabe duda de que es deseable mantener dentro de la ideología fundamental una diversidad de personas y puntos de vista. Las personas que comparten los mismos valores y propósitos fundamentales no necesariamente piensan o tienen el mismo aspecto.

No confunda la ideología fundamental en sí misma con las declaraciones sobre la ideología fundamental. Una empresa puede tener una ideología central muy fuerte sin una declaración formal. Por ejemplo, Nike no ha articulado formalmente (que sepamos) una declaración sobre su propósito principal. Sin embargo, según nuestras observaciones, Nike tiene un poderoso propósito principal que impregna a toda la organización: experimentar la emoción de la competencia, ganar y aplastar a los competidores. Nike tiene un campus que parece más un santuario del espíritu competitivo que un complejo de oficinas corporativas. Fotos gigantes de héroes de Nike cubren las paredes, placas de bronce de atletas de Nike cuelgan en el Paseo de la Fama de Nike, estatuas de atletas de Nike se encuentran junto a la pista de atletismo que rodea el campus y edificios en honor a campeones como el maratonista olímpico Joan Benoit, la superestrella del baloncesto Michael Jordan y el profesional del tenis John McEnroe. La gente de Nike que no se siente estimulada por el espíritu competitivo y el deseo de ser feroz simplemente no dura mucho en la cultura. Incluso el nombre de la empresa refleja el sentido de la competencia: Nike es la diosa griega de la victoria. Por lo tanto, aunque Nike no ha articulado formalmente su propósito, está claro que tiene uno fuerte.

Identificar los valores y propósitos fundamentales, por lo tanto, no es un ejercicio de orfebrería. De hecho, una organización generará una variedad de declaraciones a lo largo del tiempo para describir la ideología central. En los archivos de Hewlett-Packard, encontramos más de media docena de versiones distintas de HP Way, redactadas por David Packard entre 1956 y 1972. Todas las versiones decían los mismos principios, pero las palabras utilizadas variaban según la época y las circunstancias. Del mismo modo, la ideología fundamental de Sony se ha expuesto de muchas maneras diferentes a lo largo de la historia de la empresa. Cuando se fundó, Masaru Ibuka describió dos elementos clave de la ideología de Sony: «Daremos la bienvenida a las dificultades técnicas y nos centraremos en productos técnicos muy sofisticados que tengan una gran utilidad para la sociedad independientemente de la cantidad implicada; pondremos nuestro principal énfasis en la capacidad, el rendimiento y el carácter personal para que cada individuo pueda demostrar lo mejor en capacidad y habilidad».2 Cuatro décadas después, este mismo concepto apareció en una declaración de ideología fundamental llamada Sony Pioneer Spirit: «Sony es pionera y nunca pretende seguir a los demás. A través del progreso, Sony quiere servir al mundo entero. Siempre será un buscador de lo desconocido… Sony tiene el principio de respetar y fomentar la capacidad de uno… y siempre trata de sacar lo mejor de una persona. Esta es la fuerza vital de Sony».3 Los mismos valores fundamentales, diferentes palabras.

Por lo tanto, debe centrarse en hacer bien el contenido, en captar la esencia de los valores y el propósito fundamentales. El objetivo no es crear una declaración perfecta, sino obtener una comprensión profunda de los valores y el propósito fundamentales de su organización, que luego pueden expresarse de muchas maneras. De hecho, a menudo sugerimos que, una vez identificado el núcleo, los directivos generen sus propias declaraciones sobre los valores fundamentales y el propósito para compartirlas con sus grupos.

Por último, no confunda la ideología fundamental con el concepto de competencia básica. La competencia básica es un concepto estratégico que define las capacidades de su organización (lo que se le da especialmente bien), mientras que la ideología fundamental refleja lo que representa y la razón por la que existe. Las competencias principales deben estar bien alineadas con la ideología fundamental de la empresa y, a menudo, tienen sus raíces en ella, pero no son lo mismo. Por ejemplo, Sony tiene una competencia fundamental en la miniaturización, una fortaleza que se puede aplicar estratégicamente a una amplia gama de productos y mercados. Pero no tiene núcleo ideología de miniaturización. Puede que Sony ni siquiera tenga la miniaturización como parte de su estrategia dentro de 100 años, pero para seguir siendo una gran empresa, seguirá teniendo los mismos valores fundamentales descritos en el espíritu pionero de Sony y la misma razón fundamental de ser, a saber, hacer avanzar la tecnología en beneficio del público en general. En una empresa visionaria como Sony, las competencias principales cambian a lo largo de las décadas, mientras que la ideología fundamental no.

Una vez que tenga clara la ideología fundamental, no dude en cambiar absolutamente cualquier cosa eso no forma parte de ello. A partir de entonces, cuando alguien diga que algo no debe cambiar porque «es parte de nuestra cultura» o «siempre lo hemos hecho así» o cualquier excusa similar, mencione esta sencilla regla: Si no es fundamental, está listo para cambiar. La versión fuerte de la regla es: Si no es básico, ¡cámbielo! Sin embargo, articular la ideología central es solo un punto de partida. También debe determinar qué tipo de progreso quiere estimular.

Futuro imaginado

El segundo componente principal del marco de visión es futuro imaginado. Consta de dos partes: un objetivo audaz de 10 a 30 años y descripciones vívidas de lo que será lograrlo. Reconocemos que la frase futuro imaginado es un tanto paradójico. Por un lado, transmite concreción, algo visible, vívido y real. Por otro lado, implica una época aún no realizada, con sus sueños, esperanzas y aspiraciones.

BHAG a nivel de visión.

En nuestra investigación descubrimos que las empresas visionarias suelen utilizar misiones audaces, o como preferimos llamar Bolsas (se pronuncia abejitas y abreviatura de Big, Hairy y Audacious Goals), como una forma poderosa de estimular el progreso. Todas las empresas tienen objetivos. Pero hay una diferencia entre tener un objetivo y comprometerse con un desafío enorme y abrumador, como escalar el monte Everest. Un verdadero BHAG es claro y convincente, sirve como punto focal unificador del esfuerzo y actúa como catalizador del espíritu de equipo. Tiene una línea de meta clara, para que la organización sepa cuándo ha logrado el objetivo; a la gente le gusta llegar a la meta. Un BHAG involucra a la gente, extiende la mano y la atrapa. Es tangible, energizante, muy centrado. La gente lo entiende de inmediato; se necesita poca o ninguna explicación. Por ejemplo, la misión lunar de la NASA en los años 60 no necesitó un comité de redactores para dedicar horas interminables a convertir el objetivo en una declaración de misión detallada e imposible de recordar. El objetivo en sí era tan fácil de entender, tan convincente por derecho propio, que podía decirse de 100 maneras diferentes y que todo el mundo lo entendiera fácilmente. La mayoría de las declaraciones corporativas que hemos visto hacen poco para impulsar el avance porque no contienen el poderoso mecanismo de una BHAG.

Aunque las organizaciones pueden tener muchos BHAG en diferentes niveles que funcionan al mismo tiempo, la visión requiere un tipo especial de BHAG, un BHAG a nivel de visión que se aplica a toda la organización y requiere de 10 a 30 años de esfuerzo para completarlo. Establecer la BHAG en un futuro tan lejano requiere pensar más allá de las capacidades actuales de la organización y del entorno actual. De hecho, inventarse ese objetivo obliga al equipo ejecutivo a ser visionario, y no solo estratégico o táctico. Un BHAG no debe ser una apuesta segura (quizás solo tenga entre un 50 y un 70% de probabilidades de éxito), pero la organización debe creer que puede alcanzar la meta de todos modos. Un BHAG debería requerir un esfuerzo extraordinario y quizás un poco de suerte. Hemos ayudado a las empresas a crear un BHAG a nivel de visión, aconsejándoles que piensen en términos de cuatro categorías amplias: los BHAG objetivo, los BHAG del enemigo común, los BHAG modelo a seguir y los BHAG de transformación interna. (Consulte el recuadro «Los objetivos grandes, peludos y audaces ayudan a una visión a largo plazo».)

Los objetivos grandes, peludos y audaces ayudan a la visión a largo plazo

Los BHAG objetivo pueden ser cuantitativos o cualitativos Convertirse en una empresa de 125 000 millones de dólares para el año 2000 (Wal-Mart, 1990) Democratizar el automóvil

…

Descripción vívida.

Además de los BHAG a nivel de visión, un futuro imaginado necesita lo que llamamos descripción vívida— es decir, una descripción vibrante, atractiva y específica de lo que será lograr la BHAG. Piense en ello como traducir la visión de las palabras a imágenes, de crear una imagen que la gente pueda llevar consigo en la cabeza. Se trata de pintar un cuadro con sus palabras. Pintar cuadros es esencial para que la BHAG de 10 a 30 años sea tangible en la mente de la gente.

Por ejemplo, Henry Ford dio vida al objetivo de democratizar el automóvil con esta vívida descripción: «Construiré un automóvil para la gran multitud… Tendrá un precio tan bajo que ningún hombre que gane un buen salario no podrá tener uno y disfrutar con su familia de la bendición de horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios… Cuando acabe, todos podrán permitírselo y todos tendrán uno. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, el automóvil se dará por sentado… [y nosotros] daremos empleo a un gran número de hombres con buenos salarios».

La división de soporte de componentes de una empresa de productos informáticos tenía un director general que pudo describir vívidamente el objetivo de convertirnos en una de las divisiones más solicitadas de la empresa: «Nuestros colegas nos respetarán y admirarán… Nuestras soluciones las buscarán activamente las divisiones de productos finales, que lograrán importantes éxitos de productos en el mercado, en gran parte gracias a nuestra contribución técnica… Nos enorgulleceremos de nosotros mismos… Las personas más prometedoras de la empresa buscará trabajar en nuestra división… La gente dará comentarios no solicitados que les encanta lo que hacen… [Nuestra propia] gente caminará sobre la punta de sus pies… [Ellos] trabajarán duro de buena gana porque quieren… Tanto los empleados como los clientes sentirán que nuestra división ha contribuido a sus vidas de manera positiva».

Debe traducir la visión de las palabras a las imágenes con una descripción vívida de lo que será lograr su objetivo.

En la década de 1930, Merck hizo que la BHAG pasara de ser un fabricante de productos químicos a una de las principales empresas fabricantes de medicamentos del mundo, con una capacidad de investigación igual a la de cualquier universidad importante. Al describir este futuro previsto, George Merck dijo en la inauguración del centro de investigación de Merck en 1933: «Creemos que los trabajos de investigación realizados con paciencia y persistencia darán nueva vida a la industria y al comercio; y tenemos fe en que en este nuevo laboratorio, con las herramientas que hemos suministrado, la ciencia avanzará, el conocimiento aumentará y la vida humana se liberará cada vez más del sufrimiento y la enfermedad… Prometemos toda nuestra ayuda a que esta empresa se merezca fe que tenemos en ello. Deje que su luz brille para que quienes buscan la Verdad, que quienes se esfuerzan por que este mundo sea un lugar mejor en el que vivir, que quienes mantienen en alto la antorcha de la ciencia y el conocimiento durante esta Edad Media social y económica, cojan un nuevo coraje y sientan que sus manos se apoyan».

La pasión, la emoción y la convicción son partes esenciales de la vívida descripción. Algunos directivos se sienten incómodos al expresar sus emociones por sus sueños, pero eso es lo que motiva a los demás. Churchill lo entendió cuando describió la BHAG a la que se enfrentaba Gran Bretaña en 1940. No se limitó a decir: «Vence a Hitler». Dijo: «Hitler sabe que tendrá que derrotarnos en esta isla o perder la guerra. Si podemos hacerle frente, toda Europa puede ser libre y la vida del mundo puede avanzar hacia amplias tierras altas iluminadas por el sol. Pero si fracasamos, el mundo entero, incluidos los Estados Unidos, incluidos todos los que hemos conocido y cuidado, se hundirá en el abismo de una nueva Edad Oscura, que se hará más siniestra y quizás más prolongada a la luz de una ciencia pervertida. Por lo tanto, preparémonos para cumplir con nuestras obligaciones y esforzarnos de modo que, si el Imperio Británico y su Mancomunidad duran mil años, los hombres sigan diciendo: «Ha sido su mejor momento».

Algunos puntos clave.

No confunda la ideología central con el futuro previsto. En particular, no confunda el propósito principal con los BHAG. Los gerentes suelen cambiar uno por otro, mezclando los dos o no articulando ambos como elementos distintos. El propósito principal, no un objetivo específico, es la razón por la que existe la organización. Un BHAG es un objetivo claramente articulado. El propósito principal nunca se puede completar, mientras que la BHAG está disponible en 10 o 30 años. Piense en el propósito principal como la estrella en el horizonte a la que perseguir para siempre; el BHAG es la montaña que hay que escalar. Una vez que llegue a la cima, se trasladará a otras montañas.

Identificar la ideología central es un proceso de descubrimiento, pero fijar el futuro previsto es un proceso creativo. Descubrimos que los ejecutivos suelen tener muchas dificultades para encontrar un BHAG emocionante. Quieren analizar su camino hacia el futuro. Por lo tanto, hemos descubierto que algunos ejecutivos progresan más si comienzan primero con la descripción vívida y, de ahí, pasan a la BHAG. Este enfoque implica empezar con preguntas como: Estamos aquí sentados dentro de 20 años, ¿qué nos gustaría ver? ¿Qué aspecto debería tener esta empresa? ¿Qué deberían sentir los empleados? ¿Qué debería haber conseguido? Si alguien escribe un artículo para una importante revista de negocios sobre esta empresa dentro de 20 años, ¿qué dirá? Una empresa de biotecnología con la que trabajamos tuvo problemas para imaginarse su futuro. Un miembro del equipo ejecutivo dijo: «Cada vez que se nos ocurre algo para toda la empresa, es demasiado genérico para ser emocionante, algo banal como ‘biotecnología avanzada en todo el mundo’». Cuando se les pidió que pintaran un panorama de la empresa en 20 años, los ejecutivos mencionaron cosas como «en la portada de Semana de los negocios como modelo de historia de éxito… la Fortuna La lista de los diez mejores más admirados… los mejores graduados en ciencias y negocios quieren trabajar aquí… la gente en los aviones elogia uno de nuestros productos a sus compañeros de asiento… 20 años consecutivos de crecimiento rentable… una cultura empresarial que ha generado media docena de nuevas divisiones desde dentro… los gurús de la gestión nos utilizan como ejemplo de excelente gestión y pensamiento progresista», etc. A partir de ahí, pudieron fijarse el objetivo de ser tan respetados como Merck o Johnson & Johnson en biotecnología.

Lo que se necesita es un compromiso tan grande que cuando la gente vea lo que requerirá la meta, haya un trago casi audible.

No tiene sentido analizar si un futuro previsto es el correcto. Con una creación —y la tarea es crear un futuro, no una predicción— no puede haber una respuesta correcta. ¿Creó Beethoven la Novena Sinfonía correcta? ¿Shakespeare creó el derecho Hamlet? No podemos responder a estas preguntas; no tienen sentido. El futuro imaginado implica preguntas tan esenciales como ¿Nos hace fluir la sangre? ¿Nos parece estimulante? ¿Estimula el impulso hacia adelante? ¿Hace que la gente vaya? El futuro previsto debería ser tan emocionante por derecho propio que siguiera manteniendo a la organización motivada aunque los líderes que se fijaron la meta desaparecieran. City Bank, el predecesor de Citicorp, tenía la BHAG «para convertirse en la institución financiera mundial más poderosa, útil y de mayor alcance de la historia», un objetivo que generó entusiasmo a lo largo de varias generaciones hasta que se logró. Del mismo modo, la misión lunar de la NASA siguió galvanizando a la gente a pesar de que el presidente John F. Kennedy (el líder asociado a la fijación de la meta) murió años antes de su finalización.

Para crear un futuro previsto y efectivo se requiere un cierto nivel de confianza y compromiso irrazonables. Tenga en cuenta que un BHAG no es solo un objetivo, es un objetivo grande, peludo y audaz. No es razonable que un banco regional pequeño se fije la meta de convertirse en «la institución financiera mundial más poderosa, útil y de mayor alcance de la historia», como hizo City Bank en 1915. No es una afirmación tibia de que «democratizaremos el automóvil», como dijo Henry Ford. Era casi ridículo que Philip Morris —como jugador en sexto lugar con una cuota de mercado del 9% en la década de 1950— se marcara el objetivo de derrotar a Goliat RJ Reynolds Tobacco Company y convertirse en el número uno. No fue modesto que Sony, como empresa pequeña y con problemas de liquidez, proclamara el objetivo de cambiar la mala imagen de los productos japoneses en todo el mundo. (Consulte la barra lateral «Juntándolo todo: Sony en la década de 1950».) Por supuesto, lo que cuenta no es solo la audacia del gol, sino también el nivel de compromiso con el objetivo. Boeing no solo imaginó un futuro dominado por sus aviones comerciales, sino que apostó por el 707 y, más tarde, por el 747. La gente de Nike no solo habló de la idea de aplastar a Adidas, sino que emprendieron una cruzada para cumplir su sueño. De hecho, el futuro imaginado debería producir un poco del «factor trago»: cuando la gente se dé cuenta de lo que se necesitará para lograr la meta, debería haber un trago casi audible.

Juntándolo todo: Sony en la década de 1950

Ideología fundamental Valores fundamentales Elevación de la cultura y el estatus nacional japoneses Ser un pionero, no seguir a los demás, hacer lo imposible Fomentar la capacidad

…

Pero, ¿qué pasa con la falta de realización del futuro previsto? En nuestra investigación, descubrimos que las empresas visionarias demostraron una capacidad notable para lograr incluso sus objetivos más audaces. Ford democratizó el automóvil; Citicorp se convirtió en el banco con más alcance del mundo; Philip Morris pasó del sexto al primer lugar y superó a RJ Reynolds en todo el mundo; Boeing se convirtió en la principal compañía de aviones comerciales y parece que Wal-Mart logrará su objetivo de 125 000 millones de dólares, incluso sin Sam Walton. Por el contrario, las empresas de comparación de nuestra investigación con frecuencia no lograban sus BHAG, si es que los ponían. La diferencia no está en fijar objetivos más fáciles: las empresas visionarias tendían a tener ambiciones aún más audaces. La diferencia no está en el liderazgo carismático y visionario: las empresas visionarias a menudo lograban sus BHAG sin líderes tan importantes al frente. La diferencia tampoco radica en una mejor estrategia: las empresas visionarias suelen alcanzar sus objetivos más mediante un proceso orgánico de «probemos muchas cosas y mantengamos lo que funciona» que mediante planes estratégicos bien trazados. Más bien, su éxito radica en desarrollar la fortaleza de su organización como su principal forma de crear el futuro.

¿Por qué Merck se convirtió en el principal fabricante de medicamentos del mundo? Porque los arquitectos de Merck crearon la mejor organización de investigación y desarrollo farmacéutico del mundo. ¿Por qué Boeing se convirtió en la compañía de aviones comerciales dominante del mundo? Por su magnífica organización de ingeniería y marketing, que tenía la capacidad de hacer realidad proyectos como el 747. Cuando se le preguntó por el nombre de las decisiones más importantes que han contribuido al crecimiento y el éxito de Hewlett-Packard, David Packard respondió totalmente en términos de decisiones para aumentar la fortaleza de la organización y sus personas.

La dinámica básica de las empresas visionarias es preservar el núcleo y estimular el progreso. Es la visión la que proporciona el contexto.

Por último, al pensar en el futuro previsto, tenga cuidado con el síndrome de Hemos llegado, un letargo autocomplaciente que se produce una vez que una organización ha conseguido un BHAG y no logra sustituirlo por otro. La NASA padeció ese síndrome tras el exitoso alunizaje. Después de aterrizar en la Luna, ¿qué hace para hacer un bis? Ford padeció el síndrome cuando, tras lograr democratizar el automóvil, no se fijó un nuevo objetivo de igual importancia y dio a General Motors la oportunidad de dar un paso adelante en la década de 1930. El Apple Computer padeció el síndrome tras lograr el objetivo de crear un ordenador que los no técnicos pudieran utilizar. Las empresas emergentes sufren con frecuencia el síndrome de Hemos llegado después de salir a bolsa o después de llegar a una etapa en la que la supervivencia ya no parece estar en duda. Un futuro imaginado ayuda a una organización solo mientras no se haya logrado aún. En nuestro trabajo con las empresas, escuchamos con frecuencia a los ejecutivos decir: «Aquí no es tan emocionante como antes; parece que hemos perdido el impulso». Por lo general, ese tipo de comentarios indican que la organización ha subido una montaña y aún no ha elegido otra para subir.

Muchos ejecutivos dan vueltas con declaraciones de misión y visión. Por desgracia, la mayoría de esas declaraciones resultan ser una mezcla confusa de valores, objetivos, propósitos, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones. Suelen ser una serie de palabras aburridas, confusas y con problemas estructurales que evocan la respuesta: «Es cierto, pero ¿a quién le importa?» Aún más problemático es que estas declaraciones rara vez tienen una relación directa con la dinámica fundamental de las empresas visionarias: preservar el núcleo y estimular el progreso. Esa dinámica, no las declaraciones de visión o misión, es el motor principal de las empresas duraderas. La visión simplemente proporciona el contexto para dar vida a esta dinámica. Crear una empresa visionaria requiere un 1% de visión y un 99% de alineación. Cuando tiene una alineación excelente, un visitante puede venir del espacio exterior e inferir su visión a partir de las operaciones y actividades de la empresa sin tener que leerla en papel ni reunirse con un solo alto ejecutivo.

Crear una alineación puede ser su trabajo más importante. Pero el primer paso siempre será reformular su visión o misión en un contexto eficaz para crear una empresa visionaria. Si lo hace bien, no debería tener que volver a hacerlo hasta dentro de al menos una década.

1. David Packard, discurso pronunciado en el grupo de entrenamiento de Hewlett-Packard el 8 de marzo de 1960; cortesía de los Archivos de Hewlett-Packard.

2. Véase Nick Lyons, La Sony Vision (Nueva York: Crown Publishers, 1976). También utilizamos una traducción de nuestro estudiante japonés Tsuneto Ikeda.

3. Akio Morita, Hecho en Japón (Nueva York: E.P. Dutton, 1986), pág. 147.