Crear capacidades de I+D eficaces en el extranjero

Un número cada vez mayor de empresas de industrias con uso intensivo de tecnología, como la farmacéutica y la electrónica, han abandonado el enfoque tradicional de gestión de la investigación y el desarrollo y están estableciendo redes mundiales de I+D de una manera nueva y notable. Por ejemplo, Canon lleva a cabo ahora actividades de I+D en 8 centros especializados en 5 países, Motorola en 14 centros en 7 países y Bristol-Myers Squibb en 12 centros en 6 países. En el pasado, la mayoría de las empresas —incluso las que tenían una presencia internacional considerable en términos de ventas y fabricación— realizaban la mayor parte de su actividad de I+D en sus países de origen. La opinión popular sostenía que el desarrollo de la estrategia y la I+D tenían que mantenerse muy cerca geográficamente. Como las decisiones estratégicas se tomaban principalmente en la sede corporativa, la idea era que las instalaciones de I+D deberían estar cerca de casa.

Sin embargo, un enfoque tan centralizado de la I+D ya no será suficiente, por dos razones. En primer lugar, a medida que surgen más y más fuentes de conocimiento potencialmente relevantes en todo el mundo, las empresas deben establecer una presencia en un número cada vez mayor de ubicaciones para acceder a nuevos conocimientos y absorber los nuevos resultados de investigación de universidades y competidores extranjeros en sus propias organizaciones. En segundo lugar, las empresas que compiten en todo el mundo deben trasladar los nuevos productos del desarrollo al mercado a un ritmo cada vez más rápido. En consecuencia, las empresas deben crear redes de I+D que destaquen a la hora de aprovechar nuevos centros de conocimiento y comercializar productos en los mercados extranjeros con la rapidez necesaria para seguir siendo competitivas. Y cada vez más, los mejores fabricantes hacen precisamente eso. (Consulte la exposición «Laboratorios en el extranjero en 1995»).

Sitios de laboratorio en el extranjero en 1995

En un estudio continuo sobre la estrategia empresarial y la dispersión geográfica de los centros de I+D, he examinado la creación de redes de investigación globales por parte de 32 empresas multinacionales estadounidenses, japonesas y europeas.1 Las empresas más exitosas de mi estudio aceleraron la productividad de investigación de cada nuevo sitio en unos pocos años y transformaron rápidamente el conocimiento creado allí en productos innovadores. He descubierto que establecer redes de estos sitios plantea una serie de desafíos de gestión nuevos y complejos. Según mis investigaciones, los directores de las redes de I+D más exitosas entienden la nueva dinámica de la I+D mundial, vinculan la estrategia corporativa con la estrategia de I+D, eligen las sedes adecuadas, las dotan de personal con las personas adecuadas, supervisan las instalaciones durante la puesta en marcha e integran las actividades de las diferentes sedes extranjeras para que toda la red sea un todo coordinado.

Adoptar un enfoque global de la I+D

Adoptar un enfoque global de la I+D requiere vincular la estrategia de I+D con la estrategia empresarial general de la empresa. Y eso requiere la participación de los directivos de los niveles más altos de la empresa.

Crear un comité directivo de tecnología.

El primer paso para crear una red global de I+D es crear un equipo que dirija la iniciativa. Para establecer una red global de I+D, los directores ejecutivos y altos directivos de varias empresas de éxito que estudié reunieron un pequeño equipo de altos directivos que tenían experiencia técnica y profundos conocimientos organizativos. Los comités directivos de tecnología dependían directamente de los directores ejecutivos de sus respectivas empresas. Por lo general, eran pequeños (de cinco a ocho miembros) e incluían gerentes con un historial gerencial y científico sobresaliente y una variedad de antecedentes educativos y responsabilidades gerenciales. Los comités que estudié incluían como miembros a un excientífico de laboratorio que se había trasladado a la fabricación y, finalmente, se había convertido en el jefe de fabricación de la categoría de fármacos terapéuticos más importante de la empresa; un jefe de marketing de chips de memoria que había trabajado anteriormente en el desarrollo de productos en la misma empresa de electrónica; y un ingeniero que había empezado en el desarrollo de productos, se había dedicado a la investigación y, finalmente, se había convertido en vicepresidente de I+D. Los miembros de estos comités eran lo suficientemente veteranos como para poder movilizar recursos en resumen aviso; y participaron activamente en la gestión y supervisión de los programas de I+D. En muchos casos, entre los miembros figuraban los directores de los principales centros de I+D existentes.

Categorización de los nuevos sitios de I+D.

Al seleccionar nuevos sitios, a las empresas les resulta útil primero articular el objetivo principal de cada sitio. (Consulte la exposición «Creación de nuevos centros de I+D».) Los centros de I+D tienen una de dos misiones. El primer tipo de sitio, lo que yo llamo un sitio de aumento de bases de inicio—se creó para aprovechar los conocimientos de la competencia y las universidades de todo el mundo; en ese tipo de sitios, la información fluye desde el laboratorio extranjero a el laboratorio central de su casa. El segundo tipo de sitio, lo que yo llamo sitio de explotación desde viviendas—se establece para apoyar las instalaciones de fabricación en países extranjeros o para adaptar los productos estándar a la demanda allí; en ese tipo de sitios, la información fluye a el laboratorio extranjero desde el laboratorio central de su casa. (Consulte la exposición «Cómo fluye la información entre los centros de I+D nacionales y los extranjeros»).

Establecer nuevos centros de I+D

Cómo fluye la información entre los centros de I+D nacionales y los extranjeros

La inmensa mayoría de los 238 centros de I+D extranjeros que estudié pertenecían claramente a una de las dos categorías. Aproximadamente 45% de todos los sitios de laboratorio eran sitios de aumento de bases de operaciones y 55% eran sitios de explotación de viviendas. Los dos tipos de sitios tenían el mismo tamaño medio: unos 100 empleados. Pero diferían claramente en su propósito estratégico y estilo de liderazgo.2 (Consulte la barra lateral «Sitios de aumento y explotación de bases domésticas: Xerox y Eli Lilly»).

Sitios de aumento y explotación de bases domésticas: Xerox y Eli Lilly

El tipo concreto de centro de I+D extranjero determina los desafíos específicos a los que se enfrentarán los gerentes. Configurar un sitio de aumento de bases de inicio —diseñado

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Elegir una ubicación para el sitio.

Los sitios de aumento de bases de datos deberían ubicarse en grupos regionales de excelencia científica para aprovechar nuevas fuentes de conocimiento. Para el éxito de la estrategia empresarial de I+D es fundamental la capacidad de los investigadores sénior de reconocer y combinar los avances científicos de diferentes áreas de la ciencia y la tecnología. La absorción de los nuevos conocimientos puede realizarse de varias maneras: mediante la participación en círculos de reuniones formales o informales que existen dentro de un área geográfica que contienen conocimientos útiles (un grupo de conocimientos), mediante la contratación de empleados de la competencia o mediante la adquisición de equipos de laboratorio y servicios de investigación de los mismos proveedores que utilizan los competidores.

Por ejemplo, el grupo de conocimiento de Silicon Valley cuenta con un gran número de reuniones informales de expertos, así como formas más formales para que las empresas de alta tecnología intercambien información con las universidades vecinas, como programas de enlace industrial con la Universidad de Stanford y la Universidad de California en Berkeley. En el campo de la tecnología de la comunicación, Siemens, NEC, Matsushita y Toshiba tienen laboratorios cerca de la Universidad de Princeton y Bell Labs (que ahora forma parte de Lucent Technologies) para aprovechar la experiencia que se encuentra allí. Por razones similares, varias empresas del mismo sector han establecido sedes en la zona de Kanto, en los alrededores de Tokio. Texas Instruments opera una planta en la Ciudad de las Ciencias de Tsukuba y Hewlett-Packard tiene una en Tokio.

Una vez que una empresa haya elegido y establecido sus principales centros de I+D, tal vez quiera expandirse. Podría crear sitios secundarios de forma selectiva cuando uno de los principales competidores o una universidad logre crear una masa crítica de experiencia investigadora en un área de ciencia y tecnología definida más estrictamente fuera del grupo principal. Para beneficiarse de los miniclusteres de experiencia resultantes, las empresas a veces establecen instalaciones adicionales. Por esa razón, NEC dirige un pequeño centro de I+D orientado a las telecomunicaciones cerca de un laboratorio universitario de Londres, y Canon dirige un centro de I+D en Rennes (Francia), cerca de una de las principales sedes de France Telecom.

Los sitios de explotación doméstica, por el contrario, deberían estar ubicados cerca de los grandes mercados e instalaciones de fabricación para poder comercializar nuevos productos rápidamente en los mercados extranjeros. En el pasado, las empresas de los países industrializados instalaban instalaciones de fabricación en el extranjero principalmente para beneficiarse de salarios más bajos o para superar las barreras comerciales. Sin embargo, con el tiempo, muchas de esas plantas han asumido tareas de fabricación cada vez más complejas que requieren tener un centro de I+D cerca para garantizar la rápida transferencia de tecnología de la investigación a la fabricación. Una planta de obleas de silicio, por ejemplo, tiene que interactuar en estrecha colaboración con los ingenieros de desarrollo de productos durante las pruebas de una nueva generación de microchips. Lo mismo ocurre con la fabricación de unidades de disco y otro hardware complejo. Por esa razón, tanto Hewlett-Packard como Texas Instruments tienen laboratorios en Singapur, cerca de las instalaciones de fabricación.

Cuanto más complejo y variado sea un proceso de fabricación, más a menudo los ingenieros de fabricación tendrán que interactuar con los ingenieros de desarrollo de productos. Por ejemplo, en el caso de una de las plantas de fabricación de ordenadores portátiles de Toshiba, cada dos semanas se introduce un nuevo modelo en la línea de fabricación. La presentación tiene que realizarse sin problemas, sin interrumpir la producción de los modelos existentes de la misma línea. Para predecir y corregir los errores durante las primeras tiradas de producción, los ingenieros de desarrollo e ingenieros de fabricación se reúnen varias veces a la semana. La proximidad del laboratorio de desarrollo de portátiles de Toshiba a su planta de fabricación facilita en gran medida la interacción.

Establecer un nuevo centro de I+D

Ya sea que establezcan una instalación para aumentar o explotar una base de viviendas, las empresas deben utilizar el mismo proceso de tres etapas: seleccionar al mejor líder de laboratorio, determinar el tamaño óptimo para la nueva sede del laboratorio y vigilar de cerca el laboratorio durante su período de puesta en marcha para garantizar que se fusiona con la red mundial de I+D actual de la empresa y contribuye lo suficiente a la cartera de productos de la empresa y a su desempeño económico.

Seleccionar al mejor líder del sitio.

Identificar al mejor líder para un nuevo centro de I+D es una de las decisiones más importantes a las que se enfrenta una empresa en su intento de establecer una red mundial de I+D exitosa. Mis investigaciones muestran que el líder inicial de un centro de I+D tiene un fuerte impacto no solo en la cultura del sitio, sino también en su agenda de investigación y su rendimiento a largo plazo. Los dos tipos de sitios requieren diferentes tipos de líderes y cada tipo de líder se enfrenta a un conjunto particular de desafíos.

Los líderes iniciales de los sitios que aumentan la base de viviendas deberían ser científicos locales destacados para que puedan cumplir con su responsabilidad principal: fomentar los lazos entre el nuevo sitio y la comunidad científica local. Si el sitio no consigue formar parte rápidamente de la comunidad científica local, no podrá generar nuevos conocimientos para la empresa. Además de contratar a un científico local, hay otras formas de establecer vínculos locales. Por ejemplo, Toshiba utilizó su empresa conjunta de chips de memoria con Siemens para desarrollar vínculos locales en su nueva planta de I+D de Regensburg (Alemania). La empresa permitió a Toshiba acceder a la densa red de asociaciones de Siemens con las universidades locales. Además, ayudó a Toshiba a comprender mejor los paquetes de compensación necesarios para contratar a graduados alemanes de primera clase en ingeniería. Por último, permitió a la empresa obtener información útil sobre cómo establecer relaciones efectivas de investigación por contrato con instituciones de investigación financiadas por el gobierno en Alemania.

Por el contrario, los líderes iniciales de los sitios de explotación de viviendas deberían ser gerentes muy respetados de la empresa, gerentes que estén muy familiarizados con la cultura y los sistemas de la empresa. Estos líderes podrán cumplir con su responsabilidad principal: forjar estrechos vínculos entre los ingenieros del nuevo laboratorio y las instalaciones de fabricación y marketing de la comunidad extranjera. Entonces, la transferencia de conocimientos de la sede de la empresa a la planta de I+D tendrá el máximo impacto en la fabricación y el marketing que se encuentren cerca de esa planta. Cuando una empresa farmacéutica estadounidense estableció una planta de explotación doméstica en Gran Bretaña, los ejecutivos nombraron director inicial de la planta a un gerente que había estado en la empresa durante varios años. Comenzó su carrera como científico de laboratorio, primero en la investigación exploratoria y, luego, en el desarrollo de uno de los fármacos más taquilleros de la empresa. Había trabajado en estrecha colaboración con el marketing y había pasado dos años como supervisor de calidad de fabricación en una de las plantas de fabricación de la empresa en EE. UU. Con esa experiencia, fue capaz de dirigir el nuevo sitio de forma eficaz.

Sin embargo, los mejores candidatos para sitios que aumentan y explotan su base de datos comparten cuatro cualidades: son a la vez científicos o ingenieros respetados y gerentes expertos; son capaces de integrar el nuevo sitio en la red de I+D existente de la empresa; tienen un conocimiento exhaustivo de las tendencias tecnológicas; y son capaces de superar las barreras formales cuando buscan acceso a nuevas ideas en las universidades y comunidades científicas locales.

Los mejores directores de centros de I+D extranjeros son científicos o ingenieros respetados y, al mismo tiempo, gerentes expertos.

Nombrar a un científico o ingeniero sobresaliente que no tenga experiencia en gestión puede ser desastroso. En un caso, una importante empresa de electrónica estadounidense decidió establecer una planta de aumento de viviendas en el Reino Unido. El ingeniero que fue nombrado director del primer sitio era un investigador sobresaliente, pero tenía poca experiencia de gestión fuera del entorno del laboratorio central de la empresa. El líder tuvo dificultades para reunir los recursos necesarios para ampliar el laboratorio más allá de su tamaño inicial de 14 investigadores. Además, le costó mediar entre el laboratorio de investigación y el área de desarrollo de productos de la empresa. Once de los 14 investigadores habían sido contratados localmente y, por lo tanto, carecían de vínculos profundos con la empresa. Necesitaban un defensor empresarial experto que pudiera entender la política empresarial y que pudiera promover los resultados de sus investigaciones en la empresa. Una de las razones por las que no tenían ese defensor era que dos de los tres directores de la sede de la empresa —personas que habían promovido la creación del nuevo laboratorio de I+D— habían dejado de fumar unos seis meses después de la apertura del laboratorio porque no estaban de acuerdo con la estrategia general de I+D de la empresa. El tercer gerente se había mudado a otro departamento.

En un esfuerzo por mejorar la situación, la empresa nombró a un ingeniero estadounidense como enlace con la planta del Reino Unido. Se dio cuenta de que pocas ideas fluían del sitio a la base de operaciones, pero atribuyó el problema a un proceso de descubrimiento científico intrínsecamente lento y no a las barreras organizativas dentro de la empresa. Después de unos dos años, la alta dirección finalmente sustituyó al director inicial del laboratorio y al ingeniero de enlace estadounidense por dos directores, uno del Reino Unido y otro de los Estados Unidos. Los directores tenían experiencia en la supervisión de una de las empresas conjuntas estadounidenses de tecnología de la empresa y también tenían una buena trayectoria como investigadores. Por último, bajo su liderazgo, el sitio aumentó drásticamente su impacto en la cartera de productos de la empresa. Junto con el aumento de la producción científica, la planta creció hasta alcanzar el tamaño previsto de 225 empleados y ahora es muy productivo.

En el caso de ambos tipos de sitios, el líder ideal tiene un conocimiento profundo tanto de la cultura local como de la cultura extranjera. Tenga en cuenta la experiencia de Sharp. En Japón, menos científicos corporativos tienen doctorados que sus homólogos del Reino Unido; en cambio, han adquirido sus conocimientos y habilidades en el trabajo. Esa diferencia supuso un desafío de gestión para Sharp cuando estableció una planta de aumento de la base de viviendas en el Reino Unido. Para hacer frente a ese desafío, la empresa contrató a un director de laboratorio británico que anteriormente había trabajado como agregado científico en la embajada británica en Japón. En ese puesto, había desarrollado un buen conocimiento del sistema de educación superior japonés. Sabía muy bien que los ingenieros británicos y japoneses con diferentes títulos académicos podían tener niveles de experiencia similares y, como resultado, podía gestionarlos mejor.

El pionero que dirija un sitio recién creado que aumente o explote la base de viviendas también debe tener una perspectiva amplia y un conocimiento profundo de las tendencias tecnológicas. Los centros de I+D en el extranjero suelen ser especialmente buenos para combinar conocimientos de diferentes campos científicos en nuevas ideas y productos. Como esos sitios comienzan con borrón y cuenta nueva lejos del poderoso laboratorio central de la empresa, están menos plagados del síndrome de «no se ha inventado aquí». Por ejemplo, el laboratorio de aumento doméstico de Canon en el Reino Unido desarrolló un altavoz innovador que ahora se fabrica en Europa para el mercado mundial. Los investigadores sénior de Canon en Japón reconocen que habría sido mucho más difícil para un nuevo equipo de investigación ubicado en Japón crear el producto. Como dice un directivo de Canon: «Aunque el nuevo altavoz se basó en parte en conocimientos que ya existían en Canon, la dirección de investigación de Canon en Japón se centró demasiado en las líneas de productos existentes y probablemente no habría tolerado el proyecto pionero de altavoces».

Por último, los líderes de los nuevos centros de I+D deben ser conscientes de las considerables barreras formales a las que se pueden enfrentar cuando buscan acceso a las universidades y comunidades científicas locales. Estas barreras las crean a menudo los legisladores que quieren proteger el capital intelectual de un país. Si bien las empresas extranjeras absorben los conocimientos locales y los transfieren a sus bases de origen, especialmente en el caso de los sitios que aumentan la base de operaciones, también crean importantes efectos económicos positivos para el país anfitrión. El director del laboratorio de un nuevo centro de I+D tiene que comunicar ese hecho a nivel local para reducir las barreras existentes y evitar la formación de otras nuevas.

Determinar el tamaño óptimo de la nueva planta de I+D.

Mis investigaciones indican que el tamaño óptimo para una nueva instalación de I+D extranjera durante la fase de puesta en marcha suele ser de 30 a 40 empleados, y el mejor tamaño para una planta después del período de creación es de unos 235 empleados, incluido el personal de apoyo. El tamaño óptimo de un sitio depende principalmente de la trayectoria de la empresa en la gestión internacional. Las empresas que ya operan varios sitios en el extranjero tienden a tener más éxito a la hora de establecer nuevos sitios más grandes.

Las empresas pueden tener problemas si sus sitios en el extranjero son demasiado pequeños o demasiado grandes. Si el sitio es demasiado pequeño, la consiguiente falta de masa crítica crea un entorno en el que hay poca fertilización cruzada de ideas entre los investigadores. Y un centro de I+D pequeño por lo general no cuenta con el suficiente respeto en la comunidad científica que rodea al laboratorio. Como resultado, a sus investigadores les resulta más difícil acceder a redes informales y a reuniones científicas que ofrecen oportunidades de intercambio de conocimientos. Por el contrario, si el laboratorio es demasiado grande, su cultura pasa rápidamente a ser anónima, los investigadores quedan aislados y los beneficios de repartir los costes fijos entre un mayor número de investigadores se ven superados por la falta de fertilización cruzada de ideas. Según un director de un laboratorio de este tipo, «cuando las personas dejaron de conocerse de forma informal en el comedor de nuestro sitio, tuvieron miedo de entrar deliberadamente en las salas de laboratorio de los demás para hablar de investigación y hacer preguntas. Los investigadores que no se conocen de forma informal suelen dudar en pedir consejo a sus colegas: tienen miedo de revelar alguna de sus propias lagunas de conocimiento. Nos dimos cuenta de que habíamos cruzado un umbral crítico de tamaño. Posteriormente, redujimos un poco e hicimos un mayor esfuerzo para reducir el aislamiento de los investigadores individuales dentro del sitio mediante herramientas de comunicación y mediante la rotación de los investigadores entre las diferentes unidades de laboratorio del sitio».

Supervisar el período de puesta en marcha.

Durante el período de crecimiento inicial de una planta de I+D, que normalmente dura de uno a tres años, se forma la cultura y se sientan las bases para la productividad futura de la planta. Durante ese período, la alta dirección del país de origen tendrá que estar en contacto especialmente estrecho con la nueva sede. Si bien es importante que el nuevo laboratorio desarrolle su propia identidad y destaque sus campos de especialización, también tiene que estar estrechamente relacionado con la estructura de I+D actual de la empresa. Los científicos recién contratados deben conocer los recursos que existen en la empresa en su conjunto, y los científicos nacionales y de otros lugares deben conocer las oportunidades que la nueva sede crea para la empresa en su conjunto. Especialmente durante el período de puesta en marcha, los altos directivos de I+D a nivel corporativo tienen que caminar por una línea muy fina y decidir si dedican la mayor parte de los recursos a conectar la nueva planta con la empresa o a apoyar los lazos entre la nueva planta y su entorno local.

Para integrar un nuevo sitio en el conjunto de la empresa, los directores deben prestar mucha atención a la agenda de investigación del sitio y crear mecanismos que la integren en los objetivos estratégicos generales de la empresa. Debido al alto grado de incertidumbre de los resultados de la I+D, la norma es ajustar continuamente las agendas de investigación. Lo que más importa es la velocidad, tanto en términos de poner fin a los proyectos de investigación que no van a ninguna parte como de impulsar proyectos que arrojen resultados inesperadamente buenos.

Los gerentes deben integrar la agenda de investigación de un sitio en los objetivos generales de la empresa.

El rápido intercambio de información es esencial para integrar un sitio en el conjunto de la empresa durante la fase de puesta en marcha. Las empresas utilizan varios mecanismos para crear una comunidad de investigación cohesionada a pesar de la distancia geográfica. Hewlett-Packard organiza periódicamente una feria científica interna en la que los equipos de investigadores pueden presentarse proyectos y prototipos unos a otros. Canon tiene un programa que permite a los investigadores de sitios de aumento de bases domésticas solicitar un traslado temporal a sitios de explotación doméstica. En Xerox, la mayoría de los sitios están conectados por un sofisticado sistema de información que permite a los altos directivos de I+D determinar en cuestión de minutos el estado actual de los proyectos de investigación y el número de investigadores que trabajan en esos proyectos. Pero nada puede reemplazar el contacto cara a cara entre investigadores activos. Mantener una red mundial de I+D requiere reuniones personales y, por lo tanto, muchos investigadores y directores de I+D tienen que dedicar tiempo no solo a visitar otros centros de I+D, sino también a proveedores especializados y universidades locales afiliadas a esos centros.

No establecer vínculos suficientes con la estructura de I+D actual de la empresa durante la fase de puesta en marcha puede impedir el éxito de una nueva planta de I+D en el extranjero. Por ejemplo, en 1986, una gran empresa farmacéutica extranjera estableció un centro de investigación biotecnológica en Boston, Massachusetts. Con el fin de contratar a científicos destacados y mantener un alto nivel de producción creativa, la dirección de I+D de la empresa decidió dar al nuevo laboratorio un margen de maniobra considerable en su agenda de investigación y en la determinación de qué hacer con los resultados, aunque la empresa se reservó el derecho de tanteo para la comercialización de los inventos del laboratorio. El nuevo sitio contaba exclusivamente con científicos seleccionados cuidadosamente por un líder de laboratorio recién contratado. Un reconocido bioquímico local, había trabajado durante muchos años en una importante universidad de los Estados Unidos, donde había realizado investigaciones por contrato para la empresa. Durante la fase de puesta en marcha, pocos de los científicos veteranos de la empresa participaron en proyectos de investigación conjuntos con los científicos del centro, un acuerdo que dificultó la transferencia de ideas entre el nuevo laboratorio y los demás centros de I+D de la empresa. Aunque la comunidad académica ahora reconoce que el laboratorio contribuye de manera importante a este campo, la empresa ha patentado pocos de sus inventos, pocos se han destinado a su comercialización y ninguno ha llegado a la fase comercial todavía. Un científico sénior que trabajaba en el laboratorio comentó que diez años después de su creación, el laboratorio se había convertido tanto en un «animal independiente» que se necesitaría una guía cuidadosamente equilibrada por parte de la empresa para inculcar un mayor sentido de orientación comercial sin correr el riesgo de perder a los científicos más creativos.

No existe una fórmula mágica que los altos directivos puedan seguir para garantizar el éxito de una planta de I+D extranjera durante su fase de puesta en marcha. Gestionar una red de I+D, especialmente en sus fases iniciales, es delicado y complejo. Requiere retoques constantes: evaluación y reevaluación. Los altos directivos de I+D tienen que decidir qué parte de la investigación debe iniciar la empresa y cuánto debe iniciar el científico, determinar las estructuras de incentivos y los contratos de trabajo adecuados, establecer políticas para el traslado temporal de los investigadores a otras instalaciones de I+D o fabricación de la empresa y elegir las universidades en las que contratar a científicos e ingenieros.

Gestionar una red de I+D es a la vez delicado y complejo. Requiere retoques constantes: evaluación y reevaluación.

La flexibilidad y la experimentación durante la fase de puesta en marcha de una planta pueden garantizar su productividad futura. Por ejemplo, Fujitsu creó un laboratorio de investigación de software en San José (California) en 1992. La empresa estaba pensando seriamente en establecer una segunda sede en Boston, pero al final lo reconsideró. Fujitsu se dio cuenta de que el esfuerzo realizado para establecer la sede de San José había sido mayor de lo esperado. Sin embargo, una vez que la planta estuvo en funcionamiento, su producción también fue superior a la esperada. Además, Fujitsu descubrió que sus directores de I+D habían adquirido un excelente conocimiento de la comunidad de I+D que creaba herramientas avanzadas de desarrollo de software. Aunque inicialmente se inclinó por establecer un segundo sitio, los gerentes fueron flexibles. Decidieron ampliar el sitio existente debido a su rendimiento mejor de lo esperado y a las limitadas ventajas potenciales de un segundo sitio. La sede de San José ha tenido un gran impacto en el desarrollo y las ventas de software de Fujitsu, especialmente en Japón, pero también en los Estados Unidos. Del mismo modo, en la primera planta de I+D extranjera de Alcatel en Alemania, los altos directivos se mostraron flexibles. Después de varios meses, se dieron cuenta de que habría que aumentar sustancialmente el presupuesto para viajes y comunicaciones por encima de las previsiones iniciales para mejorar el flujo de conocimientos desde la sede francesa. Por ejemplo, en el caso de un proyecto de centralita telefónica, el número real de viajes de negocios entre los dos sitios fue casi el doble de lo previsto originalmente.

Integrar la red mundial de I+D

A medida que aumente el número de centros de I+D de las empresas en el país y en el extranjero, los directores de I+D se enfrentarán cada vez más a la difícil tarea de coordinar la red. Eso requerirá un cambio fundamental en el papel de los altos directivos del laboratorio central. Los directores de las redes de I+D deben ser coordinadores globales, no administradores locales. Más que directores de personas y procesos, deben ser gestores del conocimiento. Y no todos los directivos que tenga una empresa estarán a la altura de las circunstancias.

Pensemos en la gestión de I+D de Matsushita. Varios directores técnicamente competentes quedaron obsoletos en la empresa cuando esta lanzó un enfoque global de la I+D. Hoy en día, los directores de la sede central de I+D de Matsushita en Hirakata (Japón) siguen desempeñando un papel importante en la investigación y el desarrollo de los procesos principales de la fabricación. Pero la responsabilidad de un número cada vez mayor de altos directivos en la sede central es supervisar la red de 15 centros dedicados a la I+D de Matsushita. Esa responsabilidad incluye fijar las agendas de investigación, monitorear los resultados y crear vínculos directos entre los sitios.

¿Cómo coordina la nueva generación de directores de I+D el conocimiento global? Vuelva a visitar la planta central de I+D de Matsushita. En primer lugar, los directores corporativos de alto nivel, en estrecha colaboración con los altos directivos de I+D, desarrollan una agenda de investigación global y asignan diferentes partes de la misma a sitios individuales. El proceso es bastante complicado. Requiere que los directores responsables entiendan bien no solo las capacidades tecnológicas que Matsushita necesitará desarrollar en el futuro, sino también el conjunto de capacidades tecnológicas de las que ya dispone.

El laboratorio central de Matsushita organiza dos o tres reuniones externas al año para informar a los científicos e ingenieros de I+D sobre el estado actual de los conocimientos y capacidades técnicos de la empresa. En las mismas reuniones, los ingenieros que han pasado de la I+D a asumir las responsabilidades de fabricación y marketing informan a los miembros de I+D sobre las tendencias de los mercados actuales y posibles futuros de Matsushita. Bajo la guía de los directores de proyectos sénior, los miembros de I+D, fabricación y marketing determinan los plazos y las necesidades de recursos para proyectos específicos de aumento y explotación de viviendas. Un director de I+D señala: «No solo hablamos de por qué una visión científica específica podría interesarle a Matsushita, sino también de cómo podemos convertir esta información en un producto rápidamente. Por lo general, buscamos desarrollar un prototipo pronto. Los prototipos son una buena base para una conversación con marketing y fabricación. La mayoría de nuestros esfuerzos se centran en entregar pronto el prototipo de una trampa para ratones un poco mejor, en lugar de entregar el plano de una trampa para ratones mucho mejor tarde».

Para estimular el intercambio de información, los directores de I+D del laboratorio central de Matsushita crean vínculos directos entre los investigadores de diferentes sitios. Promueven el uso de las videoconferencias y el contacto frecuente cara a cara para forjar esos vínculos. Reducir los casos en los que el laboratorio central debe actuar como mediador significa que los conocimientos existentes se difunden más rápidamente por la empresa y las nuevas ideas se filtran con más facilidad. Por ejemplo, un investigador de un sitio de explotación de viviendas en Singapur puede comunicarse con otro investigador de un sitio de explotación de viviendas en Franklin Park (Illinois), sobre posibles nuevos proyectos de investigación con mucha más facilidad ahora que la I+D central fomenta los vínculos directos formales e informales.

Por último, los directores del laboratorio central de Matsushita supervisan constantemente las nuevas fuentes de conocimiento regionales, así como la creciente red de centros de fabricación de la empresa, para determinar si la empresa necesitará más centros de I+D. Con 15 sitios principales en todo el mundo, Matsushita ha decidido que el número de sitios es suficiente en este momento. Pero la empresa está siempre atenta a la hora de inspeccionar el paisaje y sabe que, a medida que el paisaje cambia, su decisión también podría hacerlo.

A medida que surjan más focos de conocimiento en todo el mundo y aumente la competencia en los mercados extranjeros, la necesidad de crear redes globales de I+D se hará cada vez más apremiante. Solo las empresas que adopten un enfoque global de la I+D estarán a la altura de los desafíos competitivos de la nueva dinámica. Y solo los directores que asuman su función fundamentalmente nueva como coordinadores globales y gestores del conocimiento podrán aprovechar todo el potencial de sus redes de I+D.

1. En un esfuerzo sistemático por analizar la relación entre la estrategia global y las inversiones en I+D en industrias con un uso intensivo de tecnología, he estado recopilando datos detallados sobre todos los laboratorios especializados que operan 32 empresas multinacionales líderes. La muestra se compone de 10 empresas estadounidenses, 12 japonesas y 10 europeas. Trece de las empresas están en la industria farmacéutica y 19 en la industria electrónica. La recopilación de datos incluye una investigación de archivos, un cuestionario detallado y entrevistas en profundidad con varios directores sénior de I+D de cada empresa. En total, estas empresas operan 238 centros dedicados a la I+D, 156 de ellos en el extranjero. Unos 60% de los laboratorios en el extranjero se establecieron después de 1984. He utilizado este ejemplo, que es el más completo de su tipo, como base para una serie de investigaciones cuantitativas y cualitativas sobre la estrategia global, la interacción competitiva y la gestión de la I+D.

2. Mi investigación sobre las estrategias mundiales de I+D se basa en investigaciones anteriores sobre la competitividad de las naciones y en investigaciones sobre la inversión extranjera directa, incluidas las de Michael E. Porter, La ventaja competitiva de las naciones (Nueva York: The Free Press, 1990) y Thomas J. Wesson, «An Alternative Motivation for Foreign Direct Investment» (tesis doctoral, Universidad de Harvard, 1993). Mi investigación también se basa en un conjunto de conocimientos existente sobre la gestión de empresas multinacionales. Véase, por ejemplo, Christopher A. Bartlett y Sumantra Ghoshal, Gestión transfronteriza (Nueva York: The Free Press, 1989).