Generar confianza entre sus empleados y autónomos

Cada vez más empresas y organizaciones sin fines de lucro recurren a expertos externos, por proyectos o de forma temporal, para aprovechar habilidades y experiencias únicas a las que, de otro modo, tal vez no podrían acceder, pagar o localizar en su mercado. Al mismo tiempo, cada vez más personas optan por trabajar por cuenta propia como alternativa a trabajar a tiempo completo en la empresa. Esta combinación de talento interno y externo puede tener enormes beneficios para la organización (ahorro de costes, acceso a nuevas capacidades, rapidez y flexibilidad), pero tener una fuerza laboral combinada crea desafíos especiales que la mayoría de los directivos no están preparados para afrontar. El aumento del uso del talento externo crea sospechas y genera preocupación e incluso resistencia por parte de los empleados internos, que se preocupan por cuestiones como:

• ¿Es este el principio de una reducción de la fuerza?
• ¿Me sustituirán? ¿Se eliminará mi trabajo como puesto a tiempo completo?
• Los forasteros suelen ser «asesinos a sueldo» que no trabajan de la misma manera que nosotros ni comparten nuestro compromiso con la organización. ¿Imposibilitará esto nuestra capacidad de alcanzar nuestros objetivos?
• ¿Se valorarán más las habilidades u opiniones de un experto externo que las mías o las de otros empleados a tiempo completo?
• ¿Podrán hacer todos los nuevos e interesantes trabajos?

Cuando existen problemas de colaboración entre los miembros de un equipo, ya sean internos o externos, el rendimiento se ve afectado. Y cuando la confianza entre sus empleados y los autónomos disminuya, es casi seguro que su organización no podrá aprovechar al máximo la experiencia que ha aportado para ayudar a su equipo interno.

Para evitar estos problemas, las organizaciones necesitan generar confianza constante entre los empleados internos y los contratistas con los que se espera que trabajen. Estas son cinco prácticas, basadas en nuestro trabajo con docenas de organizaciones, que pueden ayudar a fomentar la confianza y promover la colaboración en sus equipos mixtos.

Comunique con claridad la visión combinada de la fuerza laboral de su empresa. Sabemos que, a falta de una comunicación clara sobre el cambio, los empleados tienden a pensar lo peor. Para contrarrestar los malentendidos que generan desconfianza, animamos a los líderes a definir con claridad su visión a largo plazo de la fuerza laboral mixta. ¿La plantilla estará compuesta principalmente por empleados internos y solo se añadirán expertos externos cuando sea necesario? ¿O la organización dependerá regular y estructuralmente del talento externo para aumentar su capacidad de realizar un trabajo importante y estratégico?

Cada vez somos más las organizaciones que pasan del primer enfoque al segundo. A medida que las organizaciones hacen este cambio, es esencial una buena comunicación entre los empleados. Un mensaje claro ayuda a dar forma a la respuesta de los empleados y a evitar malentendidos, tanto dentro como fuera de la organización. Más que un simple mensaje, los directivos deben pensar detenidamente e identificar cómo planean mantener a los mejores talentos internos y atraerlos en el futuro. Por ejemplo, hace algunos años, UBS Americas aumentó el uso de autónomos de TI y se produjo un nivel de deserción preocupante hasta que los líderes de TI reconocieron y abordaron la brecha de comunicación.

Haga que los empleados formen parte del proceso de diseño de la fuerza laboral. Una forma de reforzar las buenas relaciones entre los empleados y los expertos externos es implicar a los directores de proyectos internos y a los profesionales internos más respetados en la configuración y ejecución de la visión de una fuerza laboral combinada. Si los empleados sienten que se escucha su voz, sus aportaciones se reflejan en la visión y comprenden profundamente el valor del modelo, es mucho más probable que lo apoyen.

Los empleados también deberían participar, siempre que sea posible, cuando se tomen decisiones específicas para contratar a expertos externos, tanto durante la planificación como en la selección de talentos específicos para que se unan al equipo. Esta es una buena práctica cada vez que se contratan nuevos miembros del equipo, ya sean empleados temporales o nuevos, y aumentará las probabilidades de que encuentre talento que se integre bien y cuente con un mayor apoyo del equipo.

Busque algo más que experiencia técnica. La mayoría de las organizaciones han definido las competencias conductuales con las que evalúan a los empleados. Sugerimos que estas competencias se empleen en la selección, el seguimiento y la gestión del desempeño de los autónomos. Al seleccionar contratistas que tengan diferentes niveles de experiencia técnica, pero un compromiso conductual similar (por ejemplo, con buenas habilidades de escucha y comunicación, tratar a los demás con respeto, cooperación o puntualidad y seguir adelante), será mucho más fácil establecer relaciones de confianza entre el personal interno y los expertos externos. Quizás el factor más importante a tener en cuenta es si el autónomo individual tiene un historial de integración eficaz en los equipos, de hacer bien el trabajo y de hacer una contribución positiva a las habilidades de los empleados internos con los que ha trabajado.

Garantice un proceso de incorporación eficaz para los autónomos. Todos los autónomos deben tener una orientación básica, ya sea que trabajen in situ o de forma remota. No cabe duda de que la incorporación es diferente y menos exhaustiva para ellos que para los empleados a tiempo completo, pero no es menos importante. Le recomendamos utilizar los siguientes temas y actividades importantes, con tiempo suficiente para hacer preguntas y debatir (medio día suele ser suficiente):

• una visión general de la organización, el proyecto y por qué es importante para el futuro de la empresa
• la cultura de la organización y sus implicaciones
• las competencias que se esperan de los empleados internos que también se esperan de los expertos externos que trabajan con la organización por proyectos o por contrato
• cómo se gestiona el rendimiento, por ejemplo, la frecuencia de las revisiones del rendimiento y los factores importantes de esa revisión
• las expectativas únicas depositadas en los autónomos
• ejemplos típicos de relaciones internas y externas sobresalientes, por qué y cuándo la relación se estropea y qué pueden hacer las personas externas para evitar o tratar adecuadamente estas situaciones

Ofrezca a los gerentes herramientas para crear equipos mixtos. Ayude a los directivos a identificar y cerrar la brecha entre los empleados internos y los profesionales externos. Hay varias maneras en las que la formación puede proporcionar una visión significativa sobre cómo gestionar las relaciones individuales y de equipo de manera que se promueva la armonía y el rendimiento del equipo.

Por ejemplo, mediante la formación, un gerente podría aprender a implicar productivamente al personal interno en las entrevistas y la selección de expertos externos. Una reunión temprana del equipo podría implicar al personal interno para anticipar los posibles problemas asociados con una combinación de equipos y para intercambiar ideas sobre soluciones. Un punto habitual del orden del día en las revisiones semanales de los equipos podría incluir un debate sobre cómo funciona la colaboración interna y externa, qué problemas han surgido y con qué eficacia se están resolviendo. Y la formación ayudará a los directivos a reflexionar más sobre cómo invertir el tiempo de los autónomos en mejorar a los empleados internos, mediante eventos de formación, tutorías o liderando debates en equipo sobre prácticas innovadoras.

No cabe duda de que los autónomos son una fuente de experiencia cada vez más importante y que la forma de la fuerza laboral está cambiando a medida que los profesionales internos y externos trabajan juntos, ya sea sentados uno al lado del otro o cooperando de forma remota desde cientos o miles de kilómetros de distancia. Ya sea próxima o remota, la colaboración es esencial y depende de una base de confianza. Las sugerencias anteriores no son exhaustivas, pero son perfectamente factibles y pondrán a su organización en una senda positiva.