Construir relaciones profundas con los proveedores

«Los tres grandes [fabricantes de automóviles estadounidenses] establecen objetivos anuales de reducción de costes [para las piezas que compran]. Para alcanzar esos objetivos, harán cualquier cosa. [Han desatado] un reino de terror y empeora cada año. No puede confiar en nadie [en esas empresas]».—Director del proveedor de sistemas interiores de Ford, GM y Chrysler, octubre de 1999

«Honda es un cliente exigente, pero nos es leal. Los fabricantes de automóviles [estadounidenses] nos hacen trabajar en los planos, pedir a otros proveedores que hagan ofertas por ellos y cedemos el trabajo al mejor postor. Honda nunca hace eso».—CEO del proveedor de sujetadores industriales de Ford, GM, Chrysler y Honda, abril de 2002

«En mi opinión, [Ford] parece enviar a su gente a una ’escuela del odio’ para que aprendan a odiar a los proveedores. La empresa es extremadamente conflictiva. Tras un trato con Ford, decidí no comprar sus coches».—Ejecutivo sénior, proveedor de Ford, octubre de 2002

«Toyota nos ayudó a mejorar drásticamente nuestro sistema de producción. Empezamos por fabricar un componente y, a medida que mejorábamos, [Toyota] nos recompensaba con pedidos de más componentes. Toyota es nuestro mejor cliente».—Ejecutivo sénior, proveedor de Ford, GM, Chrysler y Toyota, julio de 2001

Ninguna empresa necesita estar convencida de que en la economía global actual, impulsada por la escala y con un uso intensivo de la tecnología, las asociaciones son el elemento vital de la cadena de suministro. Las empresas, especialmente en las economías desarrolladas, compran más componentes y servicios a los proveedores que antes. Los 100 principales fabricantes estadounidenses gastaron 48 centavos de cada dólar de ventas en 2002 en comprar materiales, en comparación con los 43 centavos de 1996, según Comprar estimaciones de la revista. Las empresas confían cada vez más en sus proveedores para reducir los costes, mejorar la calidad y desarrollar nuevos procesos y productos más rápido que los vendedores de sus rivales. De hecho, algunas organizaciones han empezado a evaluar si deben seguir ensamblando los productos por sí mismas o si pueden subcontratar la producción por completo. La cuestión no es si las empresas deben convertir sus relaciones de plena competencia con los proveedores en asociaciones estrechas, sino cómo. Afortunadamente, el consejo en ese sentido es bastante coherente: los expertos están de acuerdo en que las empresas estadounidenses, al igual que sus rivales japoneses, deberían crear proveedores keiretsu: redes muy unidas de vendedores que aprenden, mejoran y prosperan continuamente junto con sus empresas matrices. (Por cierto, no queremos decir que las empresas deban crear complejas participaciones cruzadas de acciones entre ellas y sus proveedores, como lo hacen las firmas japonesas).

Para las empresas que se sienten intimidadas por la perspectiva de establecer vínculos familiares con los proveedores a los que tradicionalmente han acosado, nuestro estudio ofrece algunas malas y otras buenas noticias. En primer lugar, la mala noticia: es más difícil entablar relaciones con los proveedores de lo que las empresas imaginan. Durante más de 20 años, muchas empresas estadounidenses han intentado sin éxito establecer vínculos con los proveedores. Como parte del movimiento de calidad de la década de 1980, estas empresas adoptaron aparentemente el modelo de asociación japonés. Redujeron drásticamente el número de proveedores con los que hacían negocios, adjudicaron a los supervivientes contratos a largo plazo y alentaron a los vendedores de primer nivel a gestionar los niveles inferiores. También tienen proveedores de primer nivel para producir subsistemas en lugar de componentes, que asumen la responsabilidad de la calidad y los costes y que entregan justo a tiempo. En 2001, el Comité del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige convirtió «Los principales mecanismos de asociación y comunicación entre proveedores y clientes» en una categoría independiente en la que juzgaría a las mejores empresas de los Estados Unidos.

Sin embargo, si bien estas empresas estadounidenses crearon cadenas de suministro que se parecían superficialmente a las de sus competidores japoneses, no alteraron la naturaleza fundamental de sus relaciones con los proveedores. No pasó mucho tiempo con el movimiento de asociación antes de que los fabricantes y proveedores lucharan encarnizadamente por la implementación de las mejores prácticas, como la mejora continua de la calidad y las reducciones anuales de precios. Con el cambio de milenio, dos factores adicionales convirtieron el coste, una vez más, en el principal criterio de selección de proveedores. En primer lugar, las empresas podían abastecerse más fácilmente en todo el mundo, especialmente en China. Llegaron precipitadamente a la conclusión de que los beneficios inmediatos de los bajos costes salariales superaban los beneficios a largo plazo de invertir en relaciones. En segundo lugar, el desarrollo y la difusión de las tecnologías basadas en Internet permitieron a las empresas conseguir que los proveedores compitieran con los costes de manera más eficiente y brutal que antes. En consecuencia, las relaciones entre fabricantes y proveedores en los Estados Unidos se han deteriorado tanto que ahora están peor que antes de que comenzara la revolución de la calidad. En la industria automovilística estadounidense, por ejemplo, Ford utiliza las subastas inversas en línea para conseguir los precios más bajos de los componentes. GM redacta contratos que le permiten cambiarse a un proveedor más económico en cualquier momento. Chrysler intentó construir un keiretsu, pero el proceso se desmoronó cuando Daimler se hizo cargo de la empresa en 1998. No es sorprendente que los Tres Grandes hayan estado más o menos en guerra con sus proveedores. Tras haber sido testigo del absoluto fracaso de los fabricantes de automóviles estadounidenses a la hora de crear el keiretsu, la mayoría de las empresas occidentales dudan de poder replicar el modelo fuera de la cultura y la sociedad de Japón.

Quizá sea hora de las buenas noticias. Al contrario de lo que creen los cínicos, los informes sobre la muerte del keiretsu son muy exagerados. El modelo japonés de asociación con proveedores está vivo, bueno, y floreciente, no solo en Japón sino también en Norteamérica. Durante la última década, Toyota de 160 000 millones de dólares y Honda de 75 000 millones de dólares han establecido asociaciones notables con algunos de los mismos proveedores que están en desacuerdo con los Tres Grandes y han creado el keiretsu de los últimos días en Canadá, los Estados Unidos y México. Las dos empresas japonesas trabajan en estrecha colaboración con sus proveedores en esas áreas. De los 2,1 millones de vehículos Toyota/Lexus y los 1,6 millones de vehículos Honda/Acura vendidos en Norteamérica en 2003, Toyota fabricó el 60% y Honda produjo el 80% en Norteamérica. Además, las dos empresas obtienen entre el 70 y el 80% de los costes de fabricación de cada automóvil a proveedores norteamericanos. A pesar de las probabilidades, Toyota y Honda han conseguido replicar en una cultura occidental extraña el mismo tipo de redes de proveedores que crearon en Japón. En consecuencia, disfrutan de las mejores relaciones con los proveedores de la industria automovilística estadounidense, tienen los procesos de desarrollo de productos más rápidos y reducen los costes y mejoran la calidad año tras año. Considere las pruebas:

• En 2003, cuando Planning Perspective, una empresa de investigación con sede en Birmingham, Michigan, llevó a cabo la encuesta de referencia OEM, una de las principales medidas de las relaciones entre fabricantes y proveedores en la industria automotriz estadounidense, calificó a Toyota y Honda como las empresas preferidas con las que trabajar. En 17 categorías, que van desde la confianza hasta la percepción de una oportunidad, Toyota y Honda lideraron. Les siguió Nissan, mientras que Chrysler, Ford y GM ocuparon un lejano cuarto, quinto y sexto lugar. En concreto, los proveedores dijeron que Toyota y Honda se comunicaban mejor y que eran más confiables y se preocupaban más por la rentabilidad de los proveedores que otros fabricantes.

• Mientras que los fabricantes de automóviles estadounidenses tardan de dos a tres años en diseñar coches nuevos, Toyota y Honda lo han podido hacer de forma constante en solo 12 a 18 meses. El año pasado, un estudio de J.D. Power and Associates reveló que los proveedores calificaron a Toyota entre los mejores y calificaron a Honda por encima de la media en cuanto a promoción de la innovación. El estudio reveló que Chrysler, Ford y GM estaban por debajo de la media en cuanto a fomentar la innovación entre los vendedores.

• Según varios artículos académicos, Toyota y Honda redujeron los costes de fabricación del Camry y el Accord alrededor de un 25% durante la década de 1990. Aun así, las dos compañías han figurado en lo más alto de las encuestas de J.D. Power and Associates y Consumer Reports sobre la calidad inicial y la durabilidad a largo plazo. También produjeron los coches más fiables y retiraron menos vehículos en los Estados Unidos en los últimos diez años que GM, Ford o Chrysler.

¿Cómo hacen Toyota y Honda cuando sus rivales se equivocan tanto? Llevamos más de dos décadas estudiando las industrias automovilística estadounidense y japonesa. Entre 1999 y 2002, entrevistamos a más de 50 directivos de Toyota y Honda en Japón y los Estados Unidos, a varios ejecutivos que habían dejado las filiales estadounidenses de esas empresas y a directivos de más de 40 proveedores de la industria automovilística norteamericana. También visitamos las plantas de Toyota y Honda en los Estados Unidos, las fábricas y centros técnicos de los proveedores, el centro técnico de Toyota en Ann Arbor (Michigan) y la oficina de compras de Honda of America en Marysville (Ohio). Nuestras investigaciones muestran que Toyota y Honda han desarrollado asociaciones con sus proveedores estadounidenses siguiendo enfoques similares.

Amor duro

Cuando Toyota y Honda establecieron sus operaciones de fabricación en Norteamérica en la década de 1980, empezaron por fomentar la creación de algunas empresas conjuntas entre sus proveedores japoneses y empresas estadounidenses. Más tarde, seleccionaron empresas locales que podían desarrollar como proveedores. Para empezar, hacían pedidos pequeños a sus nuevos vendedores y esperaban que cumplieran con ciertos parámetros de coste, calidad y entrega. Si los proveedores tramitaban bien los primeros pedidos, Toyota y Honda les adjudicaban contratos más grandes y les enseñaban sus «formas» de hacer negocios. (Para obtener más información sobre estos enfoques, consulte el libro de Jeffrey K. Liker, El estilo Toyota: 14 principios de gestión del mejor fabricante del mundo y Impulsado por Honda: desarrollar la excelencia en la empresa global, de Dave Nelson, Rick Mayo y Patricia E. Moody.)

Cuando comparamos los elementos del modelo de asociación de Toyota con los de Honda, descubrimos que, aunque las dos empresas utilizaban herramientas diferentes, habían creado andamios sorprendentemente similares. Los expertos suelen hacer hincapié en el uso de dispositivos como precios objetivo, pero creemos que Toyota y Honda han establecido excelentes relaciones con los proveedores siguiendo seis pasos distintos: primero, entienden cómo funcionan sus proveedores. En segundo lugar, convierten la rivalidad entre los proveedores en oportunidades. En tercer lugar, supervisan a sus vendedores. En cuarto lugar, desarrollan las capacidades técnicas de sus proveedores. En quinto lugar, comparten información de forma intensiva pero selectiva. Y en sexto lugar, llevan a cabo actividades de mejora conjuntas. Algunas de estas medidas ayudan a otras. Por ejemplo, si los fabricantes despliegan controles sin crear una base de comprensión, eso se traducirá en un comportamiento de juego por parte de los proveedores. Por lo tanto, organizamos los seis escalones como una jerarquía de asociación de proveedores, de uno a otro. Toyota y Honda lo han conseguido no porque utilicen uno o dos de estos elementos, sino porque utilizan los seis juntos como sistema. (Consulte la exposición «La jerarquía de asociaciones de proveedores».)

La jerarquía de asociaciones de proveedores

La mayoría de los vendedores creen que Toyota y Honda son sus mejores (y más acérrimos) clientes. Las dos empresas establecen estándares altos y esperan que sus socios estén a la altura de los mismos. Sin embargo, los fabricantes de automóviles ayudan a los proveedores a cumplir esas expectativas. Está claro que Toyota y Honda quieren maximizar los beneficios, pero no a expensas de sus proveedores. Como dijo Taiichi Ohno, creador del Sistema de Producción Toyota: «El logro del desempeño empresarial por parte de la compañía madre mediante el acoso a los proveedores es totalmente ajeno al espíritu del Sistema de Producción de Toyota». La palabra clave de esa declaración es «padre», que indica una relación duradera que implica confianza y bienestar mutuo. Al mismo tiempo, la relación connota disciplina y expectativa de mejora y crecimiento. Tomemos, por ejemplo, el programa Construcción de la competitividad de costes para el siglo XXI (CCC21) de Toyota, que tiene como objetivo reducir un 30% los precios de las 170 piezas que la empresa comprará para su próxima generación de vehículos. Durante nuestras entrevistas, no escuchamos a los vendedores calificar la CCC21 de injusta. En cambio, querían ofrecer a Toyota las reducciones de precio que buscaba. Creían que Toyota les ayudaría a alcanzar ese objetivo al agilizar sus procesos de fabricación y, gracias al duro amor de Toyota, serían más competitivos (y más rentables) en el futuro.

Comprenda cómo funcionan sus proveedores

«Cada vez que pregunto [a los ejecutivos de los Tres Grandes] cómo han desarrollado un precio objetivo, la respuesta es: silencio. No basan el precio objetivo en nada. El director financiero acaba de repartir el dinero disponible: «Esto es lo que gastamos normalmente en sistemas de frenos, esto es lo que recibirá este año». No tienen ni idea de cómo vamos a conseguir esas reducciones de costes. Solo los quieren».—Ejecutivo sénior, proveedor de forros de frenos para fabricantes de automóviles estadounidenses, febrero de 2002

A diferencia de la mayoría de las empresas que conocemos, Toyota y Honda se toman la molestia de aprender todo lo que pueden sobre sus proveedores. Creen que pueden sentar las bases de las asociaciones solo si saben tanto de sus vendedores como los vendedores saben de sí mismos. No toman atajos a la hora de averiguar las operaciones y la cultura de las firmas con las que hacen negocios. Toyota usa los términos genchi genbutsu o gemba (ubicación real y piezas o materiales reales) para describir la práctica de enviar ejecutivos para que vean y entiendan por sí mismos cómo funcionan los proveedores. Honda utiliza un enfoque similar y ambas compañías insisten en que los directivos de todos los niveles (hasta sus presidentes) estudien a los proveedores de primera mano para entenderlos.

Toyota y Honda creen que solo pueden sentar las bases de las asociaciones si saben tanto sobre sus vendedores como los vendedores sobre sí mismos.

El proceso puede llevar un tiempo, pero normalmente resulta valioso tanto para los proveedores como para los fabricantes. En 1987, cuando Honda of America estaba jugando con la idea de utilizar Atlantic Tool and Die como fuente para trabajos de estampado y soldadura, envió a uno de sus ingenieros a pasar un año en la empresa con sede en Cleveland. Durante 12 meses, el directivo intermedio estudió la forma en que funcionaba la organización, recopiló datos y datos y compartió las conclusiones de manera informal con sus homólogos de Atlantic. Con el tiempo, estuvieron de acuerdo con las conclusiones del ingeniero de Honda y pusieron en práctica muchas de sus sugerencias, lo que se tradujo en mejoras notables en el taller. Unos seis meses después de su estancia, el ingeniero de Honda pidió a los altos directivos de Atlantic que le mostraran los libros de la empresa, cosa que ellos accedieron a hacer a regañadientes. Cuando el ingeniero de Honda se fue, lo sabía casi todo sobre las operaciones y la estructura de costes de Atlantic.

Ese conocimiento resultó útil cuando las dos empresas empezaron a hacer negocios juntas en 1988. Las empresas japonesas tradicionalmente trabajan al revés a la hora de fijar los precios de los componentes y servicios que compran. En lugar de seguir la práctica estadounidense de calcular los costes, añadir un margen de beneficio y fijar el precio del producto, los ejecutivos japoneses comienzan por el precio del producto que creen que el mercado puede soportar. Luego calculan los costes en los que pueden incurrir para obtener los beneficios deseados con ese artículo. Esa práctica permite a los ejecutivos fijar precios objetivo: las cantidades que pueden permitirse pagar a los proveedores por los componentes y servicios, dado el presupuesto del producto. En consecuencia, cuando Honda presentó los precios indicativos para los primeros puestos de trabajo que dio a Atlantic, ambas firmas sabían que el proveedor obtendría beneficios. Sin embargo, sería un beneficio pequeño, porque Honda esperaba que Atlantic aumentara su margen de beneficio reduciendo los costes con el tiempo.

Un poco de empatía genera una gran comprensión mutua. Atlantic lo firmó en parte porque creía que Honda estaba actuando de manera justa al permitirle obtener beneficios en las primeras operaciones. Gracias a la visita del ingeniero de Honda, el proveedor también confiaba en que, con la ayuda de Honda, podría reducir sus costes. Cuando Atlantic demostró su capacidad para gestionar los pedidos de Honda, el fabricante de automóviles recomendó la empresa a sus demás proveedores. Como resultado, el negocio de Atlantic aumentó de manera constante durante los siguientes cinco años. Es interesante observar que casi al mismo tiempo, Atlantic obtuvo el codiciado estatus de proveedor de Spear 1 en GM. Según GM, esa designación seguramente generaría más negocios con el fabricante y sus proveedores. Pero poco después, GM redujo sus pedidos a Atlantic sin dar ninguna explicación. El proveedor no consiguió más negocios de GM durante los dos años siguientes y la asociación que implicaba el estatus de Spear 1 nunca se concretó.

Convierta la rivalidad entre los proveedores en una oportunidad

«Chrysler era nuestro mejor cliente y nos daríamos la espalda por él. Ahora creemos que solo somos otro proveedor. [Nos ha] puesto en un lío con todos los demás y nos sentimos como cualquier otro vendedor».—Ejecutivo sénior, proveedor de Daimler Chrysler, julio de 1999

A pesar de todo lo que se habla sobre el desarrollo de asociaciones entre fabricantes y proveedores, los ejecutivos occidentales siguen creyendo que el sistema keiretsu es, en esencia, ineficiente e inflexible. Asumen que, en el modelo keiretsu, las empresas se ven obligadas a comprar componentes de proveedores específicos, una práctica que conlleva costes adicionales y compromisos tecnológicos. Consideramos que esa suposición es incorrecta. Ni Toyota ni Honda dependen de una sola fuente para nada; ambos desarrollan dos o tres proveedores para cada componente o materia prima que compran. Puede que no quieran diez fuentes, como lo haría una empresa estadounidense, pero fomentan la competencia entre los vendedores desde la fase de desarrollo del producto. Por ejemplo, Toyota pidió a varios proveedores de Norteamérica que diseñaran neumáticos para cada uno de sus programas de vehículos. Evaluó el rendimiento de los neumáticos basándose en los datos de los proveedores y en las pruebas en carretera de Toyota, y adjudicó contratos a los mejores vendedores. Los proveedores seleccionados recibían contratos por la vida útil de un modelo, pero si el rendimiento del proveedor disminuía, Toyota adjudicaba el siguiente contrato a un competidor. Si el rendimiento del proveedor mejorara, Toyota podría darle la oportunidad de ganar otro programa y recuperar su cuota de mercado.

Hay una diferencia clave entre la forma en que las empresas estadounidenses y japonesas alimentan la rivalidad entre sus proveedores. Los fabricantes estadounidenses enfrentan a los vendedores unos contra otros y, luego, hacen negocios con el último proveedor en pie. Toyota y Honda también fomentan la competencia entre los proveedores, especialmente cuando no la hay, pero solo con el apoyo de sus proveedores actuales. En 1988, cuando Toyota decidió fabricar coches en Kentucky, eligió a Johnson Controls como proveedor de asientos. Johnson Controls quería ampliar sus instalaciones cercanas, pero Toyota estipuló que no debía hacerlo, en parte porque una expansión requeriría una gran inversión y afectaría los beneficios del proveedor. En cambio, el fabricante japonés retó a Johnson Controls a fabricar más asientos en un edificio existente. Al principio parecía imposible, pero con la ayuda de los expertos en fabricación ajustada de Toyota, el proveedor reestructuró su taller, redujo los inventarios y pudo fabricar asientos para Toyota en el espacio existente. Esa experiencia ayudó al vendedor estadounidense a entender que no bastaba con entregar los asientos justo a tiempo, sino que tenía que utilizar un sistema que redujera sus costes y mejorara la calidad de forma continua. Este enfoque alinearía mejor la filosofía operativa de Johnson Controls con la de Toyota.

La relación entre el fabricante y el proveedor no terminó ahí. Seis años después, cuando Toyota quiso desarrollar otra fuente de asientos, se negó a recurrir a otro fabricante estadounidense. En cambio, preguntó a Johnson Controls si estaba interesada en formar una empresa conjunta con el mayor proveedor de asientos de Toyota en Japón, Araco, que tenía previsto entrar en el mercado estadounidense. En 1987, Johnson Controls y Araco crearon una empresa conjunta estadounidense, Trim Masters, en la que cada uno tenía el 40% del capital y Toyota el 20%. Johnson Controls creó un firewall para que Trim Masters se convirtiera en un competidor en todos los sentidos de la palabra. Una década después, Trim Masters se convirtió en el principal rival de Johnson Controls en el negocio de asientos de Toyota. En 2003, mientras Trim Masters tenía una participación del 32% en el negocio, Johnson Controls tenía una participación del 56%. Gracias a su inversión en la empresa conjunta, Johnson Controls se ha beneficiado del éxito de Trim Masters. Toyota convirtió la necesidad de crear competencia entre los proveedores en una oportunidad para consolidar su relación con un proveedor existente.

Supervise a sus proveedores

«[Los Tres Grandes] son monitores de pasillo: tengo que ir de una puerta a otra y me piden el pase. Usted hace todo lo que puede para cumplir sus objetivos, pero ellos siguen poniendo barreras en el camino».—Director de ingeniería del proveedor de los Tres Grandes, abril de 2001

Los vendedores con los que hablamos en Europa, los Estados Unidos y México asumen que las asociaciones al estilo japonés son relaciones entre iguales. Malinterpretan los acuerdos en los que todos ganan para que Toyota y Honda confíen en sus proveedores lo suficiente como para que puedan hacer lo suyo. Pero, de hecho, los dos fabricantes de automóviles japoneses no adoptan un enfoque de no intervención; creen que las funciones de los proveedores son demasiado importantes para eso. Utilizan sistemas elaborados para medir la forma en que trabajan sus proveedores, fijarles objetivos y supervisar su desempeño en todo momento. Los controles son la otra cara de la confianza que Toyota y Honda depositan en sus proveedores.

Honda, por ejemplo, utiliza una libreta de calificaciones para supervisar a sus principales proveedores, algunos de los cuales pueden ser incluso vendedores de segundo o tercer nivel. A diferencia de la mayoría Fortuna 1000 empresas, que envían informes a los proveedores una o dos veces al año, Honda envía informes a la alta dirección de sus proveedores todos los meses. Un informe típico tiene seis secciones: calidad, entrega, cantidad entregada, historial de rendimiento, informe de incidentes y comentarios. La sección de informes de incidentes tiene una subcategoría de calidad y otra de entrega. Honda utiliza la sección de comentarios para comunicar el estado del proveedor. Hemos visto comentarios como «Siga con el buen trabajo» y «Por favor, continúe con el esfuerzo; lo apreciamos mucho». Honda también utiliza esta sección para resaltar los problemas. Por ejemplo, Honda escribirá: «Errores de etiqueta registrados en [la descripción y el número de la pieza]. Las contramedidas presentadas no eran adecuadas».

Honda espera que sus principales proveedores cumplan todos sus objetivos en términos de indicadores como la calidad y la entrega. Si un vendedor no cumple un objetivo, la empresa reacciona de inmediato. A principios de 1998, un proveedor de primer nivel no cumplía el objetivo de entrega puntual. Pocas horas después de no cumplir con su fecha límite, el vendedor fue objeto de un intenso escrutinio por parte de Honda. Tuvo que explicarle al fabricante cómo trataría de encontrar las causas, cuánto tiempo llevaría y las posibles medidas que emplearía para corregir la situación. Hasta que lo hizo, el proveedor tenía que prometer añadir turnos adicionales por su cuenta para agilizar la entrega de los pedidos. Tanto Toyota como Honda enseñan a los proveedores a tomarse todos los problemas en serio y a utilizar metodologías de resolución de problemas que descubran las causas fundamentales. Si los proveedores no pueden identificar las causas, los fabricantes envían inmediatamente equipos para ayudarlos. Los ingenieros del fabricante facilitarán el proceso de solución de problemas, pero los ingenieros de los proveedores deberán ejecutar los cambios.

A diferencia de la mayoría de las empresas estadounidenses, Toyota y Honda esperan que los altos directivos de sus proveedores participen siempre que surjan problemas. Esa expectativa a menudo causa problemas. Por ejemplo, en 1997, cuando un proveedor norteamericano tuvo un problema de calidad relacionado con el diseño, el vicepresidente del Centro Técnico de Toyota invitó inmediatamente a su homólogo a visitarlo para hablar del asunto. Cuando el ejecutivo llegó, quedó claro que no entendía el problema ni sus causas. «No entro en ese tipo de detalles», afirmó. Sin embargo, se disculpó por el problema y aseguró firmemente a su homólogo que se ocuparía del problema. Pero ese nivel de participación no era suficiente para los directivos de Toyota. El vicepresidente del Centro Técnico le pidió al ejecutivo estadounidense que fuera a comprobar por sí mismo cuáles eran los problemas y que volviera a analizar las soluciones cuando entendiera los problemas. Más o menos al mismo tiempo, Toyota descubrió un problema de calidad con los mazos de cables que había suministrado Yazaki Corporation. El presidente del vendedor voló a la planta de Georgetown (Kentucky) y pasó un tiempo en el taller observando cómo los trabajadores de Toyota ensamblaban los arneses. Solo cuando el ejecutivo entendió personalmente la situación, Yazaki presentó formalmente a Toyota las contramedidas que ya había tomado para solucionar el problema.

Desarrolle capacidades técnicas compatibles

«[El término] ‘desarrollo de proveedores’ da la impresión de que los proveedores necesitan desarrollarse. La realidad es que los proveedores generalmente desarrollamos personal [de los fabricantes de automóviles estadounidenses]. Vienen y nos dicen con mano de hierro cómo dirigir nuestro negocio, ¡y luego tenemos que capacitarlos en lo que hacemos!»—Director gerente, proveedor de uno de los Tres Grandes, agosto de 1999

La idea de obtener componentes de países asiáticos con salarios bajos fascina a las empresas occidentales. Muchos fabricantes de automóviles estadounidenses y sus proveedores se han fijado objetivos multimillonarios para la compra de componentes en China, como si eso fuera un logro en sí mismo. Eso plantea la pregunta: ¿Por qué Toyota y Honda no se han cambiado también a proveedores chinos e indios? Según nuestra investigación, ninguna de las dos empresas obtiene mucho de esos países, principalmente porque los proveedores de allí solo les ofrecen ahorros salariales. Eso no basta para Toyota y Honda, que creen que las capacidades de innovación de los proveedores son más importantes que sus costes salariales.

Toyota y Honda no se abastecen mucho de países con salarios bajos; las capacidades de innovación de sus proveedores son más importantes que sus costes salariales.

Toyota y Honda han realizado grandes inversiones para mejorar la capacidad de sus proveedores de primer nivel para desarrollar productos. Si bien sus proveedores tradicionales, como Denso, Aisin y Araco, pueden diseñar componentes para los fabricantes de automóviles de forma independiente, los vendedores norteamericanos aún no conocen a los fabricantes lo suficientemente bien como para hacerlo. Por ejemplo, los neumáticos son fundamentales para la comodidad, la seguridad, la maniobrabilidad y el nivel de ruido del vehículo, pero los vendedores estadounidenses se quejan de que Toyota y Honda les dan especificaciones vagas para los neumáticos nuevos. Honda no detalla el nivel de resistencia que espera de un neumático; solo dice que el neumático tiene que tener la «sensación» correcta (una característica difícil de cuantificar) y que se ajustará a medida que se diseñe el vehículo. Los ingenieros de Toyota han desarrollado un vocabulario especial para describir el efecto de los neumáticos en los pasajeros. Por ejemplo, utilizan gotsu gotsu gotsu para hacer referencia a los movimientos de baja frecuencia y alto impacto que los neumáticos transmiten a la parte inferior de la espalda de los pasajeros y buru buru para describir las vibraciones de alta frecuencia y bajo impacto que sienten en el abdomen. Los ingenieros de Toyota esperan que los proveedores entiendan de qué hablan e identifiquen las soluciones a los problemas que describen los ingenieros. Hasta que los vendedores no aprendan a entender la terminología que utilizan Toyota y Honda y no sean capaces de traducir esos requisitos vagos en soluciones de diseño, no podrán desarrollar nuevos productos para ellos.

Por eso ambas compañías han creado programas de ingenieros invitados. Toyota y Honda piden a los proveedores de primer nivel que envíen a varios de sus ingenieros de diseño a las oficinas del fabricante, donde trabajarán junto a los ingenieros de la empresa matriz durante dos o tres años. Con el tiempo, los ingenieros de los proveedores comprenderán el proceso de desarrollo y propondrán ideas de diseño para Toyota y Honda. Mientras tanto, los fabricantes han ayudado a los vendedores estableciendo vínculos de aprendizaje, forjados mediante el traslado de trabajadores o el lanzamiento de proyectos transnacionales de desarrollo de productos. Por ejemplo, dado que Toyota trabaja con Denso en Japón, las transferencias de tecnología y conocimientos se llevan a cabo de las operaciones de Toyota en Japón al Centro Técnico de Toyota en Michigan y de Denso en Japón a Denso en Southfield (Michigan). Luego, el Centro Técnico de Toyota y Denso trabajan juntos para desarrollar componentes para el mercado estadounidense.

Toyota y Honda también han creado listas de control con cientos de características mensurables para cada componente. Los proveedores estadounidenses no suelen tener los datos que exigen las empresas japonesas porque otros fabricantes no los piden. Toyota y Honda inician el proceso de desarrollo de productos con sus proveedores in situ enseñándoles a recopilar datos. Por ejemplo, Toyota espera datos precisos sobre las tolerancias que pueden cumplir los equipos del proveedor para poder diseñar el producto de forma adecuada. Uno de sus proveedores estadounidenses no tenía esa información para un componente porque hacía décadas que no medía esos parámetros. Cuando Toyota lo descubrió, ayudó al proveedor a configurar un sistema de recopilación de datos antes de que las dos empresas descubrieran formas de mejorar el proceso. Está claro que, a medida que los proveedores desarrollan las capacidades para cumplir con los requisitos de datos y diseño de los fabricantes japoneses, se vuelven más valiosos para ellos de lo que podrían ser los vendedores de bajo coste sin esas capacidades.

Comparta información de forma intensiva pero selectiva

«Existe un peligro en la formación [de los ingenieros de Chrysler]. Nuestra gente es muy abierta y se lo contará todo a nuestros clientes. No saben que los ingenieros de Chrysler lo utilizan más tarde en nuestra contra: «Fulano dijo que puede hacerlo en una semana» [y ese tipo de cosas]».—Director de ingeniería del proveedor de Chrysler, agosto de 1999

Cuando Chrysler intentó construir un keiretsu estadounidense a principios de la década de 1990 (véase Jeffrey H. Dyer, «Cómo Chrysler creó un keiretsu estadounidense», HBR, julio-agosto de 1996), compartió montones de datos y celebró numerosas reuniones con los proveedores. La filosofía de Chrysler parecía ser: «Si inundamos a los vendedores con información y seguimos hablando con ellos con intensidad, se sentirán socios». Sin embargo, Toyota y Honda creen en la comunicación y el intercambio de información con los proveedores de forma selectiva y estructurada. Las reuniones tienen agendas claras y horas y lugares específicos, y hay formatos rígidos para compartir la información con cada proveedor. Las dos empresas japonesas saben que compartir mucha información con todo el mundo garantiza que nadie tendrá la información correcta cuando la necesite.

Las dos empresas japonesas saben que compartir mucha información con todo el mundo garantiza que nadie tendrá la información correcta cuando la necesite.

Toyota y Honda comparten la información cuidadosamente cuando desarrollan nuevos productos con sus proveedores. Toyota, por ejemplo, divide los componentes en dos categorías: los que los vendedores pueden diseñar por sí mismos y los que deben desarrollarse en Toyota. La primera categoría incluye consolas de suelo, techos corredizos, espejos, cerraduras y otros componentes pequeños. Los proveedores pueden diseñar esos componentes sin mucha interacción con los ingenieros de Toyota, ya que las piezas funcionan de forma relativamente independiente del resto del vehículo. La segunda categoría incluye las piezas que interactúan con la chapa y el borde de la carrocería. Toyota debe diseñar estos componentes en mayor colaboración con los proveedores. Insiste en que los proveedores desarrollen las piezas en las instalaciones de Toyota en estrecha consulta con los ingenieros del fabricante. En el Centro Técnico de Toyota, la sala de «diseño interno» alberga a los proveedores que trabajan en la misma sala y en el mismo proyecto. Diseñan los componentes de los vehículos nuevos con los sistemas CAD de Toyota. Los proveedores tienen que trabajar en el Centro Técnico porque Toyota les proporciona mucha información confidencial y tienen que trabajar mano a mano con los ingenieros de Toyota, especialmente durante las primeras fases del proyecto.

El mismo principio —que inundar a las personas con datos reduce la concentración, mientras que la información segmentada conduce a resultados— se extiende a la estrategia. Honda solo asiste a una reunión de la alta dirección, o jikon, para compartir planes con cada proveedor. En las reuniones participan un equipo de Honda (normalmente dos vicepresidentes de gestión de proveedores y varios vicepresidentes adjuntos) y un equipo de proveedores. Las tonterías se producen a los tres meses del final del año fiscal, que es cuando la mayoría de los proveedores toman las decisiones de inversión y otros planes estratégicos. Solo los principales proveedores participan en las reuniones, que tienen lugar a nivel regional y mundial. Honda invita a un proveedor de cada región a la gira mundial de Tokio cada año; en 2003 celebró reuniones individuales con 35 proveedores norteamericanos. Las discusiones no se extienden a los asuntos operativos, sino que solo cubren cuestiones estratégicas de alto nivel. Honda indica a los proveedores los tipos de productos que pretende introducir y los tipos de mercados que planea cultivar en los próximos años. A continuación, la empresa analiza la dirección estratégica del proveedor en términos de tecnología, globalización, grandes inversiones (como bienes de capital y expansión de plantas) e ideas sobre nuevos productos. Las reuniones también cubren las mejoras que serán necesarias en la calidad, el coste y la entrega de los productos del proveedor.

Llevar a cabo actividades de mejora conjunta

«Somos un proveedor de escaparates para Toyota. Toyota mejora sus sistemas y muestra cómo [la implementación de esos cambios] mejorará [también su sistema de producción]. Mantuvimos conversaciones con [uno de los Tres Grandes] expertos en mejora continua de Purchasing. Quería ver lo que hacíamos, pero no tenía mucho que añadir».—Director de ventas de Big Three Supplier, julio de 1999

Muchos proveedores estadounidenses celebraron cuando recibieron negocios por primera vez de Toyota u Honda. Sabían que, además de nuevos negocios, tendrían oportunidades de aprender, mejorar y mejorar su reputación ante otros clientes. Como Toyota y Honda son modelos de gestión optimizada, suponen mejoras integrales en sus proveedores.

Honda, por ejemplo, ha destinado a varios ingenieros en los Estados Unidos y ellos lideran kaizen (mejora continua) en las instalaciones de los proveedores. Mientras que otros fabricantes de automóviles dedican un día o una semana a desarrollar proveedores, Honda dedica 13 semanas a su programa de desarrollo, que implica la creación de una línea de producción de modelos en la fábrica del proveedor. Los ingenieros de Honda creen que los objetivos de la empresa van más allá de la consultoría técnica; el objetivo es abrir canales de comunicación y crear relaciones. Por eso los ingenieros de Honda se mantienen en contacto con los proveedores mucho después de regresar a sus propias plantas. Esa dedicación al seguimiento da sus frutos: el programa de mejores prácticas de Honda ha aumentado la productividad de los proveedores en aproximadamente un 50%, ha mejorado la calidad un 30% y ha reducido los costes un 7%. Eso no es del todo altruista; los proveedores tienen que compartir el 50% de los ahorros de costes con Honda. La reducción de los costes también se convierte en la base de los nuevos contratos que los proveedores firman con Honda. Sin embargo, los proveedores también se benefician, porque pueden aplicar lo que han aprendido a sus otras líneas de productos para Honda y sus competidores y conservar todos esos ahorros de costes.

Del mismo modo, Toyota enseña a los proveedores su famoso Sistema de Producción Toyota. La empresa también ha creado jishuken, o equipos de grupos de estudio, como una forma de ayudar al fabricante y sus proveedores a aprender juntos cómo mejorar las operaciones. Los ejecutivos e ingenieros que trabajan para Toyota y sus proveedores se reúnen bajo la dirección de un Toyota sensei y van de una planta a otra mejorando los procesos de los proveedores. Estas actividades, que están organizadas en algunos casos por la Asociación de Fabricantes de Automóviles Bluegrass (BAMA), el grupo de proveedores de Toyota en Norteamérica, permiten a los gerentes de proveedores obtener una experiencia práctica con el Sistema de Producción de Toyota en diferentes tipos de entornos. Las actividades también crean vínculos entre los proveedores de Toyota, ya que los representantes de los vendedores se reúnen durante todo el año y comparten prácticas, información e inquietudes.

Además, BAMA apoya a los proveedores que deciden ayudarse a sí mismos. Por ejemplo, en el año 2000, cuando la planta de sistemas de escape de Tenneco en Smithville (Tennessee) decidió iniciar una transformación de fabricación ajustada, acudió a la BAMA en busca de ayuda. A través de la asociación, los directivos de Tenneco identificaron y visitaron algunos de los mejores proveedores de productos ajustados de los Estados Unidos. Esa experiencia les ayudó a desarrollar una visión. A continuación, los directores eligieron a un experto en fabricación ajustada en la empresa y llevaron a cabo una transformación de un año que incluyó el cambio de la distribución de la planta. Para 2002, la planta de Tenneco había reducido la plantilla un 39%, había mejorado la eficiencia laboral directa en un 92%, había eliminado 5 millones de dólares del inventario, había reducido los defectos en los materiales de 638 a 44 piezas por millón y había ganado un Toyota por su calidad y rendimiento de entrega. Tenneco fue un gran estudiante, pero también tuvo un buen mentor en la BAMA.• • •

El primer paso que dieron Toyota y Honda para crear empresas eficientes fue desarrollar proveedores que cubrieran sus necesidades en Norteamérica. Una vez que se sentaron las bases, pasaron a la tarea de conectar a los proveedores con empresas ampliadas. Esto aún es un trabajo en progreso. Al establecer los seis niveles de la jerarquía de socios de proveedores, Toyota y Honda han creado una base sobre la que sus proveedores pueden aprender y mejorar continuamente. Muchos programas de Toyota y Honda que parecen ser medidas de reducción de costes a corto plazo son en realidad experimentos de aprendizaje. Por ejemplo, Toyota considera que su iniciativa CCC21 no es un programa de reducción de precios, sino una forma de crear un entorno desafiante que motive a sus proveedores a mejorar. Sabe muy bien que para reducir los costes en un 30%, los vendedores tendrán que cuestionar todas las hipótesis operativas.

Para tener éxito, una empresa ampliada debe contar con el liderazgo del fabricante, asociaciones entre el fabricante y los proveedores, una cultura de mejora continua y un aprendizaje conjunto entre las empresas de la red de proveedores. Eso es lo que Toyota y Honda están intentando lograr en última instancia con su keiretsu rehecho en Estados Unidos.