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Les guste o no, la mayoría de los directores ejecutivos reconocen que sus empresas no pueden triunfar sin realizar adquisiciones. De hecho, se ha hecho prácticamente imposible crear una empresa de talla mundial únicamente mediante el crecimiento orgánico. La mayoría de los sectores crecen a un ritmo relativamente lento, pero los inversores esperan que las empresas crezcan rápidamente. No todo el mundo puede robarse cuota de mercado, especialmente en las industrias maduras. Tarde o temprano, las empresas deberán recurrir a las adquisiciones para ayudar a cubrir el vacío.

Sin embargo, las adquisiciones pueden ser una forma traicionera de crecer. En su apuesta por nuevas oportunidades, muchas empresas pierden de vista las reglas fundamentales para ganar dinero en sus sectores. Mire lo que le pasó al gigante de la fabricación Newell.

En sus apuestas por un nuevo crecimiento, muchas empresas pierden de vista las reglas fundamentales para ganar dinero en sus sectores.

Cuando los altos directivos de Newell’s contactaron con sus homólogos de Rubbermaid en 1999 sobre la posibilidad de una fusión, pareció un trato celestial. Newell tenía una trayectoria de 30 años de creación de valor para los accionistas mediante adquisiciones exitosas de compañías como Levolor, Calphalon y Sanford, fabricante de bolígrafos Sharpie. Rubbermaid había rematado recientemente Fortuna de las empresas estadounidenses más admiradas y era una verdadera firma de primera línea. Con su largo historial de innovación, era muy rentable y crecía rápidamente.

Como tanto Newell como Rubbermaid vendían productos para el hogar prácticamente a través de los mismos canales de venta, las sinergias de costes de la combinación cobraron gran importancia. Newell esperaba aprovechar los beneficios de los productos de marca Rubbermaid con altos márgenes (una gama de artículos de plástico de baja tecnología, desde cestas de ropa sucia hasta juguetes Little Tikes) y, al mismo tiempo, corregir una serie de puntos débiles de su cadena de suministro.

Los ejecutivos de Rubbermaid se mostraron alentadores: mientras el acuerdo se pudiera cerrar rápidamente, dijeron que le darían a Newell el derecho exclusivo de adquirir su empresa. Deseoso de aprovechar la oportunidad, Newell se apresuró a cerrar la megafusión de 5.800 millones de dólares, una operación diez veces mayor que cualquier otra operación anterior.

Pero resultó que el trato del cielo, para usar Semana laboral la frase, para ser la «fusión del infierno». En lugar de llevar a Newell a un nuevo nivel de crecimiento, la adquisición arrastró a la empresa a la baja. En 2002, Newell canceló 500 millones de dólares en fondo de comercio, lo que llevó a su exCEO y presidente, Daniel Ferguson, a admitir: «Pagamos demasiado». Para entonces, los accionistas de Newell habían perdido el 50% del valor de su inversión; los accionistas de Rubbermaid habían perdido un 35%.

¿Qué salió mal? Es tentador hacer caso omiso del fracaso calificándolo de falta de la diligencia debida o de un error de ejecución. Admito que cuando Newell echó un vistazo por debajo del pulido exterior de Rubbermaid tras el cierre de la operación, descubrió una serie de problemas, desde grandes descuentos en los precios para los mayoristas hasta un mal servicio de atención al cliente y una mala administración. Y el equipo directivo de Newell’s, acostumbrado a integrar pequeñas ofertas «para meter», subestimó con creces el desafío de coreografiar una fusión de iguales.

Sin embargo, incluso sin esos problemas, Newell habría tenido dificultades. Esto se debe a que el trato fue defectuoso desde el principio. Aunque Rubbermaid y Newell vendían artículos de primera necesidad al mismo grupo de clientes, las dos empresas tenían bases de competencia fundamentalmente diferentes. A pesar de las persianas Levolor y las ollas Calphalon, Newell compitió principalmente produciendo de manera eficiente productos prosaicos que podían venderse a precios reducidos. Rubbermaid era una empresa de marcas clásicas. A pesar de que sus productos eran de baja tecnología, se vendían a precios superiores porque eran distintivos e innovadores. Rubbermaid podría darse el lujo de prestar menos atención a la eficiencia operativa. Las dos empresas tenían procesos de producción y estructuras de costes diferentes; utilizaban propuestas de valor diferentes para atraer a los clientes. Si los ejecutivos de Newell’s se hubieran centrado en la propia base de competencia de la empresa (ser un productor de bajo coste), se habrían dado cuenta desde el principio de que Rubbermaid era incompatible.

¿Cómo pueden los compradores evitar la trampa de Rubbermaid? Llevamos años estudiando la cuestión. De hecho, hemos analizado 15 años de datos (de 1986 a 2001) de más de 1700 empresas en los Estados Unidos, Europa y Japón; hemos entrevistado a 250 directores ejecutivos en profundidad y hemos trabajado con docenas de grandes empresas en la planificación e implementación de fusiones y adquisiciones. Nuestra investigación ha confirmado nuestra experiencia y nos ha llevado a la conclusión de que las grandes operaciones solo tienen sentido en dos circunstancias: cuando refuerzan la base de competencia actual de una empresa o cuando permiten a una empresa liderar o mantenerse al día con su sector a medida que pasa a una base de competencia diferente. En otras palabras, el objetivo principal de las fusiones y adquisiciones no es crecer a lo grande y rápido, aunque ese sea el resultado, sino que las empresas hagan lo que mejor saben hacer.

El objetivo principal de las fusiones y adquisiciones no es crecer a lo grande y rápido, aunque ese sea el resultado, sino que las empresas hagan lo que mejor saben hacer.

Eso significa que algunas empresas nunca deberían hacer negocios importantes. Las firmas que tienen una ventaja competitiva verdaderamente única (las Nikes, Southwests, Enterprise Rent-A-Cars y Dell del mundo) deberían evitar por completo las grandes ofertas. Para estas empresas, las adquisiciones a gran escala suelen ser contraproducentes, ya que diluyen sus ventajas únicas y dificultan el crecimiento futuro.

También se deduce que las probabilidades están abrumadoramente en contra del éxito de una sola megadeal que acapare los titulares. Si ya hace lo que hace mejor que nadie, una gran fusión o adquisición solo puede desviar el dinero, los recursos, el tiempo y la atención de la dirección de la actividad principal. E incluso si no lo hace, rara vez un solo acuerdo será la solución a todos los problemas de su empresa y no traerá problemas propios.

Quizás esto suene evidente. Pero pocas empresas tienen un enfoque tan estratégico en cuanto a las fusiones y adquisiciones. Cuando encuestamos a 250 altos ejecutivos que habían realizado operaciones importantes, más del 40% dijeron que no tenían una tesis de inversión, lo que significa que no tenían ninguna teoría sobre cómo la operación aumentaría los beneficios y la cotización de las acciones. Y la mitad de los que sí tenían una tesis de inversión descubrieron a los tres años de cerrar la operación que su enfoque era incorrecto. Eso significa que menos de uno de cada tres ejecutivos llegó a acuerdos por una razón sólida que haya resistido la prueba del tiempo para comprar una empresa. Demasiados de ellos cometieron el mismo error que Newell cometió con Rubbermaid: perseguir una adquisición que entraba fundamentalmente en conflicto con la base de competencia actual o deseada de su empresa.

En este artículo, examinaremos cómo los compradores exitosos de sectores estables y cambiantes utilizan la base de la competencia para guiar sus decisiones de negociación. También analizaremos cómo la comprensión rigurosa por parte de una empresa de sus bases de competencia puede cambiar su forma de abordar el proceso de negociación. Pero primero, analicemos más de cerca lo que queremos decir con base en la competencia.

La base de la competencia

Gran parte del atractivo de la idea de que las adquisiciones permiten a las empresas crecer rápidamente debe residir en su relación con una idea relacionada: que el liderazgo del sector es igual al liderazgo en cuota de mercado. Es decir, las principales empresas de un sector son las que tienen más clientes y más ventas. Pero si esto fuera cierto, American Airlines tendría mucho más éxito que Southwest, IBM seguiría siendo el líder del sector en hardware de ordenadores y Hertz sería más rentable que Enterprise.

Si el tamaño no es una virtud necesaria en una industria en particular, entonces la virtud debe estar en otra parte. Según nuestra experiencia, lo que determina el liderazgo en el sector varía significativamente de un campo a otro. Proponemos que, en términos generales, las empresas puedan alcanzar el liderazgo en el sector de cinco maneras: mediante una posición de costes superior, el poder de la marca, la lealtad de los consumidores, la ventaja de los activos reales y la protección del gobierno. (Consulte la exposición «Los puntos más sutiles de la ventaja competitiva»). Crecer puede reforzar una o más de estas bases de la competencia, pero no garantiza el liderazgo. Y reconocer qué base es la que más importa en un sector determinado puede resultar complicado.

Los puntos más sutiles de la ventaja competitiva

Por ejemplo, ¿cuál es la base de la competencia por los venerables grandes almacenes británicos Harrods? Si bien el nombre de la empresa es muy conocido, su marca no es la razón principal por la que la tienda de moda puede mantener sus altos márgenes. Y aunque su exclusivo servicio británico es importante, la lealtad de los clientes tampoco es la base principal de la competencia. Más bien, es la principal dirección de la tienda en el elegante barrio londinense de Knightsbridge, una ventaja de activos, lo que permite a Harrods cobrar los altos precios que tiene.

¿Sobre qué base compite el emisor independiente de tarjetas de crédito MBNA? No es solo que su tamaño confiera economías de escala. En el sector de los servicios financieros, la relación entre costes e ingresos determina a los ganadores. El coste de la adquisición de nuevos clientes es tan elevado que las mayores devoluciones se destinan a las empresas que se quedan con la mayor parte de la cartera de sus mejores clientes. En resumen, MBNA y empresas similares compiten en función de la lealtad de los clientes. En consecuencia, la estrategia de MBNA se centra en reforzar la retención de clientes mediante la captación de los clientes adecuados, no solo en conseguir el mayor número de clientes. Ese enfoque guió su adquisición en 2004 de Sky Financial Solutions, una empresa que proporciona financiación a profesionales de la odontología. Dado que casi las tres cuartas partes de los dentistas de los Estados Unidos ya tienen una tarjeta de crédito MBNA, la oferta de Sky ofrecía a MBNA una forma de consolidar la lealtad y aumentar su participación en la cartera.

¿Y qué hay de Comcast? Se destaca en la gestión de contratistas obreros y en la negociación con los proveedores de contenido, pero no compite principalmente por la ventaja de los activos. Su sistema de facturación mensual es muy eficiente, pero tampoco compite principalmente en cuanto a costes. Al competir en un sector regulado, su principal ventaja reside en dominar la burocracia: obtener derechos de paso y negociar con los municipios locales para garantizar las tarifas. Por lo tanto, compite principalmente sobre la base de la protección del gobierno.

Una de las cosas que hace que reconocer la base de la competencia de una empresa no sea nada sencillo es que pocas organizaciones son pura diversión. El productor de bajo coste Newell, tal vez recuerde, también tenía algunas marcas sólidas. Sin embargo, como fabricante, su posición de costes es lo que tiende a sellar su destino. Por el contrario, cuando Rubbermaid era fabricante, como la mayoría de las empresas de productos de consumo, su capacidad de beneficios estaba vinculada principalmente a su poder de marca.

Cuando las empresas hacen operaciones que refuerzan su base de competencia, como hizo MBNA, aumentan su poder adquisitivo; cuando no lo hacen, lo debilitan. Está claro, entonces, que cada fusión o adquisición que su empresa se proponga realizar, ya sea grande o pequeña, estratégica o táctica, debe empezar con una declaración clara de cómo se gana el dinero en su negocio (cuál es la base de la competencia de la empresa) y de cómo añadir esta adquisición en particular a su cartera promoverá su estrategia de capitalización sobre esa base y, por lo tanto, hará que la empresa sea más valiosa. Si esto fuera fácil, tendrían éxito muchas más adquisiciones. Veamos cómo una empresa utilizó esos principios para guiar sus adquisiciones y aumentar la rentabilidad en un sector cuya base de competencia era estable, aunque a primera vista puede que no lo pareciera.

Basarse en el éxito

Todas las empresas multinacionales de alimentos con ventas superiores a 5 000 millones de dólares crecieron mediante amplias adquisiciones. No es difícil entender por qué. Los nuevos productos son esenciales para el crecimiento y es más barato comprar un nuevo sándwich para untar o un aperitivo que desarrollar uno. La actividad de fusiones y adquisiciones en este sector ha sido especialmente intensa durante los últimos diez años, en los que las grandes compañías de alimentos han realizado una serie de adquisiciones: Kraft de Philip Morris compra Nabisco, General Mills compra Pillsbury, Sara Lee se traga Earthgrains, por nombrar solo algunas. Una de las adquisiciones más exitosas fue la adquisición de Keebler por Kellogg, un buen ejemplo de empresa que sabía lo que compraba y por qué, y que cosechaba los beneficios que lo demostraban.

La base de la competencia de Kellogg es, sin duda, la fortaleza de su marca. Durante décadas, una estantería llena de productos de renombre como Corn Flakes, Rice Krispies y Special K, generó de manera constante márgenes operativos de primer nivel del 17,5% y una cuota de liderazgo en el mercado de cereales listos para comer. La sólida marca de la empresa le permitía subir los precios lo suficiente cada año como para generar las sorpresas alcistas que encantan a los accionistas.

Pero a mediados de la década de 1990, el otrora nítido universo de Kellogg estaba cada vez más empapado. Post, el tercer competidor, había iniciado una feroz guerra de precios. General Mills, el tradicional número dos, comenzó a competir por el liderato de la cuota de mercado. Los minoristas aumentaron la oferta de marcas de tiendas, y empresas como Ralston Foods estaban encantados de suministrar estos productos a precios más bajos. Peor aún, para cada vez más consumidores, ese tazón de Corn Flakes, que antes se consideraba la forma obligatoria de empezar el día, se estaba convirtiendo en un lío en un mundo con poco tiempo. Entre 1996 y 2000, el precio de las acciones de Kellogg cayó casi un 20% en un mercado de valores en auge.

Esta fue la situación que Carlos Gutiérrez heredó cuando se convirtió en CEO de la empresa en 1999. A pesar de las presiones de costes por parte de Post, Gutiérrez y su equipo reconocieron que la fortaleza de la marca Kellogg, no su posición de costes, seguía siendo su mejor arma competitiva. Aunque la gente se saltara el desayuno, les gustaba picar productos a base de cereales durante el día. Entre 1996 y 2001, el mercado de barras de desayuno portátiles creció un 8% anual, a pesar de que la demanda de cereales listos para comer disminuyó un 5% año tras año. Kellogg tenía marcas sólidas que se prestaban bien a los aperitivos, especialmente sus barras Nutri-Grain y sus golosinas Rice Krispies.

Comprometidos firmemente con qué la empresa compitió por la marca, Gutiérrez y su equipo se centraron en cómo podrían hacerlo mejor, prestando especial atención a las capacidades que Kellogg necesitaría para mantener la fortaleza de su marca en un mercado que se consolida rápidamente. Llegaron a la conclusión de que la empresa tenía que sobresalir en tres áreas: el desarrollo de nuevos productos, una distribución más amplia y la creación de una cultura capaz de ejecutar los planes de negocio con mayor rapidez.

La renovación de la cultura de Kellogg y la creación de nuevos productos podrían abordarse internamente formando a las personas de manera diferente y redirigiendo el gasto en proyectos de capital e I+D. La distribución, sin embargo, era otra cuestión. La mejor manera de entregar aperitivos era a través de un canal de distribución directa. Pero construir uno desde cero sería desmesuradamente caro. Kellogg necesitaba comprar uno.

Gutiérrez y su equipo pusieron la mira en Keebler, con sede en Illinois. Keebler era el segundo fabricante de galletas y galletas de los Estados Unidos, detrás de Nabisco. Pero no fue la destreza de Keebler para hacer galletas lo que entusiasmó a Kellogg, sino el lugar donde Keebler vendía sus galletas y la forma en que las hacía llegar allí. Keebler tenía un excelente sistema de entrega directa a la tienda. En lugar de enviar los productos al almacén de un minorista y esperar que el minorista los pusiera en las estanterías, Keebler enviaba una flota de camiones con paneles todos los días para entregar aperitivos frescos directamente de sus panaderías a los pasillos de las tiendas, lo que aceleraba considerablemente los cambios de inventario.

Kellogg calculó que la adquisición de Keebler añadiría uno o dos puntos a la primera línea al llevar a Kellogg a un canal de distribución de alto crecimiento y al llenar ese canal con una línea ampliada de aperitivos. La adquisición de Keebler pasó a ser fundamental en el cambio de Kellogg, ya que los ingresos aumentaron un 43% entre 1999 y 2003 y los ingresos de explotación casi se duplicaron. La clave del éxito del acuerdo fue que permitió a la empresa ampliar la fuerza de su marca actual a nuevos productos y canales adicionales.

La decisión de Kellogg de crear su marca a pesar de que el concepto mismo de desayuno estaba cambiando puede parecer arriesgada. Sin embargo, según nuestra experiencia, los líderes de las empresas subestiman constantemente el potencial que les queda en sus principales negocios. Las empresas con alto rendimiento impulsan sus negocios para alcanzar toda su cuota de mercado y su potencial de beneficios antes de emprender algo nuevo.

Esa es una lección que IMC Global aprendió, eventualmente. Durante muchos años, IMC fue el principal productor norteamericano de fosfatos y el segundo productor de potasa, dos ingredientes clave de los fertilizantes para cultivos. A finales de la década de 1990, IMC intentó ampliar su base tradicional de competencia (la ventaja de activos) reforzando sus minas y plantas de procesamiento de fosfato y potasa con la transición a los productos químicos especializados. Pero lo que parecía un intento de entrar en un negocio relacionado no lo era. El negocio de los productos químicos especializados tenía cadenas de suministro y clientes diferentes a los de la minería de fosfatos y potasa. Es más, la industria de los fosfatos seguía muy fragmentada e IMC pasó por alto la oportunidad de incluir empresas en su actividad principal. Los negocios que compró IMC no aumentaron su ventaja patrimonial, ni aumentando su participación en los activos de potasa y fosfato, ni añadiendo nueva tecnología para reducir sus costes, ni añadiendo nuevos puntos de distribución. En cambio, las adquisiciones agregaron apalancamiento al balance y desviaron tiempo y dinero de la administración para mantener la posición de liderazgo de IMC en su negocio principal de fertilizantes.

Un nuevo equipo directivo contratado para dar un giro al negocio reconoció que el crecimiento y la rentabilidad futuros dependían de volver a centrarse en los fosfatos y de ampliar la distribución en lo que se había convertido en un mercado global. El nuevo equipo cedió todos los negocios no relacionados con los fertilizantes que se habían añadido a finales de la década de 1990. A principios de 2004, IMC acordó fusionarse con Cargill Crop Nutrition, de 2000 millones de dólares, una medida que aumentó su capacidad de extracción y procesamiento de fosfatos. Y en un mercado en el que todo el crecimiento proviene de los países menos desarrollados, el sistema de distribución global de Cargill Crop Nutrition proporciona una fuente de ventaja competitiva para Mosaic, la nueva empresa. Aunque la operación aún se encuentra en sus primeras etapas, los resultados preliminares son buenos y esperamos que tenga éxito a largo plazo, ya que la operación está totalmente en línea con la forma en que IMC gana dinero.

Utilizar las ofertas para impulsar el cambio

En el otro extremo del espectro, del escenario del IMC y Cargill, están las glamurosas y destacadas operaciones destinadas a transformar empresas o sectores enteros. La idea de utilizar las adquisiciones como obras maestras de la estrategia cobró impulso a lo largo de la década de 1990, y muchas compañías de alto vuelo, como Vivendi Universal, AOL Time Warner (que cambió su nombre de nuevo a Time Warner en octubre de 2003), Enron y el proveedor de gas natural Williams, emplearon la técnica.

Esa lista por sí sola puede ser suficiente para hacer que los lectores se dejen llevar por el concepto. Pero el enfoque no debe descartarse por completo, porque cuando la base de la competencia en un sector cambia, los acuerdos transformadores pueden tener sentido. Los avances de la tecnología, los cambios en las normas y la aparición de nuevos competidores pueden cambiar la base competitiva de un sector de manera tan abrupta que ni siquiera las organizaciones más rápidas pueden modificar sus negocios principales con la suficiente rapidez como para adaptarse de forma orgánica al nuevo mercado, lo que deja que las adquisiciones sean la mejor manera de reformular el negocio. Sin embargo, hay mucho en juego. La rapidez es fundamental, las inversiones necesarias son enormes y tomar medias tintas puede ser peor que no hacer nada.

Hacerlo bien requiere que las empresas entiendan claramente las nuevas bases de la competencia, y un gran negocio rara vez ofrece la mejor manera de conseguirlo. Clear Channel Communications es una empresa que utilizó con éxito una serie de acuerdos para lograr un crecimiento más fuerte, después de que las bases de la competencia en su industria cambiaran drásticamente en la década de 1990. Veamos cómo.

Lowry Mays fue un empresario radiofónico accidental. El exbanquero de inversiones se metió en el negocio de la radio cuando un amigo se retiró de un acuerdo con una emisora de radio en 1972 y Mays se quedó con la propiedad. Durante los siguientes 23 años, Mays y sus dos hijos se convirtieron en grandes negociadores de radiodifusión, adquiriendo dos docenas de estaciones de radio una por una, la mayoría por menos de 40 millones de dólares. La regulación gubernamental formó la base de la competencia en la radiodifusión durante las décadas de 1970 y 1980, y el éxito consistió en conseguir las licencias exclusivas concedidas por la Comisión Federal de Comunicaciones, en particular en los mercados locales.

Sabiendo de qué se trataba su negocio, los Mayses fueron inteligentes en la forma en que lo construyeron. Eran financieros inteligentes, que reforzaban el flujo de caja de las operaciones de radio con la financiación de la deuda para financiar la expansión. Se hicieron expertos en anticipar cuándo las estaciones de radio locales estaban a punto de salir a la venta. Cuando esas emisoras salieron al mercado, los Mayses estaban preparados con ofertas fuertes.

Con este enfoque, la empresa de los Mayses, Clear Channel, pasó al puesto número seis en ingresos por emisiones de radio, muy por detrás de Infinity Broadcasting, Evergreen Media, Disney, Chancellor Broadcasting y Cox Broadcasting. Sin embargo, en 1995, los Mayses habían alcanzado su techo. La ley federal limitaba las emisoras a dos emisoras por mercado y 40 en todo el país, y Clear Channel estaba chocando contra esas barreras. Entonces el juego cambió. En 1996, el Congreso desreguló el sector, lo que permitió a las empresas ser propietarias de hasta ocho estaciones en un mercado grande y eliminó por completo los límites nacionales. De la noche a la mañana, la base de la competencia en la radio cambió. El liderazgo en costes determinaría los ganadores del sector, más que la habilidad para negociar las licencias locales más lucrativas. Los Mayses entendieron que esta nueva base de competencia favorecía operar a escala nacional y, posiblemente, mundial, lo que permitiría a las emisoras repartir sus costes.

Los actores de la industria de la radiodifusión se dividen en dos bandos: los compradores y los comprados. Los Mayses pretendían ser compradores. A medida que el sector se redefinía, Clear Channel aplicó una estrategia inteligente a esta nueva base de competencia. Combinó adquisiciones agresivas para ganar escala con nuevas e innovadoras prácticas operativas (como ofrecer listas de reproducción empaquetadas, distribuir los formatos de forma centralizada a las estaciones de todo el país y utilizar el mismo meteorólogo «local» para informar sobre ciudades tan distantes entre sí como Tampa y San Diego) para capitalizar su tamaño.

La estrategia coherente de Clear Channel la llevó rápidamente a la cima de la industria. A principios de 2004, la empresa era propietaria de unas 1200 emisoras de radio en los Estados Unidos y tenía participaciones accionarias en más de 240 emisoras de todo el mundo. Su siguiente competidor más cercano, Viacom, era propietario de aproximadamente una quinta parte más de estaciones.

El enfoque constante de Clear Channel en los costes llevó a la empresa a ir más allá de la radiodifusión. En 1997, descubrió oportunidades de venta cruzada y agrupamiento de publicidad local y se diversificó en el negocio de las vallas publicitarias con la adquisición de una sucesión de pequeñas empresas. Luego, en el año 2000, se convirtió en la principal promotora de conciertos en directo con la adquisición de SFX Entertainment.

Los resultados financieros de la estrategia de crecimiento de Clear Channel, impulsada por las adquisiciones, han sido excepcionales, ya que cada operación ha reforzado el cambio de la empresa hacia una competencia basada en los costes. De 1995 a 2003, los ingresos y los ingresos de la empresa crecieron a un ritmo asombroso del 55% anual. Clear Channel generó una rentabilidad media anual del 28% para los accionistas durante el mismo período.

Si bien Clear Channel pudo adaptarse a la realidad de un sector cambiante mediante una serie de adquisiciones, es casi seguro que la mayoría de las empresas que pasen a una nueva base de competencia también tendrán que considerar la posibilidad de desinvertir. De lo contrario, se encontrarán intentando competir de dos maneras diferentes, una receta segura para el fracaso. Un ejemplo de adquirente y desinversor efectivo es Thomson Corporation. De 1997 a 2002, Thomson pasó de ser un conglomerado tradicional que incluía periódicos, servicios de viajes y publicaciones profesionales a convertirse en un proveedor centrado en información electrónica integrada para los mercados especializados. Esto tenía sentido, ya que el crecimiento de Internet había cambiado la base de la competencia en su industria, pasando de la lealtad de los clientes (suscripciones y renovaciones a los periódicos) a la ventaja de los activos reales (propiedad de bases de datos propias).

A partir de 1997, Thomson se centró en un pequeño número de empresas de su cartera que estaban especialmente bien posicionadas para capitalizar el cambio del sector. Según la opinión de los ejecutivos de Thomson, la nueva base de la competencia se centraba en lograr escala mediante el desarrollo de tecnologías patentadas que transformaran la forma en que se entregaba e integraba la información en el lugar de trabajo. Aprovechar este potencial tecnológico se convirtió en el núcleo de la tesis de inversión de Thomson. Thomson se dio cuenta de que seguir utilizando sus periódicos como una forma de distribuir información originada en servicios de cable propiedad de terceros se convertiría en una posición indefendible, ya que Internet abarataba y facilitaba mucho los modos de publicación alternativos. En cambio, necesitaba ser propietario de la información, por lo que se deshizo de los periódicos y compró bases de datos. Thomson vendió más de 60 empresas y 130 periódicos, lo que recaudó 6 000 millones de dólares. Con las ganancias, invirtió fuertemente en sus mercados principales mediante la adquisición de más de 200 empresas de publicación de información educativa, legal, fiscal, contable, científica, sanitaria y financiera. A lo largo de esta transformación, la empresa mejoró su margen operativo un 6%. Hoy en día, Thomson es líder en bases de datos de información electrónica; ser propietario de la información permite a la empresa obtener mejores beneficios.

Disciplinar el trato

La adopción de este enfoque estratégico para las fusiones y adquisiciones aboga por un enfoque igualmente deliberado para gestionar el proceso de fusiones y adquisiciones en su empresa. Sin embargo, el enfoque más común no podría calificarse de deliberado, y mucho menos estratégico. Esto es lo que ocurre normalmente.

Un banquero de inversiones llama al CEO con un objetivo de venta y una cartera de ofertas con material de referencia. «Esta es su oportunidad de ser el líder del sector», declara. O tal vez diga: «Su actividad principal está estancada; tiene que buscar otro lado para crecer».

En respuesta, el personal de desarrollo corporativo sale corriendo y hace una selección rápida, basada en una reseña superficial del libro y en un resumen superficial del sector. Si descubren que el banquero está falseando la verdad o que la empresa en cuestión tiene muchos problemas, se resisten. Pero si la operación sigue pareciendo «interesante» —como quiera que se defina—, crean un modelo de valoración y llevan a cabo la debida diligencia financiera y legal.

En unas semanas, el equipo presenta argumentos a favor del trato. Luego se sumergen en cientos de horas de negociaciones, presentaciones y debates en la junta directiva, todo ello con el objetivo, más o menos consciente, de fijar un precio que volara y obtener luz verde de la junta.

Esperamos que nada de esto le suene, porque hay muchas probabilidades de no cerrar una oferta con éxito de esta manera. Si el equipo de adquisiciones reacciona en lugar de actuar, es probable que busque operaciones simples con precios por debajo del modelo de valoración, operaciones con subidas limitadas y bajadas casi ilimitadas. Mientras tanto, el equipo rechazará ofertas que parezcan demasiado caras, pero que en realidad no lo sean en términos de sus beneficios estratégicos a largo plazo. Y no descubrirá las oportunidades que podrían surgir por sí sola si siguiera una hoja de ruta estratégica.

Los mejores compradores siguen un proceso que llamamos «planificar para aprovechar las oportunidades». Mucho antes de que se presente cualquier oportunidad, estas personas tienen muy en cuenta su base de competencia y consideran detenidamente la estrategia que necesitan para capitalizarla. Piensan detenidamente en el tipo de acuerdos que deberían perseguir. Luego, un equipo corporativo de fusiones y adquisiciones trabaja con personas que están más cerca de las organizaciones de línea para crear una cartera de objetivos prioritarios, cada uno con una tesis de inversión personalizada, y juntos buscan oportunidades para ganarse clientes interesantes. Cultivan sistemáticamente una relación con cada objetivo para que estén en condiciones de ponerse manos a la obra tan pronto (o, mejor aún, antes) el objetivo salga a la venta. En esta etapa, es probable que los compradores astutos hayan invertido meses o incluso años en la posible operación. Como resultado, suelen estar dispuestos a pagar una prima o a actuar más rápido que sus rivales, ya que saben con precisión lo que pueden esperar con la adquisición.

Por lo tanto, el experimentado comprador Cintas, uno de los principales fabricantes de uniformes en los Estados Unidos y Canadá, asigna a alguien para que se mantenga en contacto con cada posible objetivo, a menudo durante años. Esta persona, que proviene de la organización de línea, depende del equipo corporativo de fusiones y adquisiciones, lo que garantiza que se mantiene en contacto con el objetivo y busca condiciones favorables para apretar el gatillo de las conversaciones. De hecho, el equipo de negociación a veces incluso «mete una bala en el arma», ya que da a los altos ejecutivos una razón de peso para ponerse en contacto con el objetivo si los cambios en la empresa o en el mercado lo justifican. Gracias a este sofisticado sistema, la empresa con sede en Cincinnati, de 2.700 millones de dólares, ha mantenido su crecimiento de ventas durante 34 años a una tasa anual compuesta del 23%. Los beneficios han crecido un 30% anual aún más impresionante.

A estas alturas ya debería quedar claro que la negociación estratégica generalmente va en contra del enfoque arrollador de transformar una empresa mediante una adquisición masiva. Nuestro análisis de las operaciones realizadas por 1.700 compradores entre 1986 y 2001 subraya el hecho de que los compradores más exitosos hacen muchas operaciones, que hacen operaciones de forma más o menos continua y que el tamaño medio de las operaciones es pequeño. En nuestra base de datos, las empresas estadounidenses que realizaron 20 operaciones o más durante un período de 15 años generaron rentabilidades para los accionistas casi el doble que las de las empresas que no realizaron ninguna operación. Los compradores frecuentes superaron a los que realizaron menos de cinco operaciones por un factor de 1,7. Y las empresas que adquirieron firmas por un 15% o menos del valor de su propia capitalización bursátil obtuvieron, en promedio, rentabilidades seis veces más altas que las que compraron empresas del 35% de su tamaño o más. (Consulte la exposición «Lento y constante».) La conclusión es clara: vaya a la mesa con frecuencia y coma bocados pequeños.

Lento y constante

La negociación estratégica generalmente va en contra del enfoque radical de transformar una empresa mediante una adquisición masiva.

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¿La negociación puede resolver su problema de crecimiento? En muchos casos, sí, siempre y cuando esas operaciones se basen en una base sólida y competitiva y se basen en la forma fundamental en que su empresa gana dinero. Si lo entiende, ha dado el primer paso hacia el éxito de las fusiones y adquisiciones. Si no da ese paso, ningún plan de integración impedirá que usted y sus accionistas asuman el alto coste de sus errores.