Lynne Brindley, directora ejecutiva de la Biblioteca Británica, habla sobre cómo impulsar la innovación empresarial

La innovación empresarial en el Reino Unido tiene un poderoso aliado hoy en día: la Biblioteca Británica, el mayor depósito del país de libros raros, manuscritos y artículos científicos. En los últimos siete años, su directora ejecutiva, Lynne Brindley, ha supervisado un cambio importante en su misión y cultura. La biblioteca se ha vuelto más progresista y centrada en el cliente y mucho menos exclusiva. En ocasiones, estos cambios han generado controversia. UN Guardián el columnista olfateó: «La estudiada calma de la sala de lectura ha dado paso a un zumbido de tonos de llamada de los teléfonos móviles». Pero basta con visitar los espacios públicos de la biblioteca, donde decenas de emprendedores, investigadores y estudiantes aprovechan la colección y la red inalámbrica gratuita para ver un reflejo de la vital cultura empresarial del Reino Unido.

¿Cómo se interesó por servir a la comunidad empresarial?

Cuando asumí la dirección de la biblioteca, hicimos estudios de mercado para entender por qué la gente nos utilizaba y cuáles eran algunas de las barreras. En el caso de la comunidad empresarial, los investigadores de las grandes empresas nos utilizaron, pero las pequeñas y medianas empresas no tanto. Mientras tanto, el gobierno, que proporciona la mayor parte de nuestra financiación, fomentaba el espíritu empresarial y la innovación como elementos clave del éxito económico futuro del país. Las industrias creativas crecían más rápido que las industrias tradicionales. Así que tenía sentido, estratégicamente, servir a esas comunidades y cambiar la percepción de la biblioteca, de ser una institución bastante formidable a un lugar que dijera: «Entre, tenemos un gran valor para usted».

¿Cómo lo hizo posible la biblioteca?

Nuestro estilo y enfoque son «aprender haciendo». Nos hemos centrado mucho en la creación de redes. Como era de esperar, la mayoría de las salas de lectura de la biblioteca son completamente silenciosas. Sin embargo, cuando diseñamos el Centro de Negocios y Propiedad Intelectual, proporcionamos espacio, antes de que fuera a la sala de lectura, para almuerzos tipo bolsa, eventos de networking, seminarios y acceso gratuito a las bases de datos. Ha hecho que el centro de negocios sea mucho menos un lugar «tranquilo». Y hemos tenido eventos muy destacados en los que, por ejemplo, Anita Roddick de The Body Shop habló con un grupo de emprendedores. Me encanta ver cómo se intercambian todas las cartas después de una charla así. También nos hemos asociado con algunos grupos inesperados, como los programas de televisión en los que los emprendedores presentan ideas a los capitalistas de riesgo. En uno de esos programas, los concursantes tienen que demostrar que han investigado en la BL.

Ha supervisado un importante cambio estratégico y cultural en la BL. ¿Qué ha aprendido?

Contraté un equipo sénior más corporativo, que incluía una función de marketing sénior por primera vez. Pero, por supuesto, no se puede simplemente decretar un cambio importante. La Biblioteca Británica es una institución del conocimiento. He aprendido la importancia de adaptar la comunicación a lo que la organización quiere y necesita; de lo contrario, no se consigue la aceptación. La gente quería aprender sobre los cambios por boca de caballo. En cualquier momento dado tenemos personas en el personal que están muy contentas, que conducen hacia adelante, y tenemos algunas personas que solo quieren que las cosas queden como están. Esa es otra cosa que he aprendido sobre las iniciativas de cambio: toda la organización nunca está en el mismo lugar al mismo tiempo.

Otra lección más es la importancia de proteger su propia salud física. Debe aprender lo que lo agota y planificar en consecuencia. Me he dado cuenta de que necesito mi propia red privada y mis propios mentores y, a veces, un entrenador ejecutivo. He animado a mis colegas a encontrar redes y mentores también.

Es el primer profesional de TI, y el primer bibliotecario profesional, en dirigir la BL. ¿Cómo ha afectado eso a la forma en que hace su trabajo?

En esta fase de cambio, la institución necesitaba conocimientos técnicos y de gestión general; yo necesitaba poder hacer preguntas informadas. Dirigir una biblioteca importante es un poco como dirigir una universidad: su credibilidad personal como experto tiene que ser sólida.

¿Tiene alguna pieza favorita de la colección?

Nunca respondo a esa pregunta. Quiero que la gente comprenda que no somos un museo. Tenemos una responsabilidad con nuestro patrimonio, pero nuestra misión es fomentar la innovación y crear el conocimiento futuro sobre la base de los conocimientos del pasado.