Llevar el mercado al interior

John Browne, presidente y director ejecutivo de BP, se comprometió públicamente en 1998 a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero de la empresa un 10% por debajo de los niveles de 1990 para 2010. La mayoría de las empresas probablemente perseguirían un objetivo como este de forma centralizada y jerárquica. Los altos directivos establecerían objetivos de reducción para las unidades de negocio, lo que a su vez establecería objetivos individuales para cada una de sus plantas. Muchas de las plantas afirmarían que los objetivos eran injustos y poco realistas, lo fueran o no, y se celebraría una ronda de negociaciones. A algunas plantas les resultaría relativamente fácil cumplir sus objetivos y, una vez lo hubieran hecho, no tendrían muchos incentivos para ir más allá. Otras plantas tendrían que gastar enormes cantidades de tiempo y dinero. En algunos casos, podrían persuadir a sus directivos de que reduzcan los objetivos. En otros casos, se darían por vencidos y todos los involucrados quedarían mal. Al final, se lograrían algunos avances, pero el proceso sería ineficiente, desagradable y divisivo.

BP hizo algo muy diferente. Creó un mercado interior para coordinar los esfuerzos de las unidades de negocio. El primer paso de este proceso era bastante convencional. Los altos directivos asignaron objetivos a las unidades de negocio emitiendo un número determinado de «permisos» a cada unidad de negocio, cada uno de los cuales daba al titular el derecho a generar una tonelada de emisiones equivalentes a dióxido de carbono al año. En conjunto, estos objetivos cumplirían el objetivo empresarial de reducir las emisiones. Pero lo que pasó después no fue nada convencional. A las unidades de negocio de BP se les permitía comprar y vender permisos entre sí mediante un sistema de comercio electrónico similar al desarrollado para facilitar el comercio internacional de derechos de emisión en virtud del Protocolo de Kioto. Los directores de las unidades de negocio podrían entonces tomar sus propias decisiones sobre el nivel de reducción de emisiones que tuviera sentido para ellos. Si el director de una unidad encontrara la forma de superar su objetivo de reducción, por ejemplo, podría vender sus permisos adicionales a otras unidades de negocio que tuvieran problemas para cumplir sus objetivos. En 2001, las unidades de negocio de BP negociaron entre sí más de 4,5 millones de toneladas de derechos de emisión, a un precio medio de unos 40 dólares por tonelada. Y ese año, BP cumplió su objetivo original, nueve años antes de lo previsto.

Los mercados internos como los de BP son posibles gracias a tecnologías electrónicas como Internet, el correo electrónico y un servicio telefónico barato de larga distancia. Durante el auge de las puntocom, muchas personas vieron el potencial de estas nuevas tecnologías para cambiar los negocios, pero se mostraron demasiado optimistas en cuanto a la velocidad con la que se produciría la revolución. Ahora, a medida que la amarga desilusión de la caída de las puntocom comienza a desaparecer, tenemos la oportunidad de volver a pensar —esta vez de manera más realista— en la mejor manera de aprovechar los notables cambios que estas nuevas tecnologías están haciendo posibles poco a poco.

En un nivel fundamental, estos cambios se deben al hecho de que las tecnologías electrónicas permiten compartir ampliamente la información con un coste reducido. Y este simple hecho tiene una profunda implicación para la organización de las empresas. Cuando más personas tengan más información, podrán utilizarla para tomar sus propias decisiones bien informadas, adecuadas a las circunstancias locales, en lugar de seguir las órdenes de arriba. Como resultado, incluso las empresas más grandes pueden beneficiarse de la sabiduría colectiva de sus empleados. Y cuando las personas toman decisiones por sí mismas, suelen estar más motivadas y también son más creativas.

Las tecnologías electrónicas permiten compartir ampliamente la información con un coste reducido. Como resultado, incluso las empresas más grandes pueden beneficiarse de la sabiduría colectiva de sus empleados.

Una de las formas más interesantes de aprovechar todo este potencial es crear mercados privados dentro de las fronteras de una sola empresa. Este artículo analiza varios tipos de mercados internos, desde los sistemas simples que se utilizan en la actualidad hasta los sistemas más sofisticados que recién ahora se están desarrollando, junto con algunos de los puntos fuertes y débiles de esta naciente forma de organización empresarial. (Puede encontrar un conjunto completo de referencias para este artículo en el capítulo siete de mi libro, El futuro del trabajo, Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2004.)

Venta interna

Durante décadas, algunas empresas han utilizado un tipo rudimentario de mercado interior (los precios de transferencia), en el que una parte de la empresa vende productos o servicios, normalmente en grandes volúmenes, a otra parte de la misma empresa. Por ejemplo, un grupo central como IT suele cobrar sus servicios a otros grupos de la empresa. También es común que una parte de una empresa venda los componentes que fabrica a otra parte de la empresa. En todos estos casos, los altos directivos suelen negociar los precios y otras condiciones para las transferencias a gran escala, y a menudo se implican importantes políticas u otras distorsiones burocráticas. Ahora la tecnología permite tener mercados internos mucho más amplios que implican transacciones mucho más pequeñas y muchas más personas en todos los niveles de la organización.

Un mercado interior puede ser tan simple como un grupo de autónomos internos a los que se les asigna proyectos mediante un sistema basado en el mercado. Incluso en las grandes empresas, un número creciente de profesionales (ingenieros, especialistas en marketing, vendedores, consultores e incluso directivos) trabajan en equipos pequeños que se forman, cambian y se disuelven constantemente a medida que los proyectos van y vienen. Puede que reciban cheques de pago regulares, pero los autónomos internos son los responsables en última instancia de venderse dentro de la empresa, encontrando repetidamente lugares en los que puedan añadir valor y forjándose una reputación que haga que otros empleados quieran trabajar con ellos. Por ejemplo, un director de TI que conozco de una gran empresa de fabricación tiene mucha libertad para decidir a qué proyectos unirse y cuándo iniciar otros nuevos ella misma. Sin embargo, en última instancia, todavía tiene que convencer a su propio gerente de que añade suficiente valor a la empresa como para justificar su salario. Puede que oficialmente trabajen para empresas más grandes, pero los autónomos internos como estos son, en cierto sentido, emprendedores que dirigen sus propios negocios unipersonales.

Las empresas emergentes financiadas con capital de riesgo también suelen operar de esta manera. Los equipos pequeños y temporales se unen para tareas específicas (como conseguir la financiación inicial, desarrollar el primer producto o crear una organización de ventas), lo que permite incorporar diferentes conjuntos de habilidades en cada etapa del desarrollo de la empresa. Las personas se mueven con frecuencia de un trabajo a otro en función de sus contactos y redes personales. A veces permanecen en una empresa un par de años, a veces solo unos meses.

Si bien la mayoría de los autónomos internos dependen de las redes informales para encontrar trabajo, algunas empresas están creando mercados laborales más formales dentro de sus paredes. Por ejemplo, Hewlett-Packard ha experimentado con algo que yo llamo un cuasimercado para formar equipos de proyectos. En lugar de confiar en que los directores encontraran proyectos para todas las personas de sus grupos, el sistema funcionaba así: cualquier miembro de la división correspondiente que tuviera una idea para un proyecto podía proponérsela a un consejo de administración sénior de lo que la empresa llamaba VC Café. El consejo actuó como una especie de grupo de capital riesgo y financió los proyectos que consideró más prometedores. Las descripciones de los proyectos aprobados se publicaron en una red interna mediante un software diseñado para encuestas en línea. Los directores de proyecto podrían identificar a los posibles miembros del equipo que hayan expresado su interés a través de la red. A continuación, el líder habló con todos los candidatos y creó un equipo de proyecto.

De esta manera, las combinaciones de habilidades podrían cambiar continuamente sin ninguna reestructuración organizativa. Las buenas ideas se filtraron en toda la organización. Los proyectos encontraron personas con las capacidades adecuadas dondequiera que estuvieran, las personas encontraron proyectos que se adaptaban a sus necesidades, incluso si sus gerentes no conocían con precisión sus intereses, y los gerentes recibían comentarios continuos sobre los proyectos que su gente pensaba que eran más prometedores. De hecho, como describe Rob Oyung, miembro de la junta, cuando la junta de VC Café descubrió que nadie estaba interesado en un proyecto que había aprobado, canceló el proyecto. Si las personas que sabían cómo hacer el trabajo no pensaban que era interesante, tal vez no fuera tan buena idea después de todo.

Este tipo de cuasimercado sigue siendo inusual hoy en día, pero varias firmas consultoras utilizan algo similar para dotar de personal a sus equipos de proyectos.

Ideas de negociación

A veces, los mercados internos no implican comprar y vender cosas o el tiempo de las personas; solo implican el intercambio de información. En un experimento reciente, Hewlett-Packard trabajó con el economista del Instituto de Tecnología de California Charles Plott para crear un mercado interno en el que recopilar y destilar información dispersa por toda la empresa sobre las posibles ventas futuras de impresoras HP. En lugar de comprar y vender las cifras de ventas reales o las estimaciones oficiales, los participantes compraron y vendieron sus propias predicciones sobre las ventas futuras. Por ejemplo, si pensara que las ventas en septiembre oscilarían entre 1501 y 1600 unidades, podría comprar acciones de un contrato de futuros con esta predicción. Si tuviera razón y las ventas estuvieran realmente dentro de este rango, recibiría 1 dólar por cada acción que tuviera. Si se equivocara, no recibirá nada. Había contratos para cada una de las diez gamas de venta diferentes y los participantes eran todos empleados de HP, en su mayoría de la fuerza de ventas. A cada persona se le dio una cartera inicial de unas 20 acciones en el mercado. Luego, durante varios días, los participantes podrían comprar y vender acciones en función de su idea de cuál sería el nivel de ventas.

Su sentido era extraordinariamente preciso. Las predicciones del mercado interior sobre la venta de impresoras eran mejores que las predicciones oficiales de HP. En 16 experimentos, las predicciones del mercado siempre estuvieron al menos tan cerca de las ventas reales como las predicciones oficiales, y estuvieron significativamente más cerca en todos los casos excepto en uno.

¿Cómo puede ser esto? ¿Por qué los analistas centrales del personal de ventas de HP (cuyo trabajo consistía en predecir las ventas) no podían hacer un mejor trabajo que un grupo de vendedores que dedicaba solo unos minutos al día durante unos días? La respuesta, sencillamente, es que los planificadores centrales no tienen toda la información que tienen los vendedores dispersos en conjunto. Incluso si el personal central sondeara el campo de forma continua, las respuestas se verían influidas por las preocupaciones políticas. Puede que un vendedor quiera hacer que su número parezca grande para que su jefe esté contento hasta que se completen las evaluaciones de desempeño; un gerente de ventas puede querer hacer que su número parezca pequeño para poder argumentar que necesita más personal.

Por el contrario, en el mercado, los vendedores se motivan a operar en función de lo que realmente piensan que va a pasar, no de lo que quieren que pase o lo que quieren que los demás piensen que pasará. Y lo que es más importante, los operadores pueden ver el consenso actual de todos sus colegas reflejado en los precios. Entonces pueden utilizar cualquier otro dato que tengan (aunque solo sea su instinto) para juzgar si una predicción determinada a un precio determinado es una buena compra o no.

Desde el experimento original de Plott, el director de dinámica de la información de HP, Bernardo Huberman, y sus colegas han desarrollado una técnica más refinada para los mercados con relativamente pocos participantes, y una división de HP tiene previsto utilizar esta técnica para predecir los ingresos y beneficios mensuales. Puede imaginarse a HP ir más allá y utilizar los mercados de futuros internos para hacer predicciones como: «Si cancelamos la línea de productos X, nuestros beneficios aumentarán el año que viene». Puede que la empresa no quiera tomar de inmediato todas las medidas recomendadas por los precios en esos mercados de futuros, pero si yo fuera un alto directivo allí, me interesaría mucho escuchar lo que dicen las personas informadas de mi organización sobre el futuro.

Robin Hanson, profesor de economía de la Universidad George Mason, propuso por primera vez estos «futuros de ideas» a finales de la década de 1980 (http://hanson.gmu.edu/ideafutures.html), y varias otras organizaciones han experimentado con ellos desde entonces. El sitio web de Iowa Electronic Markets (www.biz.uiowa.edu/iem) ha gestionado los mercados para pronosticar el resultado de todas las elecciones presidenciales de los Estados Unidos desde la contienda entre George H.W. Bush y Michael Dukakis de 1988. Cualquier persona con acceso a Internet puede participar jugando con hasta 500 dólares de dinero real. En lugar de tener acciones que den 1 dólar al ganador y nada a los perdedores, las contiendas presidenciales también incluyen los mercados de «acciones de votación». En estos mercados, el valor de una acción de George W. Bush, por ejemplo, acabará igualando el porcentaje real de votos populares que reciba en las elecciones de 2004.

Sorprendentemente, este mercado electrónico suele ser más preciso a la hora de predecir las proporciones reales de votos que las encuestas de opinión. En vísperas de las elecciones de 1988, por ejemplo, el mercado de Iowa pronosticó una cuota de votos para Bush del 53,2%, lo cual era exactamente correcto, y una participación para Dukakis del 45,2%, solo un 0,2% menos que la participación que realmente recibió. Fue mucho más preciso que cualquiera de las encuestas de opinión de ese año. ¿Por qué? Al igual que en el mercado de HP, la mayoría de los operadores no basaban sus apuestas en sus deseos u otros motivos ocultos, sino en una fría evaluación de lo que realmente pensaban que pasaría. Y los que tenían más dinero en juego y, por lo tanto, los que tenían más influencia en el mercado eran los que tenían el mayor incentivo para actuar de forma racional.

La mayoría de los operadores basaban sus apuestas no en sus deseos u otros motivos ocultos, sino en una fría evaluación de lo que realmente pensaban que pasaría.

Varias otras empresas están experimentando con mercados de ideas internos, como el de HP, pero no están preparadas para hablar públicamente de sus esfuerzos. Sin embargo, en Internet puede encontrar una variedad de mercados de futuros de ideas que predicen de todo, desde los recibos de taquilla de las películas (www.hsx.com) hasta los resultados deportivos (www.tradesports.com) y la aparición de tecnologías del futuro, como los nuevos medicamentos y los coches autónomos (www.ideosphere.com, www.incentivemarkets.com y www.newsfutures.com). Un grupo de investigación del MIT utiliza una idea similar para medir las preferencias de los clientes por productos que aún no existen (www.anderson.ucla.edu/faculty/ely.dahan/content/chan_dahan_lopoggio.pdf). Una propuesta reciente del Departamento de Defensa de los Estados Unidos de lanzar un mercado para estimar las probabilidades de varios eventos relacionados con el terrorismo en Oriente Medio fue ampliamente criticada, pero luego los observadores más atentos empezaron a ver un potencial significativo en las variaciones del concepto. La propuesta era, como una Semana laboral resumen editorial, un desastre de RR.PP. pero una idea muy intrigante. El uso de este tipo de mercado está limitado actualmente porque es ilegal en la mayoría de los sitios apostar por los resultados de los eventos con dinero real. Estas restricciones no son nada nuevo. Muchos de los instrumentos financieros más utilizados en la actualidad, como el seguro marítimo, el seguro de vida y los contratos de futuros, alguna vez fueron ilegales.

Asignación de activos

Una de las posibilidades más interesantes que hemos estado estudiando en el MIT es utilizar los mercados internos no solo para asignar personas o recopilar información, sino también para asignar activos duros, como la capacidad de fabricación. En un experimento, trabajamos con Intel para crear un prototipo de mercado interior de recursos de fabricación.

El fabricante de chips utiliza un conjunto complejo de procesos (que incluyen la planificación estratégica, la elaboración de presupuestos, la programación de la fábrica y los precios) para decidir cómo utilizar su capacidad. Los procesos son muy jerárquicos, a menudo engorrosos e inflexibles, y consumen enormes cantidades de tiempo, dinero y talento directivo. Mucha gente diría que los procesos no son lo suficientemente flexibles para un entorno que cambia rápidamente.

Queríamos analizar si la capacidad de Intel podría asignarse de forma más eficaz mediante procesos descentralizados y similares a los del mercado. En concreto, queríamos probar la viabilidad de un mercado en el que los directores de planta, los representantes de ventas y otros empleados pudieran comprar y vender contratos de futuros para productos específicos que estarían disponibles en momentos específicos en el futuro. Por ejemplo, el precio interno de diez patatas que se envíen desde Arizona la semana que viene puede ser de 80 dólares, pero el precio del mismo número de patatas que se envíen desde Arizona dentro de ocho semanas puede ser de solo 60 dólares. Si los compradores esperaran que la demanda bajara en ocho semanas, estarían dispuestos a comprar menos patatas para ese período y los precios probablemente bajarían. Por otro lado, si los vendedores previeran cortes o restricciones en la fábrica durante ese tiempo, estarían dispuestos a vender menos patatas fritas y los precios podrían subir. En general, los precios en el mercado interior se derivan de interacciones como estas entre cientos de posibles compradores y vendedores.

Para ver cómo podría funcionar un mercado así, empezamos con una simulación sencilla, desarrollada por el economista del MIT David McAdams, miembro de nuestro equipo de participantes del MIT e Intel. En la simulación participaron un producto, un director de planta y cinco representantes de ventas. Utilizamos un sistema experimental de creación de mercado basado en la web, desarrollado por Adlar Kim y otros en el MIT, que permite a los jugadores hacer órdenes de compra y venta como en el mercado de valores real. Puede ofrecer comprar o vender en el mercado (es decir, al precio de mercado actual) o puede hacer una orden limitada para comprar o vender a un precio no superior (o inferior) a un precio específico. Como diferentes personas de la empresa sabrían cosas diferentes sobre la demanda, los precios, etc., a cada jugador de nuestra simulación también se le daba información privada que los demás jugadores no tenían. Por ejemplo, a cada uno de los representantes de ventas se les dijo cuántas patatas podían vender a clientes externos y a qué precio. Su objetivo sería maximizar su margen de beneficio, la brecha entre lo que tenían que pagar por las patatas fritas en el mercado interior y lo que podían venderlas a clientes externos.

La persona que interpretaba al director de la planta recibió información sobre la capacidad de la planta y el coste marginal de fabricación de chips. Su objetivo era maximizar la diferencia entre el coste marginal y el precio de venta. Todos los jugadores también podían especular libremente en el mercado interior comprando fichas a un precio bajo con la esperanza de revenderlas más adelante a un precio más alto. A pesar de que cada actor intentaba maximizar sus beneficios individuales, el objetivo general de la empresa era hacer un uso eficiente de su capacidad de fabricación. En esta sencilla simulación, eso solo significaba que la empresa quería vender tantas patatas como fuera posible a los clientes que estuvieran dispuestos a pagar más y no querían fabricar patatas que no pudieran venderse por más del coste marginal de su fabricación.

En la primera ronda, nuestro mercado interior tuvo una eficiencia del 86,6% desde el punto de vista corporativo, es decir, la empresa ganaba el 86,6% de lo que podría haber ganado si hubiera distribuido su capacidad de planta y sus ventas a la perfección. En rondas posteriores, a medida que probábamos diferentes escenarios de coste y demanda, y a medida que aprendíamos a ser mejores jugadores, nuestra eficiencia mejoró rápidamente. En la segunda ronda, teníamos una eficiencia del 95,6%; en la tercera, habíamos alcanzado el 99% de eficiencia.

Por supuesto, sería mucho más complicado para Intel utilizar un sistema como este. Pero hemos estado trabajando con la ingeniera principal sénior Mary Murphy-Hoye y otros miembros de Intel para hacerlo posible. Nos hemos fijado tres objetivos principales: diseñar y ejecutar simulaciones mucho más realistas que reflejen más detalles, como la incertidumbre de la demanda, varias fábricas internas, etc.; refinar el software y las normas del mercado interior para que sean lo más eficientes posible; y entender las barreras (tanto empresariales como técnicas) que impiden utilizar un sistema real como este en el futuro. Por su parte, Intel está muy interesada en darse cuenta de las enormes ventajas que un sistema de mercado podría ofrecer a la empresa. Veamos algunas de esas ventajas.

Todos pueden ver el panorama completo.

Cientos de personas participan en la asignación de los recursos de fabricación de Intel. Los directores de líneas de productos compiten por la capacidad de la fábrica. Los representantes de ventas presionan para conseguir productos para sus clientes. Los grupos de planificación estratégica, los programadores de las fábricas y los directores de logística tratan de coordinar los planes y deseos contradictorios de los demás. Pero en realidad nadie ve el panorama completo. Ni siquiera el CEO, que —en teoría— es responsable de todo el panorama, no puede analizar con suficiente profundidad la organización como para entender todos los detalles. Con un mercado interior, todos los precios de todos los productos de todos los períodos futuros son visibles para todo el mundo. La exposición «Un mercado para la fabricación» muestra un ejemplo del tipo de información que podría estar disponible en el mercado electrónico. Los datos provienen de uno de nuestros documentos de planificación para Intel. Actualmente estamos analizando varios escenarios para ver qué otro tipo de información (por ejemplo, todos los pedidos pendientes, los horarios actuales de la fábrica) proporcionaría los mejores incentivos para que los usuarios de este sistema utilizaran sus recursos de la manera más eficiente.

Un mercado para la fabricación

La tabla muestra un ejemplo de precios hipotéticos en un prototipo de mercado interno de futuros propuesto para la capacidad de fabricación. Estas cifras las generó nuestro equipo

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Las operaciones rápidas pueden ayudar a la empresa a responder a los cambios.

Cuando algo cambia de repente, la gente normalmente tiene que correr para adaptarse. Si un terremoto interrumpe las operaciones de una fábrica importante de Taiwán, o si la demanda de un nuevo tipo de chip de memoria se dispara o si el mercado europeo de ordenadores de consumo se agota, hay que reconsiderar todo tipo de planes y calendarios. Se celebran reuniones urgentes, se distribuyen nuevas hojas de cálculo o presentaciones de diapositivas y una gran parte del tiempo de gestión se destina a las discusiones y las aprobaciones. A menudo, las empresas simplemente no pueden responder con la suficiente rapidez como para evitar un problema o aprovechar una oportunidad.

Un mercado interior es más rápido y flexible. Los vendedores, planificadores y directores de planta pueden empezar a operar de inmediato en función de la nueva información. De hecho, todo el mundo tiene un incentivo para operar lo antes posible para obtener una ventaja. En lugar de que un grupo de altos directivos trabaje secuencialmente en un solo conjunto de opciones, muchas personas pueden explorar simultáneamente una variedad de posibilidades. Si un terremoto interrumpe el trabajo en una fábrica crítica, por ejemplo, el valor de la capacidad de la fábrica se disparará inmediatamente y todos los demás directores de fábrica se sentirán muy motivados para ver cómo pueden reconfigurar sus propios horarios y hacerse cargo de parte del trabajo adicional. Puede que tengan que posponer otros proyectos programados, pero si los precios en el mercado interior son más o menos precisos, sabrán exactamente qué tareas realizar y cuáles deben posponerse. Estos ajustes se pueden realizar simultáneamente, en toda la empresa, sin que ninguna persona o grupo intente averiguarlos. La mano invisible del mercado coordina todas las acciones por separado en un único plan coherente.

Los precios internos pueden ayudar a individualizar el servicio.

Si un vendedor de Intel cree que acelerar la entrega de un pedido en concreto es crucial para mantener satisfecho a un cliente importante, normalmente tiene que hacer muchas llamadas, quizás utilizar una conexión con un amigo de la fabricación o la logística, o incluso ascender en la cadena de mando para encontrar un gerente que apruebe la excepción. Un mercado interior permite al vendedor calcular inmediatamente cuánto costaría acelerar el pedido. Si tiene suficiente dinero en su centro de beneficios bursátiles y cree que vale la pena, puede tomar unilateralmente la decisión de pagar el coste adicional y (espera) compensar las pérdidas del pedido con futuros pedidos del cliente satisfecho. Incluso si tiene que pedir ayuda a otra persona de la organización para pagar la cuenta, todos los involucrados pueden ver inmediatamente el coste exacto de hacer esta excepción.

Los comerciantes internos pueden ayudar a mantener la eficiencia del mercado.

Para mantener la eficiencia del mercado, hay que permitir a las personas especular siempre que crean que los precios actuales no reflejan con precisión los valores reales. Por ejemplo, si una directora de línea de productos se ve tentada a exagerar la demanda probable de sus productos, tiene que respaldar sus afirmaciones comprando contratos de futuros para la demanda que proyecta. Pero si otros en el mercado creen que su estimación no es realista, pueden vender su capacidad ahora con la expectativa de volver a comprarla a un precio más bajo en el futuro.

Los beneficios internos pueden estar vinculados a una compensación real.

Cuando se evalúa a los operadores en función del beneficio que obtienen con sus transacciones, es más fácil ver qué acciones son efectivas. Las personas que obtienen beneficios con sus operaciones generalmente han contribuido a los beneficios totales de la empresa; las que no lo hacen, no lo han hecho. Es muy posible que, por ejemplo, los directores de logística subalternos de oficinas locales lejanas puedan predecir mejor la demanda real en sus regiones que el personal de planificación profesional de la sede. Al arrojar luz sobre las habilidades de las personas, las empresas pueden compensar a los empleados con mayor precisión. Una organización podría crear un centro de beneficios comerciales para cada empleado y el desempeño del propio centro de beneficios de una persona podría ser un factor importante, pero no el único, a la hora de determinar su compensación. La gente podría, por ejemplo, recibir una bonificación de fin de año del 1% de las ganancias en la cuenta de su centro de beneficios.

Es posible que algunas empresas quieran reducir estos incentivos comerciales individuales mediante algún tipo de sistema de puntos o dinero ficticio que sirva para obtener recompensas, como cenas gratis o viajes a lugares exóticos. Sin embargo, en general, cuanto más se acerque el mercado interior a utilizar el dinero real, mejor asignará los recursos.

Posibles desventajas

En principio, un mercado interior puede aportar a una sola empresa la eficiencia, la flexibilidad y la motivación de un mercado libre. Las personas pueden comprar y vender entre sí en función de sus propios intereses y el resultado general es una reasignación continua de los recursos a los lugares en los que son más valiosos. Pero los mercados libres también plantean posibles problemas. En algunas situaciones, por ejemplo, no se llegan a acuerdos que serían buenos en general porque no redundan en beneficio de una o de ambas partes implicadas. Afortunadamente, en un mercado interior, a diferencia de un mercado compartido entre empresas completamente distintas, los directores suelen crear incentivos y normas adicionales que pueden hacer que los resultados del mercado interior sean coherentes con los objetivos corporativos generales.

Un mercado interior puede aportar a una sola empresa la eficiencia, la flexibilidad y la motivación de un mercado libre.

Los mercados pueden tener otras desventajas. Cuando una empresa se reduce, por ejemplo, la capacidad de resolver conflictos mediante una autoridad centralizada suele ser más importante que fomentar la creatividad y la independencia. Y los mercados internos a veces fallan cuando es necesario unir muchos detalles en una sola visión. Por ejemplo, algunos podrían argumentar que el exitoso cambio estratégico de Microsoft para adoptar Internet a mediados de la década de 1990 fue posible porque Bill Gates entendía los detalles de su negocio y tenía un poder centralizado significativo. Es posible que un mercado interno más descentralizado dentro de Microsoft nunca hubiera podido cambiar la dirección de toda la empresa tan rápido.

A veces es más difícil controlar los riesgos y la calidad o aprovechar las economías de escala en los mercados internos, aunque con un poco de creatividad las empresas suelen abordar estas preocupaciones. Por ejemplo, los reguladores gubernamentales obligaron recientemente a Capital One a instituir controles y procesos de aprobación centralizados para reducir el riesgo de enormes pérdidas en las tarjetas de crédito. Algunas personas consideraron que esta centralización involuntaria dañó gravemente la cultura empresarial única y los puntos fuertes de la empresa. Quizás no era necesario. Por ejemplo, en lugar de hacer que un gestor centralizado firme las condiciones de cada correo, cada analista podría tener una reserva de «capital riesgo». Si una analista quisiera enviar un correo en el que el crédito total ofrecido estuviera por debajo de su límite de capital riesgo, podría proceder sin solicitar la aprobación. Si quisiera superar su propio límite, aún podría hacerlo sin la aprobación centralizada si pudiera formar un sindicato de sus pares que, juntos, estuvieran dispuestos a contribuir con suficiente capital riesgo para cubrir el correo.

Muchas empresas también asumen que para obtener descuentos por volumen en las compras, tienen que centralizar las decisiones de compra. Pero, ¿y si, en lugar de obligar a todos a comprar en los mismos vendedores, las organizaciones pudieran ofrecer incentivos a las personas para que formaran grupos de compras voluntarios? Entonces, si se midiera y recompensara a las personas en función de sus contribuciones a los beneficios corporativos, la empresa podría equilibrar los posibles ahorros de costes derivados de los descuentos por volumen con todos los demás factores que son importantes para ellos.

Por último, en cuanto a los cambios organizativos más importantes, aplicar cualquiera de estas ideas a gran escala requerirá cambios en las estructuras organizativas, los sistemas de incentivos y los sistemas de información. Quizás lo más importante es que requerirán cambios en la cultura organizacional: las suposiciones a menudo no escritas en una empresa sobre cómo se hacen las cosas y qué cosas son importantes.• • •

Hemos visto cómo la creación de mercados privados dentro de una sola organización puede ayudar a las empresas a aprovechar más las ventajas de los mercados: eficiencia, libertad, flexibilidad y motivación. Uno de los principales obstáculos a la creación de mercados internos en el pasado era que necesitaban mucha comunicación para funcionar bien. Afortunadamente, la TI hace que esta comunicación sea más barata y sencilla cada año. Imagínese que la gente utilizara un sistema como eBay, por ejemplo, dentro de los límites de su propia empresa para venderse los productos de su empresa entre sí.

Por supuesto, el hecho de que los mercados internos se estén haciendo factibles a una escala que nunca se había imaginado en el pasado no significa que todas las empresas deban apresurarse a convertir todas sus operaciones en mercados internos. Estas técnicas nunca serán apropiadas en todas partes y es necesario trabajar más para determinar los detalles de implementación en situaciones específicas. Pero ahora es el momento adecuado para empezar a experimentar con este innovador concepto en lugares seleccionados. A medida que el trabajo en nuestra economía se base en el conocimiento y la innovación se vuelva cada vez más fundamental para el éxito en muchos sectores, es probable que los beneficios de la descentralización de la toma de decisiones se hagan importantes en más y más lugares.