Llevar el medio ambiente a la Tierra

El debate sobre las empresas y el medio ambiente se ha enmarcado en términos simplistas de sí o no: «¿Vale la pena ser ecológico?» Muchos académicos de escuelas de negocios y líderes medioambientales han respondido que sí. Sin embargo, los empresarios se muestran escépticos y con razón, ya que rechazan instintivamente esa forma de pensar de todo o nada en otros contextos: ¿Vale la pena construir su próxima planta en Singapur? ¿Para aumentar su ratio deuda-capital? ¿Para demandar a sus competidores por infracción de patente? La respuesta, por supuesto, es «depende». Y lo mismo ocurre con las cuestiones medioambientales: la política correcta depende de las circunstancias a las que se enfrente la empresa y de la estrategia que haya elegido.

Gran parte de los artículos sobre los negocios y el medio ambiente ignoran ese punto básico. La suposición subyacente es que la tierra está enferma y que, por lo tanto, debería ser rentable para encontrar formas de ayudarlo a recuperar una buena salud. Promover causas y actividades como el reciclaje, la energía solar y la agricultura a pequeña escala debería redundar en beneficio de las empresas. Pero este es un razonamiento erróneo. La verdad es que los problemas ambientales no crean automáticamente oportunidades de ganar dinero. Al mismo tiempo, la postura opuesta —que nunca paga para que una empresa invierta en la mejora de su desempeño medioambiental— también es incorrecta.

Por eso los directivos deberían considerar los problemas ambientales como asuntos empresariales. Deberían realizar inversiones en medio ambiente por las mismas razones que hacen otras inversiones: porque esperan que generen rentabilidades positivas o reduzcan los riesgos. Los directivos tienen que ir más allá de la pregunta «¿Vale la pena ser ecológico?» y pregunte en su lugar: «¿En qué circunstancias determinados tipos de inversiones ambientales benefician a los accionistas?»

Los directivos tienen que ir más allá de la pregunta «¿Vale la pena ser ecológico?»

He identificado cinco enfoques que las empresas pueden adoptar para integrar el medio ambiente en su forma de pensar empresarial. Algunas empresas pueden distanciarse de sus competidores diferenciando los productos y exigiéndoles precios más altos. Es posible que otros puedan «gestionar» a sus competidores imponiendo un conjunto de reglamentos privados o ayudando a dar forma a las normas redactadas por los funcionarios del gobierno. Es posible que otros puedan reducir costes y ayudar al medio ambiente al mismo tiempo. Casi todos pueden aprender a mejorar su gestión del riesgo y, por lo tanto, a reducir los desembolsos asociados a los accidentes, las demandas y los boicots. Y es posible que algunas empresas incluso puedan realizar cambios sistémicos que redefinan la competencia en sus mercados.

El atractivo de cualquiera de los cinco enfoques dependerá del horizonte temporal en el que se evalúen. Al igual que ocurre con otros problemas empresariales, la estrategia medioambiental que maximiza el flujo de caja a corto plazo probablemente no sea la que posicione a la empresa de manera óptima a largo plazo. Eso es cierto para todas las estrategias empresariales en general, por supuesto, pero se aplica especialmente al ámbito medioambiental, ya que los beneficios de las inversiones en medio ambiente suelen obtenerse durante períodos prolongados.

Todos los enfoques pueden ayudar a los directivos a poner el medio ambiente con los pies en la tierra: a pensar de forma sistemática y realista en la aplicación de los principios empresariales tradicionales a los problemas ambientales. Pueden permitir a algunas empresas (las que tienen la estructura industrial, la posición competitiva y las habilidades de gestión adecuadas) ofrecer un mayor valor a los accionistas y, al mismo tiempo, mejorar su desempeño ambiental.

Productos diferenciadores

La idea detrás de la diferenciación de los productos medioambientales es sencilla: las empresas crean productos o emplean procesos que ofrecen mayores beneficios ambientales o imponen costes ambientales más bajos que los de sus competidores. Estos esfuerzos pueden aumentar los costes de la empresa, pero también pueden permitirle obtener precios más altos, hacerse con una cuota de mercado adicional o ambas cosas.

Considere un ejemplo de la industria textil. Cuando los fabricantes de textiles tiñen telas de algodón o rayón, sumergen el material en un baño que contiene colorantes disueltos en agua y, a continuación, añaden sal para expulsar los tintes de la solución y llevarlos al paño. Ciba Specialty Chemicals, un fabricante suizo de tintes textiles, ha introducido colorantes que se fijan más fácilmente al tejido y, por lo tanto, requieren menos sal.

Los nuevos tintes ayudan a los clientes de Ciba de tres maneras. En primer lugar, reducen los gastos en sal: las empresas textiles que utilizan los nuevos tintes de Ciba pueden reducir sus costes de sal hasta en un 2% de los ingresos: una caída significativa en un sector con márgenes de beneficio muy reducidos. En segundo lugar, reducen los costes de los fabricantes en el tratamiento del agua. El agua de baño usada, llena de sal y colorante sin fijar, debe tratarse antes de que se vierta en ríos o arroyos (incluso en los países de bajos ingresos, donde las normas ambientales pueden ser relativamente laxas). Menos sal y menos colorante sin fijar se traducen en menores costes de tratamiento del agua. En tercer lugar, las tasas de fijación más altas de los nuevos colorantes facilitan el control de calidad y, por lo tanto, reducen los costes de reelaboración.

Tenga cuidado con lo que sabe

Tratar las cuestiones ambientales como problemas empresariales parece sencillo, pero no es fácil. Las siguientes suposiciones, todas las cuales son comunes en el pensamiento

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Los tintes de Ciba son el resultado de años de desarrollo en el laboratorio. Están protegidos contra la imitación por las patentes y por la química complicada pero no patentable que implica su fabricación. Por esas razones, Ciba puede cobrar más por sus tintes y captar parte del valor que crea para los clientes.

Si esto suena como cualquier otra historia sobre el marketing industrial (añadir valor a las actividades de sus clientes y, después, captar parte de ese valor usted mismo), debería serlo. Reducir los costes medioambientales de un cliente añade valor a sus operaciones con la misma seguridad que una nueva máquina que mejora la productividad laboral.

Se requieren tres condiciones para tener éxito con la diferenciación de los productos medioambientales, y el enfoque de Ciba las cumple. En primer lugar, la empresa ha identificado a los clientes que están dispuestos a pagar más por un producto respetuoso con el medio ambiente. En segundo lugar, ha podido comunicar los beneficios medioambientales de su producto de manera creíble. Y en tercer lugar, ha podido protegerse de los imitadores durante el tiempo suficiente como para sacar provecho de su inversión.

Si alguna de esas tres condiciones no funciona, el enfoque de diferenciación de productos no funcionará. StarKist, la filial de atún enlatado de H.J. Heinz, hizo este descubrimiento cuando decidió comercializar atún apto para delfines.

A lo largo de los años, las técnicas tradicionales de captura de atún han provocado la muerte de millones de delfines. Esto se debe a que el atún aleta amarilla del Pacífico tropical oriental (el alimento básico de las envasadoras de atún) suele nadar por debajo de los cardúmenes de delfines. La tripulación de un barco localizaba y perseguía un banco de delfines, dejaba caer una red parecida a una cesta por debajo del banco cuando terminaba la persecución y, a continuación, arrastraba el atún y los delfines, lo que a menudo mataba a los delfines en el proceso. Las críticas a esta práctica, que datan de la década de 1970, se intensificaron drásticamente en 1989, cuando un grupo de activistas medioambientales publicó espantosas imágenes de vídeo de la muerte de delfines en el transcurso de las operaciones de pesca de atún.

En abril de 1990, StarKist anunció que solo vendería atún del Pacífico occidental, donde el atún no nada por debajo de los delfines. Pero la empresa tuvo problemas con las tres condiciones del éxito.

En primer lugar, contrariamente a lo que revela la encuesta de la empresa de que la gente pagaría mucho más por un atún seguro para los delfines, los consumidores demostraron no estar dispuestos a pagar una prima por una fuente de proteínas barata. No ayudó que el atún del Pacífico occidental no fuera aleta amarilla sino Skipjack, que la gente consideraba de sabor inferior.

En segundo lugar, aunque StarKist dio a conocer sus esfuerzos para proteger a los delfines, resultó que las técnicas de pesca que se practicaban en el Pacífico occidental no eran una ganga ambiental. Por cada delfín salvado en el Pacífico oriental, miles de atunes inmaduros y docenas de tiburones, tortugas y otros animales marinos murieron en la parte occidental del océano.

Por último, la empresa no tenía protección contra los imitadores. Sus principales competidores, Bumble Bee y Chicken of the Sea, igualaron la jugada de StarKist casi a la vez.

Sería fácil deducir de esta historia un mensaje universalmente sombrío sobre las perspectivas de diferenciación de los productos ambientales en los mercados de consumo. Al fin y al cabo, la calidad ambiental es un bien público: todo el mundo puede disfrutarlo sin importar quién pague por ello. Desde el punto de vista del interés económico propio, cabe preguntarse por qué una persona estaría dispuesta a pagar por un bien público.

Pero ese punto de vista es demasiado limitado. La gente paga voluntariamente por los bienes públicos todo el tiempo: a veces en efectivo, cuando contribuyen a organizaciones benéficas y, a menudo, con el tiempo, cuando donan sangre, limpian la basura de parques y carreteras o enjuagan sus botellas de refresco para reciclarlas. El truco para las empresas consiste en encontrar el bien público adecuado (u ofrecer un paquete imaginativo de productos públicos y privados) que atraiga al mercado objetivo.

Por ejemplo, los vendedores de «carne de vacuno de diseño» (carne de ganado que no ha estado expuesto a herbicidas ni hormonas) ofrecen a los consumidores posibles beneficios para la salud (un bien privado) además de un producto más respetuoso con el medio ambiente (un bien público). Y Patagonia, un fabricante californiano de ropa recreativa, ha desarrollado una base leal de clientes con altos ingresos, en parte porque su identidad de marca incluye el compromiso con la conservación. La Patagonia y los vendedores de carne de vacuno no solo han superado el obstáculo de la voluntad de pagar, sino que también han encontrado formas de comunicar sus productos de manera creíble y de protegerse de los imitadores a través de la marca.

Gestionar a sus competidores

No todas las empresas podrán aumentar sus beneficios mediante la diferenciación de los productos medioambientales. Sin embargo, es posible que algunos puedan obtener beneficios ambientales y empresariales si se esfuerzan por cambiar las reglas del juego de modo que el campo de juego se incline a su favor. Puede que una empresa tenga que incurrir en costes más altos para responder a la presión ambiental, pero aun así puede salir adelante si obliga a la competencia a aumentar sus costes aún más.

Una empresa aún puede salir adelante si obliga a la competencia a aumentar sus costes aún más.

¿Cómo se puede hacer eso? Uniéndose a empresas de un sector que se encuentran en posiciones similares para establecer estándares privados o convenciendo al gobierno de que cree reglamentos que favorezcan su producto.

El primer enfoque ha tenido un éxito especial en la industria química. En 1984, después de que un gas tóxico se escapara de la planta de una filial de Union Carbide en Bhopal (India) y matara a más de 2000 personas, la imagen de la industria se vio empañada y se enfrentó a la amenaza de una regulación gubernamental punitiva. El sector reconoció que tenía que actuar para impedir las normas gubernamentales y mejorar su historial de seguridad sin incurrir en costes irrazonables. Como resultado, las principales empresas de la Asociación de Fabricantes de Productos Químicos crearon una iniciativa llamada Responsible Care y desarrollaron un conjunto de reglamentos privados que los miembros de la asociación adoptaron en 1988.

Las empresas estadounidenses que componen la CMA deben cumplir con seis códigos de gestión que cubren áreas como la prevención de la contaminación, la seguridad de los procesos y la respuesta a emergencias. Si no pueden hacer esfuerzos de buena fe para cumplir con las normas, se cancelará su membresía. La iniciativa ha mejorado la reputación medioambiental de la asociación al producir resultados. Entre 1988 y 1994, por ejemplo, las compañías químicas estadounidenses redujeron sus emisiones de materiales tóxicos al medio ambiente en casi un 50%%. Aunque otras industrias también lograron reducciones significativas durante este período, las reducciones de la industria química fueron más pronunciadas que la media nacional.

Además, las grandes empresas que organizaron Responsible Care han mejorado sus posiciones competitivas. Destinan un porcentaje menor de sus ingresos a mejorar su historial de seguridad que los competidores más pequeños de la CMA; del mismo modo, gastan un porcentaje menor de ingresos en la supervisión, la presentación de informes y los costes administrativos de la normativa. Por último, dado que las grandes empresas de la asociación hacen muchos negocios en el extranjero, han podido persuadir a las homólogas extranjeras de la CMA para que inicien sus propios programas de regulación privada, incluso en los países en desarrollo, donde cabría esperar poco entusiasmo por las políticas ambientales estrictas.

Los requisitos previos para el éxito de los programas reguladores privados, como Responsible Care, son los mismos que los de los programas reguladores gubernamentales. Los reguladores deben poder establecer estándares de desempeño mensurables, tener acceso a la información para verificar el cumplimiento y estar en condiciones de hacer cumplir sus normas. Los programas privados también necesitan al menos la aprobación tácita del gobierno: si son incompatibles con otras normas, como las leyes antimonopolio, las normas privadas no se mantendrán. Y la normativa privada debe cubrir a todos los competidores pertinentes: no sirve de nada que algunas empresas aten la mano a otras si un tercer grupo tiene el potencial de debilitarlas a ambas.

El negocio de los productos químicos básicos se adapta mejor que la mayoría a las iniciativas reguladoras privadas. Los estándares de rendimiento son relativamente fáciles de definir porque, por ejemplo, una planta de percloroetileno en Luisiana se parece mucho a una planta de percloroetileno en Nueva Jersey o Italia. Verificar el cumplimiento tampoco es un problema, ya que las empresas se venden productos constantemente y, por lo tanto, pueden examinar las plantas de la competencia. Las empresas que infrinjan las normas pueden ser expulsadas de la asociación, aunque según la ley antimonopolio es ilegal que la CMA establezca el cumplimiento de Responsible Care como requisito previo para hacer negocios con los miembros de la asociación.

Como alternativa a la regulación privada, las empresas que quieran atar las manos de sus competidores pueden trabajar con los reguladores gubernamentales. Los vendedores de gasolina de California siguieron esta estrategia cuando ayudaron a diseñar nuevas normas estatales que obligaban a reformular la gasolina para reducir la contaminación del aire.

Las empresas que quieren atar las manos de sus competidores pueden trabajar con los reguladores gubernamentales.

A pesar de la agresiva regulación en California en las décadas de 1970 y 1980, muchas áreas urbanas a finales de la década de 1980 aún no estaban cerca de cumplir con las normas nacionales de contaminación tóxica y los reguladores amenazaban con exigir el uso de combustibles de metanol o etanol, o incluso con eliminar por completo los automóviles a gasolina. En lugar de ver cómo sus mercados se erosionaban, las refinerías de gasolina de California introdujeron gasolinas reformuladas que contenían un compuesto llamado éter metil terciario butílico (MTBE) y, luego, promulgaron mandatos reglamentarios que exigían el uso de estos combustibles.

Las refinerías de gasolina de California estaban en una posición sólida para utilizar la regulación ambiental con fines estratégicos. En primer lugar, los reguladores estaban más que dispuestos a actuar, dados los continuos problemas de smog en el estado. En segundo lugar, los costes del reglamento se repartirían entre todos los conductores de automóviles de California, por lo que las posibilidades de que se produjera una oposición organizada eran escasas. En tercer lugar, los competidores de otros estados tendrían aún más dificultades para vender en el mercado de California. Los forasteros ya se enfrentaban a fuertes barreras de entrada: la capacidad de los oleoductos a California era limitada y los costes del transporte de gasolina desde, por ejemplo, Texas eran altos. Las normas de California sobre la gasolina reformulada levantaron otro obstáculo y aumentaron el poder de fijación de precios colectivo de las refinerías de California.

Aunque la estrategia general era sólida, las políticas reformuladas de gasolina no han sido tan eficaces como se esperaba. El MTBE reduce la contaminación del aire, pero las fugas de la sustancia química han contaminado las aguas subterráneas. El MTBE se encontró en los pozos municipales de agua potable de Santa Mónica en 1997; posteriormente, apareció en los suministros de aguas subterráneas de otros lugares del estado. Como resultado, la aprobación reglamentaria continua para el uso del MTBE está ahora en peligro. Utilizar la regulación medioambiental de forma estratégica, como demuestra este ejemplo, tiene beneficios y riesgos.

El enfoque de obligar a los rivales a adaptarse al propio comportamiento es fundamentalmente diferente al de la diferenciación de productos ambientales. Un directivo que esté pensando en elegir entre los dos enfoques tiene que preguntarse: ¿Me va mejor si mis competidores igualan mi inversión o si no lo hacen? Si los clientes de una empresa están dispuestos a recompensarla por mejorar su desempeño medioambiental, la empresa querrá evitar que la competencia la imite. Pero si no se puede inducir a sus clientes a pagar una prima por un bien preferible desde el punto de vista medioambiental, entonces tal vez quieran que sus competidores tengan que igualar su comportamiento.

Ahorrar costes

Un tercer enfoque para conciliar el valor para los accionistas con la gestión ambiental no se centra en la competencia sino en las reducciones de costes internos. Algunas organizaciones pueden reducir costes y mejorar el rendimiento medioambiental al mismo tiempo.

Por ejemplo, como muchos viajeros saben, las principales cadenas hoteleras de la última década han intentado seguir este enfoque. Las tácticas de estas empresas incluyen reducir la generación de residuos sólidos y reducir el consumo de agua y energía. Muchos hoteles han sustituido las botellas pequeñas de champú y loción por dispensadores a granel, lo que ahorra dinero y reduce los residuos. Una empresa ahorró casi$ 37 000 al año después de instalar dispensadores con un coste de$ 91 000. Otros utilizan embalajes reciclados como artículos de aseo. Los hoteles intercontinentales, por ejemplo, según se informa, ahorran$ 300 000 al año de esta forma en sus diez propiedades en los Estados Unidos y Canadá.

Las empresas industriales han reducido los costes y, al mismo tiempo, han mejorado el rendimiento medioambiental al rediseñar rutinas inflexibles o derrochadoras. Tenga en cuenta los esfuerzos de Xerox. Tras casi tres décadas de dominio del mercado, la empresa descubrió que sus mercados tradicionales estaban abarrotados a finales de la década de 1980 con nuevos participantes bien financiados. La cuota de mercado de Xerox cayó y sus márgenes se erosionaron vertiginosamente.

En 1990, los ejecutivos de la empresa respondieron con una nueva iniciativa de gestión, el Programa de Liderazgo Ambiental, que finalmente incluyó esfuerzos de reducción de residuos, planes de «devolución» de productos e iniciativas de diseño para el medio ambiente. A mediados de la década de 1990, el gran complejo de fabricación de Xerox en Webster, Nueva York, solo enviaba 2% de sus residuos peligrosos a los vertederos. A principios de la década de 1990, incluso antes de que el programa tuviera la oportunidad de dar muchos frutos, los ejecutivos de Xerox ya lo calificaban de éxito rotundo.

La historia de Xerox ilustra un patrón común: a menudo se obtienen enormes ahorros de costes cuando una empresa está bajo una enorme presión. Mientras Xerox fuera el líder indiscutible del mercado, podía darse el lujo de ser tolerante en lo que respecta al ahorro de costes, y lo fue. Sin embargo, cuando las cosas se pusieron difíciles, estuvo a la altura de las circunstancias con iniciativas creativas.

Los observadores de este patrón se preguntan si una regulación ambiental estricta podría ejercer el mismo tipo de presión sobre las empresas que la presión competitiva. Sostienen que las oportunidades «gratuitas» para mejorar el desempeño ambiental (en las que los beneficios directos para la empresa superan los costes) son omnipresentes y que los requisitos reglamentarios más estrictos o los cambios en el código tributario podrían obligar a las empresas a descubrirlas. (Para ver un ejemplo de este argumento, consulte «Una hoja de ruta para el capitalismo natural», de Amory B. Lovins, L. Hunter Lovins y Paul Hawken, HBR de mayo a junio de 1999.) Otros no están de acuerdo. Señalan que a los directivos se les paga por minimizar los costes y se preguntan cómo añadir nuevas restricciones reglamentarias podría reducir los costes. Los economistas llaman a esta disputa el debate sobre la «comida gratis». La cuestión de fondo es el nivel adecuado de regulación gubernamental.

Los defensores de la comida gratis exageran sus argumentos. Incluso la fruta fácil solo se puede recolectar después de una inversión de tiempo de gestión, y ese recurso no es gratuito. Las inversiones en la mejora del medio ambiente, como todas las demás inversiones, solo valen la pena si generan valor una vez incluidos todos los costes de gestión.

Las inversiones medioambientales solo valen la pena si generan valor una vez incluidos todos los costes de gestión.

Sin embargo, afortunadamente, las empresas pueden permanecer agnósticas en cuanto a si las oportunidades gratuitas para mejorar el desempeño ambiental están generalizadas. Desde el punto de vista empresarial, aunque esas oportunidades sean poco frecuentes, los gerentes deberían buscarlas siempre y cuando la búsqueda no le cueste mucho en términos de tiempo u otros recursos.

Gestión del riesgo ambiental

Para muchos empresarios, la gestión medioambiental significa gestión de los riesgos. Su objetivo principal es evitar los costes asociados a un accidente industrial, un boicot a los consumidores o una demanda medioambiental. Afortunadamente, la gestión eficaz del riesgo empresarial derivado de los problemas ambientales puede ser en sí misma una fuente de ventaja competitiva.

La gestión eficaz del riesgo ambiental puede ser en sí misma una fuente de ventaja competitiva.

Alberta-Pacific Forest Industries, una empresa canadiense de empresas japonesas, ha descubierto que el suministro voluntario de bienes ambientales puede reducir de forma rentable el riesgo empresarial a largo plazo. En 1993, las empresas japonesas y sus socios canadienses negociaron los derechos de extracción de madera en una vasta extensión de bosques de álamos y abetos propiedad del gobierno en el norte de Alberta. La empresa tenía previsto construir una fábrica de pasta convencional que utilizara blanqueadores con cloro. También tenía previsto gestionar los bosques como siempre lo habían hecho en el oeste de Canadá, donde, como dijo un director forestal, «nunca hubo un plan de gestión forestal, y ‘planificación forestal’ simplemente significaba ’extracción de fibras’».

Pero el proyecto se topó con la oposición de los agricultores locales, los residentes aborígenes del norte de Alberta y los activistas medioambientales de todo el mundo. Alberta-Pacific volvió a la mesa de dibujo. Regresó con planes para construir una fábrica que mantuviera los niveles de contaminación muy por debajo de lo exigido por el gobierno; también desarrolló políticas de gestión forestal que reducirían sustancialmente la tala tradicional. Además, prometía celebrar reuniones públicas periódicas, informar explícitamente sobre el impacto ambiental de las operaciones de la empresa, llevar a cabo investigaciones en colaboración con biólogos ajenos a la empresa y proporcionar acceso recreativo al bosque.

Los costes de estos cambios fueron modestos y, a cambio, Alberta-Pacific mejoró sus relaciones con la comunidad y logró unos costes más estables a largo plazo. Los cambios son una póliza de seguro contra las dificultades regulatorias, las amargas relaciones con la comunidad, las interrupciones comerciales y las correspondientes perturbaciones de costes. Los líderes de Alberta-Pacific se han dado cuenta de que su capacidad de operar depende de la aprobación de la sociedad, que los derechos de propiedad formales que poseen son necesarios pero no suficientes para poder talar madera y hacer funcionar fábricas, y que las mejoras ambientales pueden tener sentido como dispositivos de gestión de riesgos.

Si Alberta-Pacific no hubiera tenido en cuenta las preocupaciones de los residentes y los ambientalistas locales, probablemente se le habría prohibido cualquier uso de la tierra. Y había mucho en juego: los costes de las materias primas estaban a un nivel que se podría encontrar en Indonesia o Brasil, pero los riesgos políticos y cambiarios eran mucho más bajos. Las pequeñas inversiones iniciales de la empresa en el medio ambiente le permitieron sacar provecho del uso del bosque.

De hecho, cualquier empresa puede beneficiarse de una auditoría de sus pólizas de seguro ambiental y sus sistemas de gestión de riesgos. ¿La empresa compra las pólizas correctas? ¿Mantiene el riesgo cuando la cobertura es sobrevalorada? ¿Se trata de recompensar a los directivos que reducen el riesgo en sus propias operaciones o de subvencionar las conductas de riesgo al no vigilarlas adecuadamente?

Los gerentes de Chevron están intentando responder a esas preguntas. Están analizando el valor relativo de invertir más en sistemas de rociadores, equipos de respuesta rápida, mantenimiento y otros sistemas y actividades que reducen el riesgo ambiental. También están trabajando para cambiar las actitudes de los empleados con respecto a las cuestiones medioambientales y de seguridad a fin de reducir el riesgo de accidentes. Chevron ha descubierto que el riesgo ambiental se puede gestionar de forma más eficaz, tanto mediante la aplicación de análisis cuantitativos más rigurosos como aumentando su énfasis en los programas de formación y cambio cultural.

No es fácil demostrar que las inversiones en la gestión del riesgo ambiental están dando sus frutos. Y la posibilidad de sobreinversión es motivo de preocupación. Pero al igual que ocurre con los riesgos empresariales más tradicionales, es prudente invertir en la gestión del riesgo ambiental. (Para ver una comparación entre la gestión de riesgos ambiental y la tradicional, consulte el inserto «Integración de la gestión de riesgos»).

Integración de la gestión de riesgos

Pensar en la mejora ambiental como una estrategia de gestión de riesgos, como hacen los directivos de Alberta-Pacific y Chevron, lleva a preguntarse: ¿Deberían las empresas tratar

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Redefiniendo los mercados

Algunas empresas siguen varios enfoques a la vez. En el proceso, están reescribiendo las normas de competencia de sus mercados.

Como hemos visto, Xerox ha sido líder en la búsqueda de reducciones de costes. Más dramáticamente, también ha intentado redefinir su modelo de negocio. En lugar de limitarse a vender equipo de oficina, sigue siendo responsable de la eliminación del equipo y devuelve los productos de los clientes cuando son reemplazados por la nueva tecnología. Luego, las máquinas se desmontan, se refabrican para incorporar nueva tecnología y se revenden al mismo precio que las máquinas nuevas. Esta práctica permite a Xerox reducir sus costes totales y también dificultar la vida a los competidores que carecen de capacidades similares. Los clientes también se benefician porque ya no tienen que preocuparse por la eliminación de maquinaria engorrosa.

Repensar las nociones tradicionales sobre los derechos de propiedad, como lo ha hecho Xerox, es una forma útil de descubrir las oportunidades corporativas de redefinir los mercados en función de los desafíos ambientales. En lugar de transferir todos los derechos y responsabilidades de propiedad a sus clientes, Xerox y otros fabricantes mantienen la obligación de desecharlos a cambio del control del producto al final de su vida útil.

Gracias a esa iniciativa, Xerox habría ahorrado$ 50 millones en 1990, su primer año. La caída de las compras de materias primas fue el componente más importante del ahorro de costes: se utilizaron menos recursos naturales para fabricar nuevas máquinas. Para 1995, Xerox estimaba que ahorraba más de varios cientos de millones de dólares al año al recuperar máquinas usadas. Otros fabricantes de equipos electrónicos, como Kodak, IBM, Canon y Hewlett-Packard, han emprendido iniciativas similares.

Empresas como Xerox, que combinan innovaciones en los derechos de propiedad y avances en la tecnología, pueden crear posiciones competitivas muy sólidas. Monsanto, DuPont, Novartis y otros utilizan este enfoque para redefinir la industria agrícola. En lugar de fabricar los insecticidas tradicionales para las plagas de los cultivos, las empresas transfieren el material genético de las bacterias naturales a las semillas, de modo que las propias plantas no son comestibles para los insectos. Estas nuevas semillas son muy rentables; evitan los costes financieros y ambientales de la fabricación, el transporte y la aplicación de insecticidas. Pero el camino no ha estado exento de piedras: grupos ecologistas y consumidores, especialmente en Europa, se han opuesto a la venta de productos modificados genéticamente en sus mercados.

Al igual que Xerox, Monsanto también redefinió los derechos de propiedad de su producto. Para recuperar su inversión en tecnología de semillas, Monsanto necesita clientes habituales cada año. Sin embargo, los agricultores suelen utilizar una práctica conocida como «bolsas marrones»: guardan las semillas sobrantes de la cosecha de un año para plantarlas al año siguiente. A cambio del derecho a utilizar el nuevo tipo de semillas, Monsanto exige a los agricultores que dejen de sacar bolsas marrones y que se sometan a inspecciones para garantizar su cumplimiento.

Las ambiciosas estrategias que siguen Monsanto y Xerox han llamado mucho la atención. Sin embargo, estas estrategias pueden implicar importantes riesgos de mercado, reglamentarios y científicos; no son para todas las empresas, ni siquiera para todos los sectores. Las empresas que parecen tener éxito son líderes en industrias que se enfrentan a una presión ambiental cada vez mayor. Esas empresas tienen las capacidades de investigación para desarrollar nuevas formas de ofrecer servicios valiosos a sus clientes, el poder de permanencia para imponer su visión del futuro en sus mercados y los recursos para gestionar los inevitables riesgos. Además, al crear una visión atractiva de un futuro más rentable y responsable con el medio ambiente, tal vez estén en mejores condiciones de atraer y retener a los directivos, científicos e ingenieros que les permitirán aprovechar su éxito inicial.

Más allá de todo o nada

Los argumentos de todo o nada han dominado la reflexión sobre los negocios y el medio ambiente. Pero no tiene por qué ser así. Tenga en cuenta cómo han cambiado las ideas sobre la calidad de los productos. Al principio, la opinión popular decía que las mejoras en la calidad tenían que adquirirse con un coste adicional de dinero y atención de la dirección. Luego se afirmó que «la calidad es gratis»: los nuevos ahorros siempre pagarían las inversiones en una mejor calidad. Ahora las empresas han llegado a una visión más matizada. Reconocen que mejorar la calidad a veces puede provocar reducciones de costes, pero reconocen que la estrategia correcta depende de las necesidades de la empresa y de sus clientes. Es hora de que las empresas reflexionen sobre el medio ambiente lleguen a un punto medio similar.

Como hemos visto, la mejor manera de analizar los problemas ambientales es como problemas empresariales. Ya sea que las empresas traten de diferenciar sus productos, atar las manos de la competencia, reducir los costes internos, gestionar los riesgos o incluso reinventar su industria, las tareas básicas no cambian si se incluye la palabra «medioambiental» en la propuesta.

¿Significa todo esto que las cuestiones de responsabilidad social pueden ignorarse de forma segura? En absoluto, pero son solo una parte de la ecuación. Las empresas no hacen negocios para resolver los problemas del mundo, ni deberían estarlo. Al fin y al cabo, tienen accionistas que quieren ver la rentabilidad de sus inversiones. Por eso los gerentes tienen que volver a meter el entorno en el redil de los problemas empresariales y determinar cuándo en serio paga por ser ecológico.

No todas las empresas pueden sacar provecho de la preocupación por el medio ambiente. Otros podrán hacerlo siguiendo uno (en algunos casos más de uno) de los enfoques que se describen aquí. En cualquier caso, vale la pena analizar sistemáticamente las oportunidades de gestión ambiental. Los directivos imaginativos y capaces que ven el medio ambiente como una cuestión empresarial descubrirán que el universo de posibilidades es mayor de lo que pensaban.