Desarrollar la resiliencia

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Douglas y Walter, dos graduados de un MBA de la Universidad de Pensilvania, fueron despedidos por sus empresas de Wall Street hace 18 meses. Ambos cayeron en picado: estaban tristes, apáticos, indecisos y ansiosos por el futuro. Para Douglas, el ambiente era transitorio. Después de dos semanas, se dijo a sí mismo: «No es usted, es la economía que está pasando por una mala racha. Se me da bien lo que hago y habrá un mercado para mis habilidades». Actualizó su currículum y lo envió a una docena de firmas neoyorquinas, todas las cuales lo rechazaron. Luego probó seis empresas en su ciudad natal de Ohio y, finalmente, consiguió un puesto. Walter, por el contrario, se sumió en una espiral de desesperanza: «Me despidieron porque no puedo actuar bajo presión», pensó. «No estoy hecho para las finanzas. La economía tardará años en recuperarse». A pesar de que el mercado mejoró, no buscó otro trabajo; terminó mudándose de nuevo con sus padres.

Douglas y Walter (en realidad, composiciones basadas en entrevistados) se encuentran en extremos opuestos del continuo de reacciones ante el fracaso. Los Douglas del mundo se recuperan tras un breve período de malestar; en un año han crecido gracias a la experiencia. Los Walters pasan de la tristeza a la depresión y a un miedo paralizante al futuro. Sin embargo, el fracaso es una parte casi inevitable del trabajo y, junto con un romance frustrado, es uno de los traumas más comunes de la vida. Es casi seguro que personas como Walter encontrarán sus carreras obstaculizadas, y las empresas repletas de esos empleados están condenadas al fracaso en tiempos difíciles. Son personas como Douglas las que llegan a la cima y a las que las organizaciones deben contratar y retener para tener éxito. Pero, ¿cómo puede saber quién es un Walter y quién es un Douglas? ¿Y puede Walters convertirse en Douglas? ¿Se puede medir y enseñar la resiliencia?

Treinta años de investigación científica han puesto las respuestas a estas preguntas a nuestro alcance. Hemos aprendido no solo a distinguir a los que crecen tras el fracaso de los que se derrumban, sino también a desarrollar las habilidades de las personas de esta última categoría. He trabajado con colegas de todo el mundo para desarrollar un programa de enseñanza de la resiliencia. Ahora se está probando en una organización de 1,1 millones de personas donde los traumatismos son más comunes y graves que en cualquier otro entorno corporativo: el Ejército de los Estados Unidos. Sus miembros pueden tener problemas de depresión y trastorno de estrés postraumático (TEPT), pero miles de ellos también experimentan un crecimiento postraumático. Nuestro objetivo es emplear el entrenamiento de resiliencia para reducir el número de personas que tienen dificultades y aumentar el número de personas que crecen. Creemos que los empresarios pueden aprender de este enfoque, especialmente en tiempos de fracaso y estancamiento. Trabajando tanto con soldados individuales (empleados) como con sargentos de instrucción (gerentes), estamos ayudando a crear un ejército de Douglas que puedan convertir sus experiencias más difíciles en catalizadores para mejorar su rendimiento.

El optimismo es la clave

Aunque ahora me llaman el padre de la psicología positiva, llegué a ella por las malas, a través de muchos años de investigación sobre el fracaso y la impotencia. A finales de la década de 1960 formé parte del equipo que descubrió la «indefensión aprendida». Descubrimos que los perros, las ratas, los ratones e incluso las cucarachas que sufrían un shock levemente doloroso sobre el que no tenían control acababan aceptándolo, sin intentar escapar. Luego se demostró que los seres humanos hacen lo mismo. En un experimento publicado en 1975 por Donald Hiroto y yo y repetido muchas veces desde entonces, los sujetos se dividen al azar en tres grupos. Los primeros están expuestos a un ruido fuerte y molesto que pueden detener pulsando un botón que tienen delante. Los que están en el segundo oyen el mismo ruido, pero no pueden apagarlo, aunque se esfuerzan. Los del tercero, el grupo de control, no escuchan nada. Más tarde, normalmente al día siguiente, los sujetos se enfrentan a una situación completamente nueva que, de nuevo, implica ruido. Para apagar el ruido, todo lo que tienen que hacer es mover las manos unas 12 pulgadas. Las personas del primer y tercer grupo se dan cuenta de esto y aprenden fácilmente a evitar el ruido. Pero los del segundo grupo no suelen hacer nada. En la primera fase fallaron, se dieron cuenta de que no tenían el control y pasaron a ser pasivos. En la segunda fase, esperando más fracasos, ni siquiera intentan escapar. Han aprendido la impotencia.

Mejorar la fortaleza mental, destacar y perfeccionar los puntos fuertes y fomentar relaciones sólidas son las principales competencias de cualquier gerente exitoso.

Sin embargo, curiosamente, alrededor de un tercio de los animales y las personas que sufren choques o ruidos ineludibles nunca quedan indefensos. ¿Qué tienen ellos que hace que esto sea así? Tras 15 años de estudio, mis colegas y yo descubrimos que la respuesta es el optimismo. Desarrollamos cuestionarios y analizamos el contenido de los discursos y escritos literales para evaluar el «estilo explicativo» como optimista o pesimista. Descubrimos que las personas que no se dan por vencidas tienen la costumbre de interpretar los reveses como temporales, locales y cambiantes. («Está desapareciendo rápidamente; es solo una situación y puedo hacer algo al respecto».) Eso sugirió cómo podríamos inmunizar a las personas contra la indefensión aprendida, contra la depresión y la ansiedad y contra el darse por vencidas tras el fracaso: enseñándoles a pensar como los optimistas. Creamos el Programa de Resiliencia de Penn, bajo la dirección de Karen Reivich y Jane Gillham, de la Universidad de Pensilvania, para adultos jóvenes y niños. El programa se ha replicado en 21 entornos escolares diversos, desde los suburbios hasta los centros urbanos, desde Filadelfia hasta Beijing. También creamos un programa de 10 días en el que los profesores aprenden técnicas para ser más optimistas en sus propias vidas y cómo enseñar esas técnicas a sus alumnos. Hemos descubierto que reduce la depresión y la ansiedad en los niños bajo su cuidado. (Otra forma de enseñar psicología positiva es a través del máster en Psicología Positiva Aplicada, o MAPA, programa de licenciatura, ahora en su sexto año en Penn.)

En noviembre de 2008, cuando el legendario general George W. Casey, Jr., jefe del Estado Mayor del ejército y excomandante de la fuerza multinacional en Irak, me preguntó qué decía la psicología positiva sobre los problemas de los soldados, le ofrecí una respuesta sencilla: la forma en que los seres humanos reaccionan ante la adversidad extrema se distribuye normalmente. Por un lado están las personas que caen a pedazos en el TEPT, la depresión e incluso el suicidio. En el medio están la mayoría de las personas, que al principio reaccionan con síntomas de depresión y ansiedad, pero en aproximadamente un mes vuelven, mediante medidas físicas y psicológicas, a donde estaban antes del trauma. Eso es resiliencia. En el otro extremo están las personas que muestran un crecimiento postraumático. Ellos también sufren primero depresión y ansiedad, y a menudo presentan un TEPT en toda regla, pero al cabo de un año les va mejor que antes del trauma. Estas son las personas de las que Friedrich Nietzsche dijo: «Lo que no nos mata nos hace más fuertes».

Le dije al general Casey que el ejército podría cambiar su distribución hacia la parte del crecimiento enseñando habilidades psicológicas para detener la espiral descendente que a menudo sigue al fracaso. Ordenó a la organización que midiera la resiliencia y enseñara psicología positiva para crear una fuerza tan en forma psicológica como física. Esta iniciativa de 145 millones de dólares, dirigida por la general de brigada Rhonda Cornum, se llama Comprehensive Soldier Fitness (CSF) y consta de tres componentes: una prueba de aptitud psicológica, cursos de superación personal disponibles después del examen y un «entrenamiento maestro de resiliencia» (MRT) para sargentos de instrucción. Se basan en la PERMA: la emoción positiva, el compromiso, las relaciones, el significado y los logros, los componentes básicos de la resiliencia y el crecimiento.

Pruebas de aptitud psicológica

Un equipo dirigido por el profesor de la Universidad de Michigan Christopher Peterson, autor de la encuesta sobre puntos fuertes exclusivos de Values in Action, creó la prueba, llamada Herramienta de evaluación global (GAT). Es un cuestionario de 20 minutos que se centra en los puntos fuertes más que en los débiles y está diseñado para medir cuatro cosas: la aptitud emocional, familiar, social y espiritual. A los cuatro se les ha atribuido la reducción de la depresión y la ansiedad. Según las investigaciones, son las claves de la PERMA.

Aunque las puntuaciones individuales son confidenciales, los resultados del GAT permiten a los examinados elegir los cursos básicos o avanzados adecuados para desarrollar la resiliencia. El GAT también proporciona un vocabulario común para describir los activos de los soldados. Los datos generados permitirán al ejército evaluar la aptitud psicosocial tanto de determinadas unidades como de toda la organización, destacando los aspectos positivos y negativos. Al momento de escribir este artículo, más de 900 000 soldados se han hecho la prueba. El ejército comparará los perfiles psicológicos con el rendimiento y los resultados médicos a lo largo del tiempo; la base de datos resultante nos permitirá responder a preguntas como las siguientes: ¿Qué puntos fuertes específicos protegen contra el TEPT, la depresión, la ansiedad y el suicidio? ¿Un fuerte sentido del significado se traduce en una mejor actuación? ¿Las personas que obtienen una puntuación alta en emociones positivas ascienden más rápidamente? ¿Puede el optimismo contagiarse de un líder a sus tropas?

Cursos en línea

El segundo componente del CSF son los cursos opcionales en línea de cada uno de los cuatro tipos de acondicionamiento físico y un curso obligatorio sobre el crecimiento postraumático. Las implicaciones para los directores corporativos son más obvias en algunos módulos que en otros, pero voy a explicarlos todos brevemente.

El módulo de aptitud emocional, creado por Barbara Fredrickson, profesora de emociones y psicofisiología en la Universidad de Carolina del Norte, y su colega Sara Algoe, enseña a los soldados cómo amplificar las emociones positivas y a reconocer cuando las negativas, como la tristeza y el enfado, son desproporcionadas con respecto a la realidad de la amenaza a la que se enfrentan.

El estado físico familiar también afecta al rendimiento laboral, y los teléfonos móviles, el correo electrónico, Facebook y Skype permiten que incluso los soldados en servicio de combate, o a los expatriados en misión, mantengan una relación íntima con sus familias. Un curso creado por John y Julie Gottman, eminentes psicólogos especializados en el matrimonio, se centra en desarrollar una variedad de habilidades relacionales, como fomentar la confianza, gestionar los conflictos de forma constructiva, crear un significado compartido y recuperarse de la traición.

El módulo de aptitud social, desarrollado por John Cacioppo, profesor de psicología en la Universidad de Chicago y experto en soledad, enseña empatía a los soldados explicándoles las neuronas espejo del cerebro. Cuando ve a otra persona que sufre, su actividad cerebral es similar, pero no idéntica, a la que tiene cuando usted mismo sufre. Luego, el módulo pide a los soldados que practiquen la identificación de las emociones en otras personas, haciendo hincapié en la diversidad racial y cultural. Esto es la base del desarrollo de la inteligencia emocional, y la diversidad en el Ejército de los Estados Unidos es una forma de vida, no solo un eslogan político.

El módulo de aptitud espiritual, creado por Kenneth Pargament, profesor de psicología en la Universidad Estatal de Bowling Green, y el coronel Patrick Sweeney, profesor de ciencias del comportamiento y liderazgo en West Point, guía a los soldados en el proceso de construcción de un «núcleo espiritual» con autoconciencia, sentido de agencia, autorregulación, automotivación y conciencia social. «Espiritual» en CSF no se refiere a la religión sino a pertenecer y servir a algo más grande que uno mismo.

El módulo obligatorio, sobre el crecimiento postraumático, es muy relevante para los ejecutivos de negocios que se enfrentan al fracaso. Creada por Richard Tedeschi, profesor de psicología en la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte, y el psicólogo de Harvard Richard McNally, comienza con la antigua sabiduría de que la transformación personal proviene de una apreciación renovada de la vida, una mayor fuerza personal, la actuación en función de las nuevas posibilidades, la mejora de las relaciones o la profundización espiritual. El módulo enseña a los soldados de forma interactiva cinco elementos que se sabe que contribuyen al crecimiento postraumático:

1. Comprender la respuesta al trauma (léase «fracaso»), que incluye las creencias destrozadas sobre uno mismo, los demás y el futuro. Es una respuesta normal, no un síntoma de TEPT ni de un defecto de carácter.
2. Reducir la ansiedad mediante técnicas para controlar los pensamientos e imágenes intrusivos.
3. Participar en una autorrevelación constructiva. Reprimir el trauma puede provocar un empeoramiento de los síntomas físicos y psicológicos, por lo que se anima a los soldados a contar sus historias.
4. Crear una narrativa en la que el trauma se vea como una bifurcación en el camino que mejore la apreciación de la paradoja: la pérdida y la ganancia, el dolor y la gratitud, la vulnerabilidad y la fuerza. Un gerente podría comparar esto con lo que el pionero de los estudios de liderazgo Warren Bennis llamó «crisoles del liderazgo». La narración especifica qué puntos fuertes personales se utilizaron, cómo mejoraron algunas relaciones, cómo se fortaleció la vida espiritual, cómo se apreció mejor la vida en sí misma o qué nuevas puertas se abrieron.
5. Articular los principios de la vida. Abarcan nuevas formas de ser altruista, crear una nueva identidad y tomarse en serio la idea del héroe griego que regresa del Hades para contarle al mundo una verdad importante sobre cómo vivir.

Domine el entrenamiento de resiliencia

El tercer y más importante componente de Comprehensive Soldier Fitness es el dominar el entrenamiento de resiliencia para sargentos de instrucción y otros líderes, impartido en la Universidad de Pensilvania; en la Universidad Victory, en Memphis (Tennessee); en Fort Jackson, Carolina del Sur; y por equipos móviles que trabajan con tropas en Alemania y Corea. La MRT puede verse como una formación gerencial, que enseña a los líderes cómo adoptar la resiliencia y, luego, transmitir los conocimientos. El contenido de la MRT se divide en tres partes: desarrollar la fortaleza mental, desarrollar los puntos fuertes característicos y construir relaciones sólidas. Los tres siguen el modelo del Programa de Resiliencia de Penn y utilizan conferencias plenarias, sesiones paralelas que incluyen juegos de rol, hojas de trabajo y debates en grupos pequeños.

Desarrollar la fortaleza mental.

Este segmento del MRT tiene un tema similar al del curso de acondicionamiento emocional en línea para soldados individuales. Empieza con el modelo ABCD de Albert Ellis: C (las consecuencias emocionales) no provienen directamente de A (la adversidad) sino de B (las creencias sobre la adversidad). Los sargentos obtienen una serie de A (caerse de una carrera de tres millas, por ejemplo) y aprenden a separar las B, las ideas de calor del momento sobre la situación («Soy un fracaso»), de las C, las emociones que generan esos pensamientos (como sentirse deprimido por el resto del día y, por lo tanto, tener un mal desempeño en el siguiente ejercicio de entrenamiento). Luego aprenden D: cómo disipar de forma rápida y eficaz las creencias poco realistas sobre la adversidad.

Luego nos centramos en las trampas mentales, como generalizar en exceso o juzgar el valor o la habilidad de una persona sobre la base de una sola acción. Lo ilustramos de la siguiente manera: «Un soldado de su unidad se esfuerza por mantenerse al día durante el entrenamiento físico y se arrastra el resto del día. Su uniforme tiene un aspecto descuidado y comete un par de errores durante los entrenamientos de artillería. Puede ser natural pensar que le falta el material de un soldado. Pero, ¿qué efecto tiene eso tanto en el pensador como en el otro soldado?» También hablamos de los «icebergs», creencias muy arraigadas, como «pedir ayuda es una señal de debilidad», y enseñamos una técnica para identificar y eliminar los que provocan reacciones emocionales descabelladas: ¿El iceberg sigue teniendo sentido? ¿Es exacto en una situación dada? ¿Es demasiado rígido? ¿Es útil?

Por último, abordamos cómo minimizar el pensamiento catastrófico teniendo en cuenta los peores, los mejores y los más probables resultados. Por ejemplo, un sargento recibe una evaluación de desempeño negativa por parte de su oficial al mando. Piensa: «No me recomendarán un ascenso y no tengo lo que hace falta para permanecer en el ejército». Es el peor de los casos. Ahora pongámoslo en perspectiva. ¿Cuál es el mejor caso? «El informe negativo fue un error». ¿Y cuál es el caso más probable? «Recibiré un plan de medidas correctivas de mi consejero y lo seguiré. Me sentiré frustrado y el líder de mi equipo se decepcionará».

Construyendo puntos fuertes característicos.

La segunda parte del entrenamiento comienza con una prueba similar a la encuesta de puntos fuertes emblemáticos de GAT, Values in Action, que se realiza en línea y produce una lista clasificatoria de los 24 puntos fuertes de los personajes más importantes de la persona que rinde el examen. (Consulte el recuadro lateral «¿Cuáles son sus puntos fuertes?») En grupos pequeños se debaten estas preguntas: ¿Qué descubrió sobre usted en la encuesta? ¿Qué puntos fuertes ha desarrollado durante su servicio militar? ¿Cómo contribuyen sus puntos fuertes a que complete una misión y alcance sus objetivos? ¿Cuáles son los lados oscuros de sus puntos fuertes y cómo puede minimizarlos? Luego, los sargentos forman equipos y se les dice que aborden una misión utilizando los perfiles de fuerza de carácter de los miembros del equipo. Por último, los sargentos escriben sus propias historias sobre «puntos fuertes en los desafíos». Un sargento describió cómo utilizó sus puntos fuertes de amor, sabiduría y gratitud para ayudar a un soldado que se portaba mal y provocaba un conflicto. El sargento descubrió que el soldado se sentía consumido por la ira con su esposa, y el enfado se extendió a su unidad. El sargento usó su sabiduría para ayudar al soldado a entender la perspectiva de la esposa y trabajó con él para escribir una carta en la que el soldado describía la gratitud que sentía porque su esposa había manejado tanto por su cuenta durante sus tres despliegues.

¿Cuáles son sus puntos fuertes?

La encuesta de puntos fuertes emblemáticos de Values in Action mide 24 rasgos de carácter positivos, entre ellos la curiosidad, la creatividad, la valentía, la persistencia, la integridad, la equidad, el liderazgo y la autorregulación. Los participantes clasifican las declaraciones en una escala que va desde «muy parecidas a mí» hasta «muy diferentes a mí» para determinar las áreas en las que brillan. He aquí una muestra:

• El mundo me parece un lugar muy interesante.
• Siempre identifico los motivos de mis acciones.
• Nunca dejo una tarea antes de que esté hecha.
• Ser capaz de idear ideas nuevas y diferentes es uno de mis puntos fuertes.
• He adoptado posiciones frecuentes ante la fuerte oposición.
• Siempre estoy dispuesto a correr riesgos para establecer una relación.
• Siempre admito cuando me equivoco.
• En un grupo, intento asegurarme de que todos se sientan incluidos.
• Siempre veo el lado positivo.
• Quiero participar plenamente en la vida, no solo verla desde el margen.

Puede realizar la encuesta de forma gratuita en authenticchappiness.org.

La tercera parte del MRT se centra en las herramientas prácticas para una comunicación positiva. Nos basamos en el trabajo de Shelly Gable, profesora de psicología en la Universidad de California en Santa Bárbara, que demuestra que cuando una persona responde de forma activa y constructiva (en lugar de pasiva y destructiva) a alguien que comparte una experiencia positiva, el amor y la amistad aumentan. (Consulte el recuadro lateral «Cuatro formas de responder».) Los sargentos completan una hoja de trabajo sobre la forma en que suelen responder e identifican los factores que pueden impedir las respuestas activas y constructivas (como estar cansados o centrarse demasiado en sí mismos). Luego enseñamos el trabajo de la profesora de psicología de Stanford Carol Dweck sobre los elogios efectivos. Cuando, por ejemplo, un sargento menciona detalles específicos (en lugar de decir algo general como «¡Buen trabajo!») , sus soldados saben que su líder estaba prestando atención y que los elogios son auténticos. También enseñamos la comunicación asertiva, distinguiéndola de la comunicación pasiva o agresiva. ¿Cuál es el idioma, el tono de voz, el lenguaje corporal y el ritmo de cada uno de los tres estilos y qué mensajes transmiten?

Cuatro formas de responder

En el máster de resiliencia explicamos y demostramos los cuatro estilos de respuesta: activo constructivo (apoyo auténtico y entusiasta), pasivo constructivo (soporte lacónico), pasivo-destructivo (ignorando el suceso) y activo destructivo (señalando los aspectos negativos del suceso).

He aquí un ejemplo: el soldado Johnson le dice al soldado Gonzales: «Ey, acabo de conseguir un ascenso».

Activo y constructivo:

«Eso es genial. ¿Cuáles son sus nuevas funciones? ¿Cuándo empieza? ¿Qué dijo el capitán sobre por qué se lo merecía?»

Pasivo constructivo:

«Eso está bien».

Pasivo destructivo:

«Recibí un correo electrónico gracioso de mi hijo. Escuche esto…»

Destructivo activo:

«Usted sabe que no hay pago extra y eso le consumirá gran parte de su tiempo de descanso y relajación».

Mejorar la fortaleza mental, destacar y perfeccionar los puntos fuertes y fomentar relaciones sólidas son las principales competencias de cualquier gerente exitoso. Los programas de desarrollo del liderazgo suelen abordar estas habilidades, pero el programa MRT las reúne de forma sistemática para garantizar que, incluso ante los terribles fracasos (aquellos que cuestan vidas), los sargentos del ejército sepan cómo ayudar a los hombres y mujeres bajo su mando a prosperar en lugar de fracasar. Los directivos pueden cambiar la cultura de sus organizaciones para centrarse en lo positivo y no en lo negativo y, al hacerlo, convertir a Walters, un pesimista e indefenso, en un Douglas optimista y capaz de hacerlo. Francamente, estábamos nerviosos de que estos soldados empedernidos encontraran el entrenamiento de resiliencia «femenino» o «conmovedor» o «charlatanería psicológica». No lo hicieron; de hecho, le dieron al curso una valoración media de 4,9 sobre 5,0. Muchos de ellos dicen que es el mejor curso que han tomado en el ejército.

Creemos que el MRT construirá un ejército mejor. Nuestra hipótesis se está poniendo a prueba en un estudio a gran escala bajo el mando del teniente coronel Sharon McBride y el capitán Paul Lester. A medida que el programa se desarrolle, comparan el desempeño de los soldados a los que sus sargentos les han enseñado resiliencia con el de los soldados a los que no. Cuando terminen, sabremos de manera concluyente si el entrenamiento de resiliencia y la psicología positiva pueden hacer que los adultos de una gran organización sean más eficaces, como lo han hecho con los jóvenes en las escuelas.