Crear una cadena de suministro resiliente

de Yossi Sheffi

Este artículo apareció originalmente en la edición de octubre de 2005 de Estrategia de la cadena de suministro.

Abundan las amenazas a su cadena de suministro y, por lo tanto, a su empresa (desastres naturales, accidentes e interrupciones intencionales); su probabilidad y sus consecuencias se ven agravadas por las largas cadenas de suministro globales, los ciclos de vida de los productos cada vez más reducidos y los mercados volátiles e impredecibles.

No existe una forma segura de superar todos esos riesgos, especialmente los eventos de alto impacto y baja probabilidad, como un brote de SARS o fiebre aftosa, o un ataque terrorista importante, porque la ausencia de datos históricos excluye el uso de herramientas de estadística predictiva que ayuden a garantizar la contención de esos riesgos.

Sin embargo, algunas organizaciones afrontan mucho mejor que otras tanto la perspectiva como la manifestación de un riesgo incuantificable. No tienen en común una fórmula secreta ni muchos de los mismos procesos para gestionar el riesgo, pero comparten un rasgo fundamental: la resiliencia.

La noción de resiliencia organizacional no es nueva: la capacidad de una organización para hacer frente con éxito a los imprevistos siempre ha sido un elemento fundamental del éxito. Pero dado que las cifras y los tipos de amenazas que pueden socavar una cadena de suministro son ahora mayores que nunca, la resiliencia ha adquirido aún más importancia en la gestión de la cadena de suministro. Como resultado, los líderes de la disciplina se han esforzado por entender mejor qué es lo que hace que una empresa en particular sea resiliente y, por lo tanto, hay un creciente conjunto de conocimientos del que otras empresas se pueden beneficiar.

La resiliencia de la cadena de suministro ya no implica simplemente la capacidad de gestionar el riesgo. Ahora supone que la capacidad de gestionar el riesgo significa estar mejor posicionado que la competencia para hacer frente a las disrupciones e incluso sacar ventaja de ellas.

Mi proyecto de investigación de tres años en el MIT sobre la resiliencia organizacional, que incluyó entrevistas con docenas de empresas y el análisis de cientos de disrupciones, descubrió temas clave sobre cómo las organizaciones pueden y deben desarrollar la resiliencia; a continuación, se presenta un resumen de cómo se puede hacer. Mi libro La empresa resiliente: superar la vulnerabilidad para obtener una ventaja competitiva cubre estos temas en profundidad.

LOGRAR LA RESILIENCIA
En las ciencias de los materiales, la resiliencia representa la capacidad de un material de recuperar su forma original tras una deformación. En el mundo empresarial, la resiliencia se refiere a la capacidad de una empresa para recuperarse de una gran disrupción; esto incluye, por ejemplo, la velocidad con la que vuelve a los niveles de rendimiento normales (producción, servicios, tasa de abastecimiento, etc.).

Las empresas pueden desarrollar la resiliencia de tres maneras principales: aumentando la redundancia, aumentando la flexibilidad y cambiando la cultura corporativa. La primera tiene una utilidad limitada; las otras son esenciales.

Redundancia.
Teóricamente, se puede crear una empresa resiliente creando redundancias en toda la cadena de suministro. La organización podría tener un inventario adicional, mantener una baja utilización de la capacidad, tener muchos proveedores, etc. Sin embargo, aunque la redundancia puede dar un respiro para seguir funcionando después de una interrupción, normalmente se trata de una medida temporal y muy cara.

Una empresa debe pagar por el despido de existencias, capacidad y trabajadores; además, es probable que estos excesos se traduzcan en operaciones descuidadas, reducción de la calidad y aumentos significativos de los costes.

Las estrategias de cadena de suministro admiradas y emuladas, como el sistema de producción de Toyota, los procesos de producción ajustados y las prácticas de Six Sigma, tienen como objetivo crear empresas hipereficientes, aquellas que operan con poco inventario para entregar productos de alta calidad en el momento oportuno. Centrarse en la redundancia en realidad inhibe la capacidad de la organización de lograr esa eficiencia.

Flexibilidad.
Por el contrario, cuando una empresa aumenta la flexibilidad de la cadena de suministro, puede soportar interrupciones importantes y responder mejor a las fluctuaciones de la demanda.

Para lograr la flexibilidad incorporada, la empresa debe tomar las siguientes medidas:

• Adopte procesos estandarizados . Domine la capacidad de trasladar la producción entre las plantas mediante el uso de piezas intercambiables y genéricas en muchos productos, basándose en diseños y procesos de plantas similares e incluso idénticos en toda la empresa y capacitando a los empleados de forma cruzada. Las piezas intercambiables, las instalaciones de producción y las personas permiten a la empresa responder rápidamente a una disrupción mediante la reasignación de los recursos donde más se necesitan. Intel, por ejemplo, construye fábricas de fabricación de semiconductores con diseños idénticos para la maquinaria y los procesos de producción. Gracias a su diseño de fabricación estándar, Intel puede cambiar la producción de una planta a otra si es necesario.

• Utilice procesos simultáneos en lugar de secuenciales. Emplear procesos simultáneos en lugar de secuenciales en áreas clave como el desarrollo de productos y la producción o distribución acelera la fase de recuperación tras una interrupción y proporciona beneficios colaterales a la hora de mejorar la respuesta del mercado. Lucent Technologies logra la simultaneidad a través de una organización de la cadena de suministro centralizada que abarca varias funciones de la empresa, incluidas la ingeniería y las ventas. Al alinear estas actividades con la cadena de suministro, la empresa puede ver cada área operativa simultáneamente y evaluar rápidamente el estado de la actividad en cada una de ellas en caso de que surja una emergencia.

• Planea posponer. Diseñe productos y procesos para posponer al máximo el mayor número posible de operaciones y decisiones en la cadena de suministro. Mantener los productos en forma semiacabada ofrece flexibilidad para mover los productos de las áreas excedentarias a las deficitarias. También aumenta las tasas de llenado y mejora el servicio de atención al cliente sin aumentar los costes de mantenimiento del inventario, ya que los productos se pueden completar cuando haya disponible información más precisa sobre lo que el cliente quiere. El fabricante y minorista de ropa italiano Benetton rediseñó sus procesos de fabricación para que algunos productos (especialmente los que están sujetos a una extrema variabilidad de la demanda) se fabriquen como artículos genéricos sin teñir para terminarlos más adelante, cuando la empresa obtenga información más precisa sobre la demanda.

• Alinee la estrategia de aprovisionamiento con las relaciones con los proveedores. Si una empresa depende de un grupo pequeño de proveedores clave, debe mantener una relación profunda con cada uno de ellos. Estos proveedores son tan vitales para una empresa que la quiebra de cualquiera de ellos puede tener un efecto catastrófico en esa empresa. Al conocer a fondo a cada socio comercial, la empresa puede supervisar mejor el grupo para detectar posibles problemas y confiar en ellos como ayuda para hacer frente a circunstancias imprevistas.

Por otro lado, si una empresa no está estrechamente aliada con un grupo pequeño de proveedores, más vale que su red de proveedores sea amplia si quiere ser resiliente y responder al mercado. Una empresa con relaciones superficiales conoce menos a sus socios comerciales y, por lo tanto, es menos probable que se le advierta de los problemas de suministro. Por lo tanto, mantener una gran red de proveedores en condiciones de competencia distribuiría el riesgo en caso de que se produjera una quiebra. Ninguna de las dos estrategias es necesariamente correcta; la cuestión es elegir el enfoque que alinee las relaciones de la empresa con los proveedores con su estrategia de aprovisionamiento.

La supervisión inadecuada de su base de proveedores casi le costó el negocio a Land Rover cuando UPF-Thompson, su único proveedor de chasis para los modelos Discovery, quebró inesperadamente en diciembre de 2001. Land Rover no estaba preparado en absoluto y, finalmente, tuvo que saldar parte de la deuda de la UPF para garantizar la reanudación del suministro de chasis. Una relación más profunda con la UPF probablemente habría alertado a Land Rover antes de la crisis.

Cambio cultural.
Tras una disrupción, el factor que distingue claramente a las empresas que se recuperan rápidamente, e incluso de forma rentable, de las que fracasan es la cultura corporativa. A primera vista, puede que Nokia, Toyota, UPS, Dell, Southwest Airlines y la Marina de los Estados Unidos no tengan mucho en común, pero estas organizaciones resilientes comparten varios rasgos culturales:

• Comunicación continua entre los empleados informados . Mantienen a todo el personal al tanto de los objetivos estratégicos, los factores tácticos y el pulso diario e incluso minuto a minuto de la empresa. Los empleados de Dell tienen acceso continuo a los datos de fabricación y envío de los productos y a una amplia variedad de información adicional. Por lo tanto, cuando se produce una interrupción, los empleados conocen el estado de la empresa: qué se vende, dónde están las materias primas, qué es lo que intentaban hacer antes de que se produjera la interrupción, etc. Pueden utilizar ese conocimiento para tomar mejores decisiones ante los imprevistos.

• Energía distribuida, de modo que los equipos y las personas puedan tomar las medidas necesarias. Los trabajadores de la línea de montaje de Toyota pueden detener la producción pulsando un botón de alarma especial y los miembros de la tripulación de los portaaviones de la Marina de los Estados Unidos pueden detener las operaciones de vuelo si detectan una emergencia. Incluso antes de que los directivos vean una posible interrupción, los que tengan las herramientas necesarias y estén «cerca de la acción» pueden tomar las medidas necesarias; además, pueden responder con rapidez, lo que aumenta significativamente las probabilidades de contener una interrupción desde el principio.

• Pasión por el trabajo. Las empresas de éxito generan una sensación de bien común en sus empleados. El CEO de Southwest Airlines, Herb Kelleher, relata las palabras de uno de sus directivos: «Lo importante es coger al albañil y hacerle entender que está construyendo una casa, no solo colocando ladrillos».

• Acondicionamiento para las interrupciones. Al parecer, las organizaciones resilientes y flexibles están condicionadas, como resultado de las «pequeñas» interrupciones operativas frecuentes y continuas, a ser innovadoras y flexibles ante las interrupciones del HILP. Albert Wright, hablando de las condiciones de trabajo en UPS, ha dicho que «las interrupciones son muy normales». Como sus operaciones están sujetas a condiciones meteorológicas adversas, congestión del tráfico, cierres de carreteras y muchos otros problemas que provocan retrasos, los procesos de recuperación de la empresa se ponen a prueba a diario.

LA RESILIENCIA MEJORA LA COMPETITIVIDAD
Las recompensas por crear una organización resiliente son sustanciales. La empresa «endurecida» no solo será capaz de soportar todo tipo de disrupciones, sino también de aumentar su competitividad. Las interrupciones imprevistas pueden provocar una escasez similar a los picos de demanda causados por los desequilibrios entre la oferta y la demanda; por lo tanto, las empresas resilientes pueden reaccionar ante los cambios de la demanda del mercado antes que sus competidores.

Yossi Sheffi es profesor de Sistemas de Ingeniería en el MIT, donde dirige el Centro de Transporte y Logística del MIT.

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