Construir relaciones

Desafíos de la cadena de suministro

La gestión de la cadena de suministro tiene que ver con el software y los sistemas, ¿verdad? Implemente la mejor tecnología y, a continuación, siéntese y observe cómo sus procesos funcionan sin problemas y cómo se ahorran.

Si eso es cierto, ¿por qué Jeff Bezos allanó el banquillo de Wal-Mart y pagó mucho dinero para llevar la mejor experiencia logística de su clase a Amazon? Al parecer, las cadenas de suministro tienen que ver realmente con el talento, no con la tecnología, especialmente a medida que el mercado se hace cada vez más complejo. Pero, ¿cómo hacer que las personas trabajen juntas?

No es fácil. Cuándo Harvard Business Review convocó recientemente a un panel de destacados pensadores en el campo de la gestión de la cadena de suministro, las personas y las relaciones eran los temas dominantes del día. Crear alianzas eficaces entre las empresas, por ejemplo, es complicado. Los gerentes de compras son recompensados por conseguir el mejor precio posible a los proveedores, una práctica que no contribuye a fomentar asociaciones duraderas. Las relaciones internas pueden ser aún más difíciles de gestionar, según uno de nuestros panelistas. Hace tiempo que sabemos que los silos funcionales dificultan la comunicación y la eficiencia, pero muchas empresas siguen esforzándose por derribar los muros.

Nuestro panel, dirigido por Julia Kirby, editora sénior de HBR, exploró estos y otros obstáculos y oportunidades en la gestión de la cadena de suministro, como el desarrollo del talento, el papel del director ejecutivo y las últimas tecnologías. Las pocas empresas que se han quedado con estos locos están ganando terreno: la brecha entre los líderes de la cadena de suministro y los que tienen un rendimiento medio es grande y va en aumento. La siguiente es una transcripción editada de la conversación del panel.

Julia Kirby: Sospecho que las prioridades de la gestión de la cadena de suministro han cambiado bastante en los últimos dos años, por diversas razones. Está la recesión económica y la caída en el exceso de capacidad. También están el terrorismo y la guerra. Me gustaría empezar preguntándome: ¿Cuáles son las prioridades hoy? ¿Ha cambiado su enfoque?

Chris Gopal: Un área que es muy diferente a la de hace unos años es, por supuesto, la seguridad. El gobierno ha impuesto y está imponiendo nuevos reglamentos y requisitos, especialmente a las empresas que hacen negocios en el extranjero, y muchas de ellas no están preparadas para ello. Todos hemos oído hablar de un barco que es retenido en un puerto importante —por ejemplo, en Long Beach, California— porque tiene carga que hace sonar las alarmas.

Otra prioridad actual es disponer de las herramientas que necesitamos para crear una estrategia de cadena de suministro que se adapte y responda, lo cual es importante porque la mayoría de las estrategias de la cadena de suministro comienzan a quedar obsoletas casi tan pronto como se publican. La creación de una estrategia adaptativa comienza con el modelado de la cadena de suministro y la planificación de escenarios. Esto le permite gestionar el riesgo de forma más eficaz y hacer frente a los cambios y la incertidumbre del mercado, lo que a su vez aumenta el flujo de caja y la retención de clientes. Y luego, una vez que ejecute su estrategia, tendrá que ser capaz de rehacerla en función de los patrones y tendencias derivados de la información en tiempo real. Las empresas necesitan herramientas para este tipo de innovación continua, y hoy en día no las hay.

Sandra Morris: Un gran cambio para Intel ha sido la globalización. Nuestra base de clientes está cambiando drásticamente, no solo en términos del lugar donde viven, sino también de quiénes son y su forma de operar. Hay un enorme potencial en China, por ejemplo, y mercados en crecimiento en Rusia e India. Eso impulsa un tipo diferente de requisito de la cadena de suministro. Por ejemplo, las empresas que fabrican y envían ordenadores en los mercados emergentes son pequeños revendedores, pequeños distribuidores, no la típica empresa multinacional con la que hemos trabajado durante décadas. Sus necesidades son diferentes.

William Copacino: Si piensa en tres o cinco años, el principal problema para muchas empresas era no quedarse sin piezas. Hoy en día tenemos un importante exceso de capacidad mundial en la mayoría de los sectores. Por eso, una cuestión clave es gestionar la base de suministros, incluida la contratación, la integración de los proveedores y la gestión de las piezas entrantes.

También veo un cambio de enfoque, de la planificación a la ejecución. Pero personalmente creo que hay enormes oportunidades desde el punto de vista de la planificación, al hacer coincidir la oferta y la demanda. La gente se lo pierde porque su atención, francamente, se centra mucho en el nivel transaccional. Estamos viendo un cambio a lo básico, a MES [sistemas de ejecución de fabricación] y WMS [sistemas de gestión de almacenes].

Y estamos empezando a ver un interés creciente por la identificación por radiofrecuencia (RFID) por varias razones. El coste de los chips y las lectoras y escritoras está bajando rápidamente, por lo que el coste de las soluciones es cada vez más competitivo, las capacidades se están ampliando y la necesidad aumenta en áreas como la protección antirrobo y la seguridad.

Scott Beth: Un problema importante para nosotros es la desalineación de los materiales, las tecnologías y los ciclos de vida de los productos. Supongamos que está fabricando productos de instrumentación que durarán de 10 a 15 años con componentes semiconductores y otros materiales que pueden estar disponibles en el mercado solo de 18 a 36 meses antes de que se suspendan. Esta situación me presenta tres alternativas: tengo que comprar y almacenar un suministro de componentes para 13 años, es decir, un montón de inventario adicional. O me veo obligado a hipotecar el futuro apartando a los ingenieros del desarrollo de nuevos productos para rediseñar los productos que aún tienen vida en el mercado. O tengo que encontrar corredores u otras personas que estén dispuestas a correr el riesgo de quedarse con piezas únicas y que envejecen rápidamente.

Kirby: Me sorprende no oírlo decir: «Hace tres años, el objetivo de la gestión de la cadena de suministro era aumentar la velocidad y ahora nos centramos totalmente en la reducción de costes». ¿Eso no está sucediendo?

Robert Porter Lynch: Hasta cierto punto, lo es. La tendencia más inquietante que he visto, con la caída del mercado de valores, ha sido la reducción de costes como reacción precipitada. Un director financiero llamará al oficial de suministros y le dirá: «Reduzca los costes un 15%; tenemos que subir el precio de nuestras acciones». Esa reacción precipitada está teniendo efectos generalizados en toda la cadena de suministro de formas muy negativas. Empieza a ver que la reducción de costes se convierte en un sustituto de cuestiones mucho más importantes de ventaja competitiva. Un principio en los negocios es que se reducen los costes para sobrevivir, pero se innova para prosperar.

Beth: Estamos bajo una presión increíble para reducir los costes de material. Pero también tengo en mente tratar con proveedores que no van a superar esta recesión empresarial; muchos fabricantes de componentes básicos van a quebrar. Cuando confía en un socio para obtener una tecnología única, ¿qué hace cuando dicen que van a cerrar sus puertas la semana que viene? ¿Cómo puede (a) encontrar otra fuente y (b) predecir el estado de los proveedores para poder anticipar un déficit antes de que se produzca?

Hola L. Lee: El coste es importante y la velocidad también. Pero mis colegas y yo hemos estado estudiando empresas que han tenido un enorme éxito a largo plazo. Y hemos descubierto que esas empresas son excelentes no porque se centren en los costes, la flexibilidad o la velocidad, sino porque tienen la capacidad de gestionar las transiciones: las condiciones cambiantes del mercado, la evolución de la tecnología, los diferentes requisitos a medida que un producto avanza en su ciclo de vida. Las empresas que pueden adaptarse son, creo, las que estarán aquí a largo plazo.

Hoy en día, las empresas también tienen que ser capaces de gestionar un tipo más de transición, que es la gestión de crisis. Las empresas de éxito han podido hacerse con cuota de mercado y ventas durante las crisis, lo que a menudo les exige trabajar de forma eficaz más allá de los límites funcionales. Le cito el ejemplo de Zara, una empresa de ropa española. Después del 11 de septiembre, que fue, por supuesto, una época de luto, la empresa pudo reunir a sus diseñadores, socios de la cadena de suministro y fabricantes y, en dos semanas, lanzar una nueva línea de ropa del color negro. Como resultado, tuvieron un enorme aumento de ventas.

La confianza es esencial, por supuesto. Pero antes de la confianza viene la contratación inteligente. —Chris Gopal

Empresas como esa tienen lo que yo llamo la cadena de suministro triple A. Tienen agilidad, adaptabilidad y alineación. Tiene que alinear los intereses de los grupos funcionales y de los múltiples socios para poder avanzar al unísono.

Kirby: Pero hace 15 años que sabemos que los silos funcionales se interponen en el camino. ¿Están empezando a caer las barreras?

Lee: Todavía encuentro muchas grandes corporaciones en las que cada una de las diferentes funciones no sabe lo que hacen las demás. Es posible que una empresa tenga planes de promoción o un acuerdo comercial especial y la gente de la cadena de suministro no lo sepa. O el director de la cadena de suministro planifica la cantidad de inventario que va a crear o la capacidad en la que invertir y no lo comparte con el personal de ventas y marketing. Por lo tanto, puede que se encuentre en una situación en la que el personal de ventas y marketing ofrezca ofertas especiales en un producto en particular cuando, de hecho, usted está agotando el límite de capacidad.

Hay muchos ejemplos buenos de esta desconexión. El más famoso es Volvo, que fabricó muchos coches ecológicos en 1995 y no pudo venderlos. Así que el personal de ventas y marketing empezó a ofrecer en secreto grandes descuentos, reembolsos y ofertas especiales en coches ecológicos a sus concesionarios. La gente de la cadena de suministro no lo sabía y, cuando vieron que los coches ecológicos se vendían, duplicaron su plan de producción para el año siguiente. Volvo tenía muchos coches ecológicos al final de ese año.

Morris: Hemos creado una capacidad: cinco personas, directores de programas de muy alto nivel, que pueden analizar las funciones de forma horizontal. Reúnen a ejecutivos o altos directivos y facilitan las conversaciones sobre las tensiones entre los objetivos de la división de productos, los objetivos de la red de suministro y los objetivos de los clientes. Tenemos mucha gente que está metida en sus silos. También son muy inteligentes. Así que reunirlos con bastante regularidad para tratar temas estratégicos en una sesión facilitada ha supuesto un gran avance para nosotros. Probablemente haya sido una de las mejores inversiones que hemos hecho.

Linchamiento: Este es un punto de datos. Soy el presidente emérito de la Asociación de Profesionales de la Alianza y el año pasado hicimos una encuesta sobre los temas críticos que afectan a los profesionales de las alianzas estratégicas en todo el mundo. Tenemos 800 miembros. La principal preocupación de estos profesionales no era crear alianzas estratégicas con otras empresas, sino crear alianzas internas entre los silos de su propia empresa. Por alguna razón, a los profesionales de las alianzas les resulta más fácil crear alianzas con sus principales competidores que con otras divisiones de sus propias empresas. No nos ocupamos de nuestra propia integración interna. ¿Cómo nos integramos externamente si no podemos hacerlo internamente?

Gopal: En 1980, se realizaron algunos estudios sobre por qué los sistemas MRP [de planificación de recursos de fabricación] no se implementaron. Una de las principales razones fue este concepto de silos, departamentos individuales con sus propias métricas. Para ilustrarlo, se les ocurrió algo llamado El juego de la cerveza, en el que se simula un cambio repentino en la demanda y la necesidad de volver a equilibrar la cadena de suministro. Ahora estoy sentado aquí en 2003 escuchando exactamente el mismo punto y exactamente el mismo comentario sobre lo que hace que estas relaciones tengan éxito. ¿Ha cambiado algo? ¿Seguimos abordando los mismos problemas de diferentes formas?

Copacino: Algunas empresas lo son. Pero creo que ha habido una enorme bifurcación del rendimiento. En casi todos los sectores, la cadena de suministro se ha convertido en una variable estratégica y competitiva mucho más importante. Afecta a todas las palancas de valor para los accionistas: costes, servicio de atención al cliente, productividad de los activos y generación de ingresos. Sin embargo, estamos viendo una brecha creciente en el rendimiento entre las empresas líderes y las empresas promedio. Los mejores mejoran más rápido que la media de las empresas de casi todos los sectores. Por ejemplo, de 1995 a 2001, Wal-Mart mejoró su rotación de inventario de 5,23 a 8,34. Su competidor más cercano durante ese mismo tiempo pasó de 4,01 a poco más de cinco turnos de inventario, ni siquiera hasta el punto en que comenzó Wal-Mart. Y Dell opera con entre 64 y 100 turnos de inventario, más del doble o el triple que la mayoría de sus competidores. Está claro que la brecha de rendimiento se está ampliando y vemos que esto ocurre en casi todos los segmentos de la industria.

Los principales actores de la cadena de suministro están aplicando las nuevas tecnologías, las nuevas innovaciones y la nueva forma de pensar en los procesos para obtener grandes ventajas. Las empresas con un rendimiento medio y las rezagadas tienen una ventana de oportunidades limitada para ponerse al día.

Veo un cambio de enfoque de la planificación a la ejecución. Pero personalmente creo que hay enormes oportunidades desde el punto de vista de la planificación. —William Copacino

Cuando confía en un socio para obtener una tecnología única, ¿qué hace cuando dicen que van a cerrar sus puertas la semana que viene? —Scott Beth

Kirby: Robert mencionó que a las empresas les resulta más fácil con las alianzas externas que con las internas. ¿Cómo evolucionan esas relaciones externas?

Linchamiento: Las mejores empresas que veo están empezando a clasificar la cadena de suministro. En otras palabras, separarán a los vendedores que ofrecen productos de los proveedores preferidos con los que tienen buenas relaciones de los proveedores estratégicos con los que crean alianzas. Gestionan la base de suministro a través de esos tres elementos diferentes de formas muy diferentes, utilizando diferentes métricas, diferentes procesos, diferentes personas y diferentes mentalidades.

Beth: Por supuesto. Creo que tenemos que determinar, en el caso de Intel, en qué lugar de ese espectro se encuentran los fabricantes por contrato. Francamente, creo que hay una relación de amor y odio entre los OEM y los fabricantes por contrato. La gente no confía en los precios que ofrecen, o hay una especie de enfoque de cebo y cambio, en el que los precios comienzan bajos y luego comienzan a subir sigilosamente.

Tenemos mucha gente que está metida en sus silos. También son muy inteligentes. Así que reunirlos con bastante regularidad para tratar temas estratégicos probablemente haya sido una de las mejores inversiones que hemos hecho. —Sandra Morris

Kirby: David, veo que asiente con la cabeza ante esta referencia a la confianza. Sé que ese tema es muy importante para usted. ¿Qué puede añadir?

David N. Burt: La confianza es la base de la agilidad y la flexibilidad. Sin embargo, es un desafío increíble generar confianza y quizás aún más difícil mantenerla. Detrás del desafío está la cuestión de cómo institucionalizar la confianza entre el comprador y el proveedor. Tengo colegas que sostienen que la confianza solo se puede establecer entre personas. Pero algunas almas, como Robert y yo, decimos que tenemos que ser capaces de institucionalizar la confianza. Tenemos que hacer que funcione para que cuando los fundadores de la alianza se vayan, la alianza continúe. Llevamos más de diez años analizando esto en USD y aún no tenemos la respuesta.

Pero es importante. A medida que el mundo se complica, cuando vendo un producto, puede que venda una solución que requiere la participación de cuatro o cinco empresas. ¿Cómo se llevan el uno con el otro? Si los proveedores no confían unos en otros, el cliente se quedará boquiabierto. Además, la confianza le permite tomar decisiones rápidas, lo que le permite ser más innovador y eliminar el trabajo improductivo. La confianza es una ventaja competitiva.

Beth: También se pierde eficiencia cuando no hay confianza. La falta de confianza hace que las empresas dupliquen actividades entre sus propias operaciones y sus socios subcontratados. Con demasiada frecuencia, subcontratamos una actividad y, a continuación, mantenemos muchos de los sistemas de gestión de esa actividad en funcionamiento para comprobar que se están haciendo determinadas cosas.

Lee: La manera de generar confianza y establecer una relación armoniosa es la tercera A de mi triple A: alineación: alinear los intereses de las múltiples partes para que tengan valores y objetivos comunes.

Un buen ejemplo de alineación viene de Saturno. Saturn reconoció que para ofrecer un buen servicio en términos de experiencia al cliente final, no bastaría con ser bueno reabasteciendo y apoyando a los concesionarios, que Saturn denomina «minoristas». Los minoristas también necesitaban tener el inventario correcto. Pero Saturno entendió que los minoristas no eran necesariamente buenos en la planificación y previsión del inventario. Así que la empresa pidió a los minoristas que le permitieran hacerse cargo de la gestión del inventario y, a cambio, se ofreció a compartir el riesgo. Si no hay existencias, Saturn le entregará la pieza en otro minorista de la noche a la mañana. Saturn incluso mide a sus propios empleados en función de la calidad con la que los minoristas atienden a sus clientes, los usuarios finales.

El resultado es que Saturn siempre figura entre los tres primeros del índice de satisfacción del cliente de J.D. Power, a pesar de que compite con los coches de lujo. Y los minoristas de Saturn tienen un rendimiento de inventario superior: su rotación media de inventario de los concesionarios es de unos 7,5 al año, frente a la media del sector, de 2,5. Todo el mundo gana cuando tiene la alineación correcta.

Gopal: Me gustaría añadir una perspectiva ligeramente diferente. La confianza es esencial, por supuesto. Pero antes de la confianza viene la contratación inteligente. La confianza se basa en hacer las cosas de forma conjunta y alineada durante un período de tiempo sin grandes sorpresas. Sin embargo, para empezar, la gente de la cadena de suministro, que conoce el entorno y los posibles riesgos, tiene que reunirse con las personas que desarrollan los contratos para que la gestión del riesgo (la planificación de escenarios alternativos) pueda integrarse en la estrategia y el contrato. El siguiente paso son las métricas. La confianza solo se puede generar teniendo en cuenta los riesgos y teniendo métricas conjuntas, con penalizaciones e incentivos. Y con el tiempo, la confianza se desarrolla. Sé que Scott trabaja mucho en la gestión del riesgo, trabajando con diferentes tipos de contratos con los proveedores para generar parte de esa confianza. Scott, ¿tiene algo que contarnos sobre esto?

Beth: Nuestras expectativas para los proveedores están cambiando. En el pasado, el administrador de contratos me ponía un contrato por delante y apuntaba a una reducción del precio del 3% con respecto al año pasado. El vector es correcto y es mi única opción, así que lo firmaría. Pero ahora lo que espero es una serie de opciones que compensen el precio, el inventario y la capacidad de respuesta. Ese es el tipo de compensaciones en las que tengo que poder pensar.

Pero sobre el tema de la confianza y las penalizaciones: empezamos con un enfoque de penalización, una cláusula que decía que si no nos proporciona un cierto nivel de capacidad de respuesta, le cobraremos. Y eso empezó a erosionar la confianza. Así que, en vez de eso, creamos una cuenta de depósito en garantía. Si alguna de las partes infringe el acuerdo, el dinero se destina a la cuenta, que luego se utiliza para reinvertir en la relación: nuevos sistemas de información, formación conjunta en equipo y viajes para reunir a nuestra gente con más frecuencia. El nivel de confianza aumentó considerablemente cuando hicimos este cambio de perspectiva.

Burt: Este tipo de contratos y procesos son fundamentales. Una empresa de nuestro estudio de referencia, una gran empresa de productos de consumo, compra, por ejemplo, enzimas para su jabón a una pequeña empresa de Dinamarca. Hay numerosos problemas de propiedad intelectual relacionados con el desarrollo de nuevas tecnologías de enzimas químicas, por lo que, naturalmente, existe la preocupación de compartir ideas. Las dos empresas elaboraron acuerdos marco con antelación para poder desarrollar y compartir nuevas tecnologías sin tener que volver siempre a los abogados y firmar nuevos acuerdos legales. Ambos hacían mucho hincapié en la ética y tenían una idea clara de los procedimientos, de lo que se esperaba de quién. La relación era tan buena, y Natalie, la directora de la cadena de suministro de la empresa estadounidense, se esforzó tanto en su empresa en nombre del proveedor, que la empresa danesa puso su nombre Natalese a su última enzima.

Así que la relación cuenta, pero también lo hace el proceso. Tenían un proceso claro que regulaba la forma de trabajar juntos, lo que les permitía innovar constantemente y mantener una relación sana.

Morris: Estoy de acuerdo en que los buenos contratos son absolutamente esenciales, pero también hemos visto que puede generar confianza con el tiempo aumentando el acceso a la información y a los expertos de la empresa. Ese ha sido particularmente el caso de nuestras iniciativas de comercio electrónico, como la reposición automática de las fábricas. Empieza con un proyecto piloto, con un proveedor de confianza, y crece con el tiempo hasta convertirse en la forma estándar de hacer negocios.

Hemos visto crecer el mismo tipo de relación entre los proveedores a medida que hemos creado repositorios de información para equipos de fabricación. Cuando desarrollamos una nueva tecnología, trabajamos durante años y años tanto con nuestros clientes como con nuestros proveedores antes de que la tecnología esté disponible, por lo que existen productos que utilizan la tecnología cuando están listos para su envío. Eso a veces implica que varios proveedores compartan información entre sí y con Intel. El proceso, que comenzó con tres o cuatro personas dispuestas a correr ese riesgo con nosotros —ser compañeros de viaje— se ha convertido ahora en una forma común de intercambiar información y desarrollar nuevos productos.

Linchamiento: Retomando la idea de compartir con sus socios de la cadena de valor, hay una vía de innovación que se está pasando por alto por completo, que son las innovaciones que provienen de sus proveedores. El Dr. Burt hizo un estudio sobre esto; creo que fue el año pasado. Y creo que la empresa media dice que el 35% de su innovación proviene de la cadena de suministro. Ahora, pregúntese, ¿es suficiente? Empresas como Toyota obtienen el 60% de toda su innovación de la cadena de suministro.

Las empresas son excelentes no porque se centren en los costes, la flexibilidad o la velocidad, sino porque tienen la capacidad de gestionar las transiciones. —Hola, L. Lee

He aquí una historia. Un cliente me dijo: «Mi principal cliente es Johnson & Johnson. Todos los años, acuden a mí y quieren una reducción de precios del 5 al 15%. Tengo montones de innovaciones que ofrecerles. Cada vez que le pregunto al director de la cadena de suministro: «¿Qué pasa con mis innovaciones? ¿A dónde los llevo? Él dice: «Eso no me interesa». ¿Por qué no? Porque no se le recompensa por la innovación. Lo recompensan por reducir costes».

Otro ejemplo: si nos fijamos en General Motors durante la década de 1990, los costes de la garantía eran superiores a los beneficios. ¿Por qué eran tan altos los costes de la garantía? En gran parte se debe a que GM no buscaba innovar en la cadena de suministro. Chrysler, por su parte, se llevó enormes cantidades de cuota de mercado porque estaba llevando la innovación a lo largo de la cadena de suministro. Entonces, la pregunta es: ¿Lo valoramos? ¿Lo medimos siquiera? ¿Reconocemos el impacto de la innovación de los proveedores en nuestra ventaja competitiva? ¿Sobre la satisfacción del cliente?

Gopal: Me gustaría ir un nivel por debajo de todo eso y decir que las empresas que he visto que mejor innovan en la cadena de suministro parecen ser las que realmente tienen personas excelentes centradas en la cadena de suministro. Creo que es una cuestión de personas, una cuestión de enfoque y voluntad de la alta dirección. Michael Dell y sus altos ejecutivos solían asistir a reuniones de igualación de la oferta y la demanda. A los ejecutivos de Dell se les mide según indicadores conjuntos (o al menos antes se les mide) según las mismas cosas, y eso hace que se centren en la cadena de suministro como arma competitiva.

Alguien me preguntó una vez acerca de las mejores prácticas. Bueno, el conocimiento es gratuito. Todo lo que hacen Dell, Wal-Mart y 7-Eleven está disponible en Internet. Sin embargo, ¿cuántas personas pueden ejecutarlo realmente? La clave es armar bien el sistema y garantizar que funciona: gestionar los riesgos y planificar las contingencias mediante la planificación de escenarios y, a continuación, ejecutar y cambiar la estrategia en función de las tendencias en tiempo real.

Un principio en los negocios es que se reducen los costes para sobrevivir, pero se innova para prosperar. —Robert Porter Lynch

Alguien también me preguntó por las peores prácticas. Creo que la peor práctica es equiparar la tecnología con la cadena de suministro: la idea de que «compro una tecnología y tengo una gran cadena de suministro». Tonterías. La innovación se reduce a las personas, las herramientas y el valor que la alta dirección le dé. Me gustaría preguntarle a Hau: ¿Cuántos estudiantes de Stanford se dedican a la gestión de la cadena de suministro?

Kirby: Creo que mucha gente se dio cuenta del componente de talento de la gestión de la cadena de suministro cuando Amazon irrumpió de manera visible y famosa en el talento de gestión de la cadena de suministro de Wal-Mart. Fue una sorpresa para mucha gente que pensaba que la cadena de suministro tenía que ver principalmente con la tecnología y con el dinero que gastaba en el diseño de centros de distribución y cosas por el estilo. Pero, ¿se trata realmente de talento, Hau?

Lee: Estoy de acuerdo en que las personas, y en particular los líderes, son una parte muy importante de la gestión de la cadena de suministro. Toshifumi Suzuki, el presidente de Seven-Eleven Japan, dedica una mañana entera a la semana a revisar el desempeño de la cadena de suministro de la semana anterior. Demuestra su pasión y su compromiso e interés.

En cuanto a nuestros alumnos en Stanford, las materias optativas sobre la cadena de suministro antes eran impopulares, pero ahora tenemos que ofrecer más secciones. Sé que mis compañeros de otros centros están viendo lo mismo. Y es porque tenemos empresas como Dell, Seven-Eleven Japan y Zara que contratan a personas con talento y les dan la oportunidad de una gran trayectoria profesional, lo que les demuestra que la cadena de suministro no consiste simplemente en gestionar dentro de estas cuatro paredes. Y la diferencia no está en la contención de los costes sino en la innovación y la creación de valor.

Kirby: Scott, ¿lo ve? ¿Está aumentando su reserva de talentos?

Beth: Sí. Cuando me reúno con un grupo de profesionales del aprovisionamiento, les pregunto por sus antecedentes. En el pasado, tenía principalmente profesores, agentes inmobiliarios, contadores, administradores, politólogos y, a veces, uno o dos abogados. Ahora me doy cuenta de que la población está optando por los profesionales de la cadena de suministro, las personas que vienen con esa formación.

Kirby: Así que el talento es clave. Pero, ¿qué pasa con la tecnología? ¿No es tan fundamental como creen algunos?

Burt: Hay dos escuelas de pensamiento. Una es que con el software adecuado podemos deshacernos de la gente. Es así de simple. La otra es que la TI y otras tecnologías son facilitadoras y pueden ser enormes activos cuando se cuenta con las personas adecuadas. Pero si su CEO o CFO piensa que se va a deshacer de la gente porque ha comprado cualquier software, no estoy seguro de que sea un lugar en el que quiera trabajar.

Morris: Ha llegado a escena una tecnología de la información increíble, y RosettaNet es una de las empresas de la cadena de suministro de ordenadores. Es una historia de increíble cooperación entre la competencia: 400 empresas se unieron para definir los procesos empresariales a un nivel bastante táctico. ¿Cómo gestionamos un pedido? ¿Cómo tramitamos una devolución? ¿Cómo tratamos una notificación de envío anticipado? ¿Qué campos necesitamos para poder tener una comunicación entre máquinas y permitir que un distribuidor se conecte con 35 proveedores y no tenga que crear procesos de negocio punto a punto y conciliar los datos del back-end a diario?

El año pasado, realizamos alrededor del 10% de nuestras transacciones con clientes mediante el estándar RosettaNet. No creo que sustituya por completo al EDI, pero creemos que con el tiempo se convertirá en una forma estándar de conectarnos para ciertos tipos de transacciones. Es más eficiente, no porque pensemos que podemos reducir la plantilla, sino porque podemos sacar a la gente del día a día de conciliar y modificar órdenes de compra que nunca deberían modificarse y hacer que se centren en el servicio de pedidos superiores y en las estrategias de la empresa.

Lee: La tecnología (tanto el hardware como el software) es sin duda crucial en la gestión de la cadena de suministro. Pero la tecnología puede hacer caer a la empresa y permitir que la empresa tenga un enorme éxito. La diferencia está en la forma en que las personas utilizan su tecnología. La tecnología es un facilitador. Puede convertirlo en potencia y luego recibir atención de nivel C. Depende de la gente.

Copacino: Uno de los principales hallazgos de nuestra investigación fue exactamente eso: los maestros (las empresas líderes) son extraordinariamente buenos a la hora de elegir de forma selectiva las tecnologías que implementar. Otras (las empresas con un rendimiento medio y las rezagadas) son más amplias y menos selectivas a la hora de decidir qué soluciones tecnológicas implementar. Y los másteres son muy disciplinados en su implementación y se centran en el diseño de procesos y en la gestión eficaz de los programas y los cambios.

Linchamiento: Yo añadiría que las empresas son mucho más cautelosas ahora con respecto a la tecnología, porque hubo muchos problemas de implementación que llevaron a las empresas a la ruina. Ahora tienen mucho más cuidado para asegurarse de que la implementación se lleve a cabo según lo planeado y satisfaga las necesidades de la empresa. Mientras que hace tres o cuatro años, muchas empresas implementaban la tecnología a voluntad o no porque pensaban que era la panacea.

Kirby:¿Qué hay de la RFID? ¿Es real? ¿Está sobrevalorado? ¿Cuál es el horizonte del ROI?

Copacino: Hemos visto un aumento significativo del interés y de los pilotos exitosos en los últimos seis meses. A medida que los precios bajan, con los precios de los chips que ahora se acercan a los 20 centavos y, con el tiempo, llegarán a los cinco centavos, la RFID se hace muy valiosa desde el punto de vista de la productividad. Los precios de los equipos de lectura también están bajando.

Estamos trabajando activamente en unas nueve o diez solicitudes, especialmente en las áreas en las que existe la preocupación por el robo. Pero, lo que es más fundamental, también estamos viendo mejoras operativas y de eficiencia más amplias en comparación con los procesos, métodos y tecnologías tradicionales.

Gopal: La solicitud está en todas partes. El comercio minorista es una de ellas. Ford utiliza un sistema logístico en tiempo real para obtener visibilidad mediante la triangulación. La gente de contenedores los usa para rastrear. Y creo que, con la Operación Comercio Seguro, ahora va a tener aún más demanda. La adopción se realizará por industria. Cinco centavos es un precio bastante bueno para una industria pesada. Un centavo bastará para consumibles con márgenes muy bajos, quizás. Es una cuestión de economía y de visibilidad de principio a fin.

Lee: Creo que la RFID evolucionará tanto como el comercio electrónico. Cuando salió el comercio electrónico, simplemente automatizó los procesos y flujos de trabajo existentes. Puede enviar un pedido de compra por Internet, pagar una factura o comunicarse por correo electrónico. Estaba sustituyendo una tecnología existente por una nueva, pero hacía lo mismo.

Tenemos que ser capaces de institucionalizar la confianza. Tenemos que hacer que funcione para que cuando los fundadores de la alianza se vayan, la alianza continúe. —David N. Burt

Ese no es el mayor impacto del comercio electrónico. Como describió Sandra, el mayor valor se obtiene cuando puede hacer cosas como colaborar con sus proveedores, como hizo Microsoft cuando utilizó Internet para colaborar en el diseño de la Xbox. Y también puede utilizar el comercio electrónico para cambiar un proceso. Por ejemplo, el comercio electrónico puede permitir a los fabricantes enviar los productos directamente a los consumidores, evitando varios niveles de canales de distribución. Son los cambios en el proceso los que crean el mayor valor.

La RFID seguirá el mismo tipo de evolución. Ahora se trata principalmente de rastrear. En lugar de contar físicamente el número de artículos que tiene en la estantería, la tecnología puede leerlo y, ya sabe, al instante. ¿Quiere saber cuándo un artículo salió de la tienda? Ya sabe, al instante. Se trata de automatizar un proceso existente que actualmente realiza de forma manual. Ese es el primer nivel, pero no el mayor impacto. Creo que el mayor valor provendrá de las nuevas aplicaciones que utilicen la inteligencia de la tecnología. La RFID puede crear una cadena de suministro sin fronteras cuando las cargas están equipadas con etiquetas que muestran el contenido, de modo que el despacho de aduana se puede realizar casi automáticamente. La RFID también puede garantizar la seguridad de la cadena de suministro cuando se utilizan etiquetas RFID para sellar electrónicamente los contenedores y monitorear los movimientos de los contenedores, de modo que se pueda rastrear cualquier manipulación.

Kirby: Tengo una pregunta más, que se refiere a una serie de cosas de las que hemos hablado hoy: compartir información con los clientes y los proveedores, desarrollar alianzas, innovar con los proveedores. Mi pregunta es: ¿Cuándo dejaremos de hablar de la cadena de suministro y empezaremos a hablar de la cadena de valor?

Linchamiento: El problema con la cadena de valor es que la mayoría de la gente no ha empezado a pensar realmente en ella. No se enseña en la universidad; no tenemos un profesor de cadenas de valor. Es como las alianzas estratégicas: en cierto modo, creció de forma orgánica. Sin embargo, en muchos sectores, los líderes han pasado de una cadena de suministro a otra cadena de valor, aunque no la hayan llamado así. Mire lo que Wal-Mart le hizo a Kmart. Esa es la historia de la cadena de valor, no solo de la cadena de suministro. Otras empresas también son muy buenas en la gestión de la cadena de valor. Southwest Airlines lo ha descubierto desde el cliente hasta toda la cadena. Dell Computer gestiona la cadena desde el cliente hasta las redes de suministro. Otra es Harley-Davidson. Y Saturno, como nos mostró Hau.

Voy a pronosticar que dentro de cinco años tendremos la batalla de las cadenas de valor. Y luego pasará a las redes de valores después de eso.

Burt: Robert, sé que siempre es peligroso estar en desacuerdo con usted, pero me pondré en peligro y señalaré que nuestro máster en gestión de la cadena de suministro, recientemente aprobado, tiene un curso final llamado Gestión de la cadena de valor.

Gopal: Veo las cadenas de valor y las cadenas de suministro casi como sinónimos y estoy intentando averiguar la diferencia. La palabra «valor» es algo de lo que desconfío fundamentalmente, ya que me ha quemado en muchos entornos diferentes. Y estoy intentando averiguar a qué se refiere cuando habla de cadena de valor contra cadena de suministro. ¿Son realmente diferentes? No creo en la «proliferación de nuevos nombres».

Copacino: Se mete en la semántica en esto. El Consejo de Gestión Logística me pidió que desarrollara una definición de cadena de suministro y logística. Teníamos seis personas destacadas en el comité que formé y no pudimos ponernos de acuerdo en una sola definición.

Pero adopto la misma perspectiva que Chris. Creo que la cadena de suministro bien hecha es una cadena de valor. Es una cadena de oferta y demanda integrada o una cadena de valor integrada. Si lo piensa así, lo utiliza para impulsar los ingresos y la innovación y crear valor, no solo para reducir los costes. Y ahí es donde empieza a obtener una ventaja estratégica.