Fomentar la lealtad en los mercados empresariales

Por paradójico que parezca, las estrategias que utilizan las empresas en los mercados empresariales suelen interponerse entre ellas y los clientes que desean. Todas las organizaciones saben que, para tener éxito, deben adquirir y retener clientes, especialmente los más rentables. Las empresas comienzan por hacerse la pregunta de visión: ¿en qué negocios estamos? Luego segmentan las empresas y despliegan estrategias de marca, tácticas de comunicación y herramientas de venta. Ese enfoque de arriba hacia abajo puede funcionar bien para los productos de consumo, pero en los mercados empresariales lleva a las empresas por el mal camino y dificulta sus esfuerzos por adquirir y retener clientes.

Los mercados empresariales son muy diferentes de los mercados de consumo. En un mercado de consumo, un gran número de compradores tienen deseos similares, las transacciones suelen tener un valor pequeño, los productos se pueden producir en masa, la percepción de los consumidores determina el valor de los productos y las empresas se centran en la gestión de las marcas. Además, el proceso de venta es breve, las estrategias de venta minorista desempeñan un papel vital y los esfuerzos de venta se centran en los usuarios finales. Un mercado empresarial, por el contrario, tiene menos clientes y las transacciones tienden a ser mayores. Los clientes suelen necesitar un producto o un precio personalizados, el uso del producto o servicio determina su valor y las marcas significan muy poco para los clientes. Además, vender es un proceso largo y complejo, la venta minorista no es un factor y el objetivo del argumento de venta puede no ser el usuario final del producto.

Aun así, las empresas tienden a aplicar soluciones de marketing de consumo a los mercados empresariales a voluntad o no, con malos resultados. Por ejemplo, el enfoque clásico de marketing de consumo, que consiste en segmentar a las personas por características o comportamiento y comunicar las características del producto que importan a cada segmento, no funciona en los entornos empresariales. Esto se debe a que en los mercados empresariales, un cliente determinado utiliza los productos de un proveedor en muchas aplicaciones diferentes. Además, los productos industriales (piénsese en el cemento, por ejemplo, o la ceniza de sosa) no se diferencian fácilmente por sus características. A los clientes solo les interesa el dinero que pueden ahorrar si compran en un proveedor en lugar de en otro.

Otra estrategia de libro de texto de marketing de consumo consiste en agrupar a personas con necesidades similares para que una empresa pueda llegar a ellas a través de la publicidad y otras formas de comunicación masiva. Eso tampoco funciona en los mercados empresariales porque cada cliente utiliza las máquinas y los materiales de forma diferente y, a menudo, les especifica características distintas. Casi todos los clientes necesitan un producto, una cantidad o un precio personalizados. De hecho, cada segmento se compone efectivamente de un cliente. Estos «segmentos de uno» hacen que las tácticas de venta en todo el mercado sean caras e ineficaces; en cambio, las empresas deben comunicar directamente a cada cliente el valor que ofrecen. Por lo tanto, las empresas de los mercados empresariales deben utilizar un enfoque que se base en las ventajas («Así es como nuestro producto o servicio puede ayudarlo a resolver sus problemas específicos») y no en las características («Así es como nuestro producto es superior»).

En los mercados empresariales, casi todos los clientes necesitan un producto, una cantidad o un precio personalizados. De hecho, cada segmento se compone efectivamente de un cliente.

Gestionar los clientes individuales es difícil, pero se ha convertido en un imperativo en los mercados empresariales actuales. En muchos sectores, los proveedores no tienen más remedio que centrarse en los pocos clientes importantes que sobrevivieron a la ola de fusiones y adquisiciones de la década de 1990. Además, los vendedores se han centrado en unos pocos compradores medianos que son los picos de beneficios de sus bases de clientes. Y a medida que la competencia se ha intensificado en los mercados empresariales, los clientes han exigido más servicios y asistencia. Los proveedores solo pueden ofrecer esos servicios si entienden lo que quiere cada cliente. Además, los avances tecnológicos han reducido los costes de las empresas de recopilar y analizar los datos de cada cliente. A pesar de los temores de los ejecutivos por los costes adicionales, mis investigaciones muestran que las empresas se benefician al entablar relaciones individuales a largo plazo con la mayoría de los clientes en los mercados empresariales.

Me parece que la mayoría de los vendedores están tan ocupados descubriendo cómo sus empresas pueden crear valor que no prestan atención a comunicar los beneficios que sus empresas ofrecen a los clientes.

Está claro que los vendedores tienen que pensar (y vender) en términos de las ventajas que ofrecen a los clientes o de los problemas de los clientes que resuelven. Llevo más de 14 años investigando los mercados empresariales. Me parece que la mayoría de los vendedores están tan ocupados descubriendo cómo sus empresas pueden crear valor que no prestan atención a comunicar los beneficios que sus empresas ofrecen a los clientes. Los vendedores rara vez piensan en los diferentes tipos de beneficios que ofrecen sus empresas y, a menudo, no son capaces de transmitir el valor de los beneficios a los ejecutivos que los desean. También me parece que las empresas no suelen centrarse en desarrollar relaciones individuales para que cada cliente se vuelva más leal. Es un error, porque en los mercados empresariales, la fidelización ofrece a las empresas varias ventajas. En las páginas siguientes, mostraré cómo las empresas pueden comunicar los beneficios de forma eficaz para captar clientes y fidelizarlos con el tiempo.

Tipología de prestaciones

Las empresas rara vez, si es que alguna vez lo hacen, se toman la molestia de comunicar a los posibles clientes todas las ventajas económicas, técnicas, de servicio y sociales que ofrecen. La mayoría de los vendedores simplemente asumen que los compradores comprenden el valor de los productos y servicios. Es una suposición razonable, pero está totalmente equivocada. Mis estudios muestran que los compradores empresariales no llevan un registro de todos los productos y servicios que reciben y que no pueden cuantificar el valor de muchas ventajas. Por ejemplo, Arrow Electronics comenzó a coordinar partes de las cadenas de suministro de los clientes y a ofrecer servicios de diseño de ingeniería a finales de la década de 1980. Una década después, el distribuidor de componentes electrónicos se sorprendió al descubrir que las empresas que utilizaban esos servicios con regularidad no sabían que los prestaba Arrow. Del mismo modo, un fabricante de instrumentos médicos descubrió en las encuestas anuales que ninguno de los ejecutivos que trabajaban para sus clientes conocía todos los servicios que la empresa prestaba a su organización. De hecho, los compradores no utilizan algunos servicios que los proveedores ofrecen habitualmente y dejan de utilizar otros si los vendedores cobran por ellos. Cuando Owens & Minor, una distribuidora de suministros médicos, hizo que los clientes pagaran por cada servicio en lugar de cobrarles por un paquete, descubrió que los hospitales aprendieron rápidamente a prescindir de muchos servicios.

Cuando trabajo con empresas, me parece útil que los ejecutivos piensen en el valor de un producto agrupando sus beneficios en cuatro categorías:

Beneficios financieros tangibles

tienen un valor que los vendedores pueden comunicar y los compradores pueden comprobar. Por ejemplo, Volvo puede utilizar medidas estándar, como la potencia y el par, para demostrar que los motores de sus camiones son más potentes que los de la competencia, y los propietarios de flotas pueden calcular el dinero que ahorrarán si utilizan los motores Volvo para transportar más cargas o mover las cargas más rápido. Los vendedores industriales suelen destacar los beneficios financieros tangibles, ya que los clientes potenciales comprenden su valor fácilmente y pueden comprobar las afirmaciones antes de comprar productos. Sin embargo, si un proveedor puede ofrecer esas ventajas, también lo pueden hacer sus rivales. Ese tipo de competencia lleva inevitablemente a una guerra de precios.

Beneficios financieros no tangibles

son aquellos con un valor que los vendedores pueden transmitir, pero los compradores no pueden validar fácilmente. Por ejemplo, cuando SaleSoft, uno de los primeros en entrar en el mercado del software de ventas, dijo a los posibles clientes que podía estimar los ingresos adicionales que generarían con su paquete de software, la mayoría de los clientes potenciales se mostraron escépticos ante las afirmaciones. Estas situaciones representan un desafío para los vendedores, sobre todo porque los beneficios financieros no tangibles son una forma eficaz de diferenciar los productos industriales.

Las empresas pueden convencer a los clientes potenciales del valor de los beneficios financieros no tangibles de varias formas indirectas. Pueden utilizar las investigaciones de agencias independientes para superar el escepticismo de los clientes potenciales. Como alternativa, los proveedores pueden llevar a cabo proyectos piloto en las instalaciones de los posibles clientes. Siebel Systems, por ejemplo, comenzó a principios de la década de 1990 haciendo todo lo posible para que los clientes potenciales aceptaran proyectos piloto. La empresa se dio cuenta de que, una vez que los compradores estimaron los ahorros de esos proyectos, les resultó fácil tomar decisiones de compra. Los vendedores también pueden ofrecer a los clientes garantías de devolución del dinero o multas si los productos no funcionan tan bien como se anuncia. Sin embargo, los clientes exigen grandes sumas como compensación y a los vendedores les resulta difícil ofrecer garantías creíbles en los mercados empresariales. Por ejemplo, cuando una empresa de arrendamiento ofrecía descuentos de 100 dólares si no procesaba los pedidos en un período de tiempo específico, los clientes no quedaron impresionados. Querían que la empresa les reembolsara el dinero que hubieran perdido por los retrasos en la tramitación, una promesa que la empresa de arrendamiento no podía permitirse hacer.

Siempre que sea posible, las empresas vendedoras deberían cambiar las reglas del juego proponiendo contratos de pago por desempeño. Según mi experiencia, esa es la forma más eficaz para que las empresas hagan llegar el valor de las ventajas a los clientes. Por ejemplo, un fabricante de mazos de cables (básicamente, paquetes de cables con conectores) no pudo durante años conseguir que las compañías aéreas pagaran precios más altos, a pesar de que sus productos eran más fiables que los de la competencia. Finalmente, el vendedor pidió a los clientes que pagaran una parte del ahorro derivado de la mayor vida útil de los productos y una parte de los ingresos adicionales que se derivaban de mantener los aviones en vuelo durante más horas. Las compañías aéreas estuvieron de acuerdo porque podían rastrear la durabilidad relativa de los mazos de cables y estimar el impacto monetario. Desde entonces, el proveedor ha generado más ingresos con los clientes actuales cada año.

Beneficios no financieros tangibles

tienen un valor que es difícil de cuantificar para los vendedores, aunque los compradores lo perciban. Por ejemplo, nunca despidieron a nadie por comprar IBM, como dice el refrán, pero Big Blue no puede cuantificar en términos financieros lo que ese nivel de comodidad significa para los clientes. Los beneficios no financieros tangibles, como la reputación corporativa, la escala global y las capacidades de innovación, requieren tiempo y dinero para crearse, pero en los mercados de materias primas, a menudo influyen en las elecciones de las empresas. Los compradores recompensan a las empresas que ofrecen este tipo de ventajas pagando precios más altos por los productos o especificando, en las solicitudes de cotización, las ventajas que solo ofrecen esas empresas. De hecho, el fabricante especializado Raychem centra sus esfuerzos de marketing en garantizar que los clientes mencionen sus productos en las solicitudes de presupuesto.

Prestaciones no financieras no tangibles

tienen un valor que tanto los vendedores como los compradores no pueden cuantificar, especialmente en términos monetarios. Como hay que tener experiencia para apreciarlos, estos beneficios desempeñan un papel más importante cuando las empresas tratan de retener a los compradores que durante el proceso de adquisición de clientes. Por ejemplo, muchos vendedores van más allá de la carta de contrato y hacen cosas como entregar suministros los días festivos para mantener las líneas de producción de los clientes en funcionamiento. V. Kasturi Rangan, de la Escuela de Negocios de Harvard, y yo hemos descubierto que ventajas como estas mantienen a los compradores fieles; los clientes no tienen forma de saber si los nuevos vendedores ofrecerán niveles de servicio similares (consulte, por ejemplo, nuestro de julio de 2004 Revista de marketing artículo «Construir y mantener relaciones entre compradores y vendedores en mercados industriales maduros»). De hecho, los beneficios no financieros no tangibles suelen vincular a los compradores con los vendedores con problemas. En la década de 1990, Lucent Technologies descubrió que muchos clientes compraban sus sistemas de conmutación a pesar de que no ofrecían la última tecnología. Debido a las relaciones que la empresa había establecido a lo largo de los años, los clientes estaban dispuestos a dar a Lucent la oportunidad de ponerse al día con sus rivales.

Si los proveedores no quieren perder clientes leales, deben aprender a informarles de los beneficios no financieros tangibles que ofrecen. Por ejemplo, la división de productos químicos especializados de una empresa petrolera mundial informa de forma rutinaria a los clientes sobre los servicios que ha prestado, además de sus obligaciones contractuales. Una carta mensual práctica, diseñada para que no se lea como un argumento de venta, documenta todas las ventajas adicionales que ofrecía el proveedor y los esfuerzos que hizo para ofrecerlas. También identifica a los ejecutivos del comprador que solicitaron los servicios adicionales. Esos ejecutivos se han convertido en los campeones del proveedor y la confianza de los compradores en el vendedor ha aumentado, me atrevería a decir, cada mes.

Para adquirir clientes, las empresas deben tratar de estar a la par de sus rivales en cuanto a beneficios financieros tangibles y utilizar los beneficios no financieros tangibles para diferenciar sus productos. Pueden construir relaciones cambiando el enfoque de los clientes de los beneficios tangibles a los beneficios no financieros no tangibles. Por ejemplo, un fabricante líder de neumáticos para equipos de movimiento de tierras atrae a los clientes ofreciéndoles productos que superan a los de la competencia. Una vez que entra en una cuenta, la empresa ofrece servicios gratuitos que reducen los gastos de operación de los clientes. La empresa estudia las condiciones en las minas de los clientes, utiliza los datos de referencia para sugerir nuevos procedimientos operativos y cambia la composición de los materiales de los neumáticos para cada cliente, todo ello para ayudar a los clientes a controlar los costes. Con el tiempo, los compradores han aprendido a confiar en los equipos de gestión de cuentas del proveedor casi tanto como en sus propios ejecutivos.

Vincular las prestaciones con los responsables de la toma de decisiones

A los vendedores les resulta difícil comunicar los beneficios a los clientes porque, a menudo, las decisiones de compra en las empresas no las toman personas sino grupos de directivos. Cuando las compras afectan a toda la organización e implican grandes desembolsos financieros, varias funciones y ejecutivos participan en el proceso. He asistido a comités de compras con seis funciones y 40 miembros en muchas empresas. Además, las plantas de fabricación de una empresa con múltiples ubicaciones pueden utilizar los mismos materiales o máquinas, pero cada una tendrá requisitos especiales. Los vendedores primero deben atraer al grupo de compras de la sede y, más tarde, centrarse en los comités de compras de las fábricas. Pero pocos vendedores se sienten cómodos con los procesos multinivel y las decisiones de los comités.

El paquete de beneficios y el paquete de los responsables de la toma de decisiones

Puede comunicar de forma eficaz el valor de sus ofertas vinculando las ventajas con los ejecutivos que las desean. Debe hacer que cada gerente conozca todas las ventajas que ha

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La clave del éxito en estas situaciones es tener en cuenta que cada miembro de un grupo de compradores normalmente solo está interesado en una ventaja o, como máximo, en unas cuantas ventajas. Por ejemplo, cuando un fabricante debate la compra de nuevos centros de mecanizado, el director de la fábrica quiere saber principalmente cuánto tiempo necesitará el vendedor para instalar las máquinas y capacitar a los operadores. El director de mantenimiento se centrará en los contratos de servicio del proveedor. El director de aprovisionamiento estará interesado en los precios. En cuanto a los altos ejecutivos del equipo, el CEO solo querrá saber cómo afectará la compra a los resultados de la empresa; al COO le preocupará el cambio a un nuevo proceso de fabricación; y el CFO insistirá en las condiciones financieras de la operación. Como la mayoría de los vendedores no hacen un seguimiento de las necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo de compras, no comunican las ventajas a los miembros del equipo que las desean.

Para ayudar a las empresas a gestionar ese proceso de comunicación, desarrollé un conjunto sencillo de dispositivos, el paquete de beneficios y el conjunto de responsables de la toma de decisiones. El vendedor enumera todas las ventajas que ofrece y coloca las más importantes en la base de la lista. Me parece que este ejercicio facilita a los vendedores entender la importancia relativa de los beneficios. A continuación, el proveedor crea una pila de personas que toman las decisiones y la coloca junto a la lista de beneficios. Si es posible, el proveedor también enumera las principales preocupaciones, motivaciones y bases de poder de cada miembro del comité de compras. Al vincular las dos opciones, el proveedor puede abordar sistemáticamente las inquietudes de cada responsable de la toma de decisiones y comunicar cómo satisfará sus necesidades específicas. Los vendedores también deben informar a cada comprador sobre las preocupaciones de las demás personas del grupo, así como sobre las soluciones que propone el vendedor, de modo que todo el comité tenga una idea completa. (Consulte la exposición «El paquete de beneficios y el paquete de los responsables de la toma de decisiones»).

El concepto es simple pero eficaz. En 1996, el Kone, de 2.500 millones de dólares, introdujo un sistema de ascensores en Alemania que era superior a otros productos en tres sentidos. El MonoSpace era más eficiente desde el punto de vista energético, su motor no tenía que estar alojado en una estructura de tejado y sus costes de instalación y mantenimiento eran mucho más bajos. Sin embargo, Kone había sido tradicionalmente un actor de gama baja y había comercializado sus productos solo a contratistas. Como el rendimiento de los cinco mejores sistemas de ascensores del mercado era prácticamente el mismo antes de que Kone lanzara el MonoSpace, el precio era el único elemento diferenciador.

Kone quería cobrar una prima por el MonoSpace y decidió estudiar el mercado de nuevo para encontrar la forma de hacerlo. La empresa descubrió que las decisiones sobre los ascensores las tomaban conjuntamente los propietarios, los arquitectos, los ingenieros estructurales y los contratistas de edificios. Los propietarios estaban interesados en mantener bajos los costes del proyecto y, en menor medida, en minimizar los costes de mantenimiento; los arquitectos estaban interesados en la estética y el diseño del ascensor; los ingenieros estaban preocupados por la forma en que los ascensores afectaban a la integridad estructural de los edificios; y los contratistas, sabía Kone, buscaban reducir los costes de instalación de los ascensores.

Kone comenzó su campaña de marketing educando a los propietarios sobre los menores costes de operación y mantenimiento del MonoSpace y explicando sus ventajas de diseño a los arquitectos. Cuando los ejecutivos de Kone se reunieron con los equipos de compras, descubrieron que la mayoría de los ingenieros eran neutrales porque el nuevo producto no afectaba a la integridad estructural de los edificios. Los arquitectos vendían el valor del MonoSpace a los propietarios y, juntos, los arquitectos y los propietarios solían convencer a los contratistas de que instalaran el nuevo producto. A Kone le resultó difícil reinventar su proceso de venta para comunicar las ventajas de MonoSpace. Pero al final lo consiguió y la empresa duplicó su participación en el mercado alemán de ascensores en tres años.

Niveles de lealtad

Retener a los clientes en los mercados empresariales no consiste solo en mantenerlos en el redil, sino que las empresas también deben desarrollar relaciones con los clientes y aumentar su fidelidad con el tiempo. Lamentablemente, más del 80% de las empresas utilizan las puntuaciones de satisfacción para controlar la fidelidad de los clientes. Eso no funciona, porque hay muy poca correlación entre la satisfacción y la lealtad en los mercados empresariales. Además, las puntuaciones de satisfacción de los clientes miden el desempeño de los vendedores en el pasado, pero no son indicadores fiables del comportamiento futuro de los clientes.

Hay muy poca correlación entre las puntuaciones de satisfacción y la fidelidad de los clientes en los mercados empresariales.

Algunas empresas, al darse cuenta de las limitaciones de las puntuaciones de satisfacción como indicador de la fidelidad, utilizan medidas compuestas, como una combinación de puntuaciones de satisfacción, recomendaciones e índices de recompra. Otras firmas analizan los ingresos que generan con el mismo cliente a lo largo del tiempo o las recomendaciones de boca en boca que ofrecen los clientes. Esas métricas representan una mejora notable con respecto a las puntuaciones de satisfacción por sí solas, pero no ofrecen a los vendedores una imagen completa de las relaciones con los clientes. Tampoco permiten que las empresas comparen las recompensas de la lealtad con los costes de gestión de los clientes.

Las empresas pueden decidir cuánto tiempo y dinero deben dedicar a las relaciones con los clientes con la ayuda de lo que yo llamo escaleras de fidelización. (Consulte la exposición «La escalera de la lealtad».) Los gerentes definen la lealtad como el compromiso de seguir comprando un producto o servicio, sean cuales sean las circunstancias. En los mercados empresariales, las ganancias de la lealtad van mucho más allá de la recompra. Los clientes leales también muestran otras características de comportamiento, normalmente en la siguiente secuencia. Ellos:

La escala de fidelización

Los clientes de empresa muestran su fidelidad en una secuencia predecible a medida que ascienden en la escala de fidelización. Puede determinar en qué peldaños se encuentran sus

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Haga crecer la relación.

El cliente querrá comprar más productos o servicios en este momento y ampliar el alcance de su relación con el proveedor. Servir al cliente cuesta muy poco, porque el proveedor ya ha incurrido en costes de adquisición de clientes. Proporcione su respaldo de boca en boca. Es probable que el cliente promocione la empresa hablando de ella de manera positiva. El proveedor incurre en costes más bajos por la adquisición de nuevos clientes. Resista los halagos de la competencia. Para entonces, es menos probable que el cliente se cambie a sus rivales, incluso si sus productos son de calidad superior, porque espera que el proveedor preferido desarrolle productos similares. Retener al cliente le cuesta muy poco al vendedor. Pague las primas. Un cliente tan leal puede estar dispuesto a pagar precios más altos por los productos y servicios del vendedor. Colabore. El cliente cree que los comentarios que proporciona fomentarán futuras mejoras y quiere ayudar al proveedor a desarrollar nuevos productos y servicios. Invertir. Los clientes leales suelen invertir en sus vendedores. Además de crear una barrera de salida, estas inversiones reducen los riesgos de los vendedores. Estos comportamientos pueden considerarse peldaños en una escala, ya que los puestos más altos representan niveles más altos de lealtad. Las escaleras pueden variar un poco de un sector a otro, pero mis estudios muestran que son las mismas para todos los clientes de un sector. Las empresas pueden mapear la ubicación de los clientes en las escaleras de fidelización cada año analizando los registros de ventas, entrevistando a los equipos de gestión de cuentas y realizando encuestas a los clientes. Por ejemplo, las empresas pueden comprobar lo que los clientes les compraron el año anterior y los precios que pagaron por esos productos. Al hablar con los vendedores, los ejecutivos pueden obtener información sobre las quejas o comentarios de los clientes que se han traducido en cambios de diseño o nuevos productos. Las encuestas a los clientes a veces proporcionan a las empresas indicadores tempranos de fidelidad. Por ejemplo, es poco probable que los compradores paguen primas por los productos, a menos que hayan dicho en las encuestas a los clientes que es «muy probable» que vuelvan a comprar productos. Del mismo modo, los clientes suelen estar «dispuestos a pagar una prima del 10%» por los productos antes de colaborar con los vendedores en el desarrollo de nuevos productos. Cada peldaño sucesivo es una fuente de ingresos más altos, que los vendedores pueden calcular de dos maneras. En primer lugar, pueden pedir a los equipos de gestión de cuentas que pronosticen los posibles aumentos del negocio a medida que un cliente ascienda en la escala. Mi experiencia de campo sugiere que esas previsiones suelen ser precisas. En segundo lugar, los vendedores pueden utilizar los datos históricos para estimar los ingresos adicionales que obtienen a medida que los clientes suben un peldaño. Del mismo modo, las empresas pueden calcular, a partir de la experiencia y los datos anteriores de los gestores de cuentas, los costes de llevar a un cliente al siguiente peldaño. Esto permite a las empresas calcular la rentabilidad de sus esfuerzos y tomar decisiones sobre cuánto invertir en cada relación con los clientes en el futuro. La empresa de software Unitech Systems, de 40 millones de dólares, hizo precisamente eso. Elaboró una lista de clientes que, en conjunto, representaban el 80% de sus ingresos anuales. Tras analizar varios años de datos, la empresa encontró una escala de fidelización de tres peldaños en sus mercados: hacer recompras, ofrecer recomendaciones de boca en boca y pagar precios superiores. Unitech pidió a los directores de ventas información sobre los tres parámetros y utilizó los datos para situar a cada cliente en la escala de fidelización. A continuación, la empresa calculó los ingresos medios de los clientes de cada peldaño para evaluar el potencial de ingresos de ese peldaño y pidió a los vendedores que estimaran los costes de hacer subir a los clientes uno o más peldaños. La información permitió a Unitech clasificar a sus clientes en cuatro tipos, que describo a continuación, y decidir si quería mantenerlos en los peldaños que ocupaban, subirlos o reducir el tiempo y el dinero que gastaba y obligar a algunos clientes a avanzar en la escala.

Tipos de clientes

Cuando las empresas mapean las ubicaciones de los clientes en las escalas de fidelización y comparan las recompensas de la fidelización con los costes de gestión de los clientes, suelen darse cuenta de que tienen cuatro tipos de clientes (consulte la exposición «Cuatro tipos de compradores»).

Cuatro tipos de compradores

Para determinar si invertir, mantener o vender una relación con un cliente, compare las ventajas de que ese comprador se mantenga en su peldaño actual de la escala de fidelización

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Compradores de productos básicos.

Algunos clientes obligan a los vendedores a eliminar todos los servicios de valor añadido que ofrecen y a venderles solo la oferta básica. Ven los productos como productos básicos y es probable que cambien si otros proveedores les ofrecen precios más bajos. En los mercados empresariales, un gran número de clientes con gran volumen suelen pertenecer a esta categoría. En la mayoría de los casos, los vendedores no deberían molestarse en informar a estos clientes sobre los servicios de valor añadido que ofrecen, sino que deberían centrarse en reducir sus costes de servicio de atención al cliente. A veces, los vendedores pueden beneficiarse al celebrar contratos a largo plazo con compradores de materias primas o al presionarlos a una de las otras categorías de clientes, ya que garantizar la demanda es importante en los mercados empresariales. Con un rendimiento inferior. Las empresas que operan en industrias con costes fijos altos descubrirán que sus principales clientes están en este cuadrante. Esto se debe a que los vendedores suelen ofrecer servicios gratuitos a los grandes clientes para retenerlos. Por la misma razón, esta categoría incluye cuentas de presentación que las empresas utilizan para mejorar su reputación. Algunos vendedores también cometen el error de adquirir clientes ofreciendo precios bajos, con la esperanza de que sea posible aumentar los precios en el futuro. Eso nunca ocurre; las empresas solo pierden dinero con esos clientes. Los que tengan un rendimiento inferior solo deberían figurar en las carteras de clientes de forma temporal. En un extremo, las empresas pueden intentar convertirlas en compradores de productos básicos recortando los servicios que los clientes no necesitan ni valoran. En el otro extremo, los vendedores pueden hacer que estas empresas se asocien haciendo que paguen por las prestaciones que aprecian. Los proveedores también pueden reducir los costes ofreciendo productos y servicios estándar con un rendimiento inferior o ofreciéndolos de forma más rentable. Del mismo modo, dado que los clientes destacados suelen exigir servicios gratuitos, los vendedores deberían estimar las ventajas de tenerlos en sus carteras. Si los costes superan con creces las ventajas, el vendedor debe intentar trasladar a ese cliente a otra categoría. Por último, las empresas pueden deshacerse de los que tienen un rendimiento inferior. Eso requiere determinación; nunca es fácil alejarse de los grandes clientes. Un proveedor de componentes de ingeniería descubrió que uno de sus principales clientes tenía previsto realizar subastas inversas por Internet para adquirir esos componentes. Desesperado por conservar el negocio, el vendedor bajó los precios para ganar las subastas. Poco después, el vendedor se dio cuenta de que el cliente quería los mismos niveles de servicio que antes. Cuando el vendedor no pudo conseguir que el cliente pagara más por los servicios que prestaba, decidió cerrar la cuenta. Despedir al cliente dio sus frutos: cuando el excomprador empezó a trabajar con nuevos proveedores, descubrió que no podían o no querían proporcionarle muchos de los servicios que necesitaba. La empresa tuvo que volver a su proveedor original y las dos firmas negociaron un nuevo acuerdo según las condiciones del proveedor. Socios. Estos clientes son caros de atender, pero las devoluciones suelen justificar el esfuerzo. Como los socios optan por no desarrollar la experiencia interna ni realizar inversiones que reduzcan su necesidad de los servicios de los vendedores, quieren soluciones llave en mano de los proveedores. Ven a los proveedores como socios que añaden valor y buscan compromisos a largo plazo. Estos clientes también quieren los mejores y más recientes productos y están dispuestos a pagar primas por ellos. Aunque puede que no participen en el desarrollo conjunto de nuevos productos, los socios suelen impulsar la innovación de los productos. No es fácil para las empresas gestionar sus socios. Por ejemplo, los socios de las industrias de alta tecnología suelen pedir a los vendedores que reduzcan los precios porque sus productos se convierten rápidamente en productos básicos. Si los vendedores cumplen con las normas, pero posteriormente no pueden reducir los costes, esos socios tienen un rendimiento inferior. Del mismo modo, a medida que los mercados maduran, los directores de aprovisionamiento, más que el personal técnico, dominan los comités de compras. A menos que los proveedores informen a los nuevos miembros sobre cómo han ayudado a reducir los costes de los clientes en el pasado, perderán a sus socios a manos del mejor postor. Los clientes más valiosos. Los MVC son tan leales como los socios, pero suelen ser más baratos de servir. Esto se debe a que los vendedores se han vuelto más eficientes a la hora de atenderlos o a que los compradores han asumido las funciones que los proveedores ofrecen tradicionalmente. Por ejemplo, algunas empresas prefieren personalizar los productos por sí mismas con las herramientas que proporcionan los vendedores. Del mismo modo, Internet permite a los compradores hacer pedidos, hacer un seguimiento de las entregas, imprimir facturas y entregar pagos, lo que reduce los costes de los vendedores. Los MVC de una empresa pueden estar dispuestos a pagar precios superiores como recompensa por los esfuerzos anteriores de los vendedores. Puede parecer un comportamiento irracional a nivel de transacción, pero es racional si se ve desde la perspectiva de una relación a largo plazo. Estos clientes suelen estar dispuestos a responder por sus vendedores. En la mayoría de los mercados empresariales, los MVC representan menos del 10% de la base de ingresos del proveedor y las empresas los cultivan con asiduidad. Cuando aparecen nuevos rivales o tecnologías, es buena idea que los proveedores trasladen a esos clientes al cuadrante de socios ofreciéndoles más ventajas.

Convertir a los conmutadores en valiosos clientes

En la mayoría de los mercados empresariales, los clientes no se presentan en la forma deseada por los vendedores. Las empresas pueden desarrollar relaciones rentables invirtiendo tiempo y dinero en migrar a los clientes de una categoría a otra. Como demuestra el caso de la distribuidora de piezas eléctricas Wesco Distribution, de 3.700 millones de dólares, las empresas necesitan disciplina para hacerlo. Cuando Wesco analizó su base de clientes OEM, descubrió que la mayoría de sus empresas compraban productos básicos. Compraron al precio más bajo y enfrentaron a los vendedores unos contra otros. Wesco quería ofrecer precios bajos y una gama completa de productos, pero quería que los clientes asumieran compromisos de compra a largo plazo. Pocos fabricantes de equipos originales estaban dispuestos a hacerlo; querían ver las ventajas de entablar una relación con Wesco antes de hacer ninguna promesa. Wesco dio el paso e hizo inversiones que le permitieron prestar servicios como la gestión del inventario y las auditorías energéticas, lo que redujo los costes de los clientes de adquirir componentes y operar los sistemas eléctricos. Naturalmente, los costes de Wesco aumentaron y, dado que los clientes seguían escogiendo productos de su cartera, tuvieron un rendimiento inferior.

Muchas empresas creen que, dado que venden soluciones en lugar de productos, han ido más allá de ofrecer funciones. Sin embargo, la mayoría de los proveedores siguen basando las soluciones en ideas preconcebidas de las necesidades de los clientes.

La mayoría de las empresas se habrían dado por vencidas en este momento, pero Wesco siguió con su estrategia. Durante los 12 meses siguientes, varios clientes se dieron cuenta de que Wesco había invertido en entablar relaciones con ellos y que sus costes habían bajado. También se dieron cuenta de que, al integrar sus procesos de aprovisionamiento y cadena de suministro con los sistemas de Wesco, podían reducir aún más los costes. Los compradores ya no se centraban en los costes de compra (o del producto), sino en los costes de propiedad (o aprovisionamiento). Los clientes empezaron a comprar mayores volúmenes en Wesco y los costes de Wesco empezaron a caer debido a las economías de escala, los patrones de demanda predecibles y la reducción de los costes de inventario. Cuando las ventajas aumentaron lo suficiente, el proveedor incluso repercutió algunos de sus ahorros a los clientes. Cuando Wesco se dio cuenta de que se necesita tiempo para cambiar a los clientes a una nueva categoría, la empresa finalmente logró convertir a un grupo de compradores de productos básicos en clientes valiosos.

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Pocas empresas intentan entablar relaciones con los clientes individuales, porque ese enfoque difiere totalmente de la práctica actual y, lo que es más importante, requiere una disciplina considerable en la planificación y la ejecución. Por ejemplo, muchas empresas creen que, dado que venden soluciones en lugar de productos, han ido más allá de ofrecer funciones. Sin embargo, la mayoría de los proveedores siguen basando las soluciones en ideas preconcebidas de las necesidades de los clientes, en lugar de adaptar los productos y servicios para que se adapten a las necesidades y los procesos de cada cliente. Como resultado, impulsan las funciones de sus paquetes de soluciones en lugar de ofrecer las ventajas que los clientes realmente desean. Los sistemas de gestión de relaciones con los clientes de última generación se centran por completo en las interacciones de las empresas con los clientes; eso es un paso hacia la gestión de los clientes, pero solo es un pequeño comienzo. Las empresas aún tienen un largo camino por recorrer antes de poder decir que gestionan clientes individuales en los mercados empresariales. El lado positivo es que este enfoque no requiere grandes presupuestos de publicidad ni programas de software; lo único que exige es volver a lo básico del marketing.