Llevar Silicon Valley al interior

Es un hecho. En la mayoría de los sectores, los recién llegados crean gran parte de la nueva riqueza. Cisco, Amazon.com, Starbucks, Charles Schwab, America Online, The Gap, MCI WorldCom, Dell, Southwest Airlines, SAP. Estas compañías ni siquiera existían hace una generación, pero en mayo de 1999 su capitalización bursátil combinada había crecido hasta casi $ 800 mil millones. Y no son únicos. Industria tras industria, las empresas emergentes poco ortodoxas desafían a las empresas tradicionales complacientes.

Administración versus emprendimiento: esa es la distinción fundamental entre la masa mediocre y los creadores de riqueza revolucionarios. Los administradores pulen la plata de la abuela: aumentan los activos y las capacidades que heredaron de los emprendedores jubilados o muertos hace mucho tiempo. Desprovistos de pasión e imaginación, dedican su tiempo a tratar de liberar riqueza reduciendo los costes, subcontratando procesos ineficientes, recomprando acciones, vendiendo malos negocios y creando negocios buenos. Pero en la nueva economía, los inversores no quieren administradores. Quieren héroes empresariales, innovadores que estén obsesionados con crear nuevo riqueza. Los comisarios conservan. Los emprendedores crean.

Si quiere que su empresa se una al panteón de las superestrellas creadoras de riqueza, tiene que cambiar el equilibrio de los esfuerzos de la administración al emprendimiento en su organización. La administración no tiene nada malo: alguien tiene que proteger todas las marcas, las habilidades, los activos y los clientes que sustentan el éxito actual. Pero en un mundo en el que los ciclos de vida de la estrategia se miden cada vez más en meses, no en décadas, ni siquiera la administración más hábil le permitirá hacerse con las riquezas del mañana. Puede que ni siquiera le permita sobrevivir.

Admítalo: en algún garaje, un emprendedor está forjando una bala con el nombre de su empresa. Cuando la bala salga del cañón, no podrá esquivarla. Tiene una opción: tiene que disparar primero. Tiene que innovar más que los innovadores, más emprendedores que los emprendedores. ¿Suena imposible para un titular de décadas? Lo es. A menos que esté dispuesto a cuestionar casi todas las suposiciones que tiene sobre cómo impulsar la innovación y la creación de riqueza en su empresa.

Admítalo: en algún garaje, un emprendedor está forjando una bala con el nombre de su empresa. Solo tiene una opción: tiene que disparar primero.

Su aula es Silicon Valley, una franja inmobiliaria de unas 30 millas de largo y diez millas de ancho, enclavada frente a las montañas de Santa Cruz. Aquí encontrará imponentes eucaliptos, colinas verdes, una fresca brisa del Pacífico y lo que puede que sea el clima más perfecto del mundo. Pero en este entorno bucólico se esconde un espíritu crudo e inquieto.

El valle es la esencia destilada de la energía empresarial. Su espíritu es simple: si no es nuevo, no mola; si no mola, no vale la pena hacerlo. Si no es propietario de acciones, lo están arruinando. Si lleva más de dos años en el mismo trabajo, su carrera ha terminado. Si no ha pasado por una OPI, es virgen. Aquí es donde un$ 2 millones de casas son un derribo. Aquí es donde un Porsche es solo un coche compacto más y el sushi es solo otra comida rápida. Tan pocas personas nunca habían creado tanta riqueza en tan poco tiempo. Si los residentes del Valle se detienen a pensarlo aunque sea un nanosegundo, sabrán que están tan bendecidos como los que vivieron en Italia durante el Renacimiento. Al igual que los florentinos y los venecianos, están creando una nueva era: una era de presencia virtual, de comunidades interconectadas a nivel mundial, de comercio sin fricciones, de conocimiento accesible al instante y medios de comunicación increíblemente seductores.

Si su empresa va a quedarse con más riqueza de la que le corresponde, tiene que aprender a llevar la energía y el espíritu del Valle al interior. La elección es realmente sencilla. Puede sentarse y esperar a que el Valle o algún otro semillero de innovación genere la empresa revolucionaria que entierre su modelo de negocio. O puede llevar el Valle a su interior y aprovechar los enormes beneficios económicos que se derivan de una imaginación y una ambición desenfrenadas.

Grandes apuestas

¿Cuál es la payoff de meter a Silicon Valley dentro? Bueno, hagamos un poco de aritmética. Silicon Valley tiene unos 2 millones de personas. Digamos 50% de ellos trabajan en el sector privado; el resto son niños, jubilados, empleados del gobierno y cosas por el estilo. De ese millón, digamos que la mitad son del calibre que encontraría en su empresa, personas que no han dedicado toda su carrera a trabajar en 7-Eleven o Jiffy Lube. Llamemos a esas 500 000 personas el acervo genético de Silicon Valley. En 1998, ese acervo genético produjo 41 OPI, que en enero de 1999 tenían una capitalización bursátil combinada de$ 27 mil millones. Si divide$ 27 mil millones por 500 000, tiene$ 54 000. Eso es$ 54 000 en nueva creación de riqueza per cápita, en un solo año.

Multiplicar$ 54 000 según el número de empleados de su organización. ¿Su empresa creó tanta riqueza nueva el año pasado a partir del acervo genético de sus empleados? Vamos a ver. A finales de 1998, General Motors tenía 594 000 empleados. Eso es$ 32 000 millones en nueva riqueza potencial, si tan solo GM pudiera generar la pasión y la imaginación de Silicon Valley. Kmart tenía 278 000 empleados, es decir$ 15 000 millones en posibles nuevos patrimonios. 3M tenía 73 000 empleados, es decir,$ 4 mil millones.

Vale, quizás no sea razonable aspirar a igualar la embriagadora actuación de Silicon Valley. Tal vez pueda crear nueva riqueza solo a la mitad o un cuarto del ritmo. Pero pregúntese lo siguiente: ¿El posible payoff de introducir Silicon Valley sería inferior al que obtiene con la gestión de la cadena de suministro, la planificación de los recursos empresariales o algún otro programa de administración? Si no, ¿no se merece al menos el mismo esfuerzo?

Muchos líderes corporativos envidian el éxito de los emprendedores de Silicon Valley, pero pocos han pensado en cómo podrían llevar el Valle a su interior, en cómo podrían despertar la pasión empresarial de su propia gente. Asumen que el Valle está lleno de visionarios brillantes, mientras que sus propias organizaciones están llenas de drones ingeniosos. Esta suposición, por supuesto, se cumple a sí misma. Cuando a los empleados se les pida que no hagan más que dar servicio al modelo de negocio actual, encontrará una empresa llena de drones estúpidos.

Si quiere liberar el espíritu empresarial de su empresa, tendrá que crear y mantener mercados internos dinámicos de ideas, capital y talento. ¿Suena inverosímil? Hay empresas que ya lo están haciendo.

Los que pueblan Silicon Valley no tienen un cerebro del tamaño de una pelota de baloncesto. No viven en ningún campo de energía especial. Lo que diferencia al Valle no es su gente ni su clima, sino su forma de hacer negocios. En el Valle, las ideas, el capital y el talento pueden circular libremente. Se funden en cualquier combinación que tenga más probabilidades de generar innovación y riqueza. No existe ninguno de los adormecedores controles burocráticos que paralizan la creatividad en las empresas tradicionales. Si quiere liberar el espíritu empresarial de su empresa, tendrá que averiguar cómo crear y mantener mercados internos dinámicos de ideas, capital y talento. ¿Suena inverosímil? Hay empresas que ya lo están haciendo.

Silicon Valley en Royal Dutch/Shell

A Royal Dutch/Shell, la gigante petrolera angloholandesa con sede a más de 6.000 millas de Silicon Valley, rara vez se la confunde con un advenedizo ágil y ágil. Con$ 138 000 millones en ingresos y 102 000 empleados, es el epítome de un pesado gigante industrial, el último lugar en el que cabría esperar encontrar afán empresarial. Dentro de su organización balcanizada, que un empleado ha comparado con un laberinto de paredes de ladrillo de 30 metros de altura, el acceso al capital está estrictamente controlado, los obstáculos a la inversión son abrumadores y las ideas radicales avanzan despacio, si es que lo hacen. Los directores trotamundos de Shell son famosos por ser disciplinados, diligentes y metódicos; no se presentan como soñadores con ojos locos. De hecho, los empleados con un impulso empresarial probablemente preferirían darse un chapuzón desnudos en el Mar del Norte a enfrentarse a la conservadora burocracia de Shell.

Pero una banda de renegados, dirigida por Tim Warren, el director de investigación y servicios técnicos de la mayor división de Shell, Exploración y Producción, tiene la intención de cambiar todo eso. Warren y su equipo se han esforzado por liberar el flujo de ideas, capital y talento y hacer de E&P una zona propicia para la innovación. Su éxito inicial sugiere que es posible imbuir a un gigante mundial del tipo de espíritu maldito de las convenciones que impregna Silicon Valley. Esta es su historia.

A finales de 1996, Warren y algunos de sus colegas se dieron cuenta de que era poco probable que E&P cumpliera sus objetivos de beneficios sin innovaciones radicales. En los últimos años, su equipo ha estado sometido a una presión considerable para alinear su gasto en I+D con las necesidades inmediatas de las unidades operativas nacionales de Shell. Se habían frenado los proyectos a largo plazo y se había dado más peso a las prioridades a corto plazo. Warren entendió la razón de ser de esas medidas, pero se preguntó si se podría contar con el proceso de I+D actual para ayudar a Shell a inventar negocios completamente nuevos y modelos de negocio drásticamente diferentes. Se dio cuenta de que los empleados de Shell tenían una gran cantidad de imaginación, una imaginación que podría ayudar a la empresa a encontrar nuevas oportunidades de alto crecimiento.

Con ganas de crear nuevas ideas, ya había animado a su gente a dedicar hasta 10% de su época con ideas «no lineales». Los resultados fueron inferiores a los que esperaba. Su frustración fue la génesis de un enfoque de la innovación completamente nuevo, uno que fuera a la vez simple y un poco desviado.

Dio a un pequeño panel de empleados librepensadores la autoridad de asignar$ 20 millones para ideas que rompen las reglas y cambian las reglas del juego presentadas por sus compañeros. Cualquiera podía presentar ideas y el panel decidiría cuáles merecían financiación. Se aceptarían propuestas no solo de E&P, sino de cualquier parte de Shell. De esta manera, las ideas poco convencionales no tendrían que correr el habitual desafío de aprobación ni justificar su existencia en términos de los programas y prioridades existentes.

El proceso GameChanger, como se le conoció, se puso en marcha en noviembre de 1996. Al principio, la disponibilidad de financiación de riesgo no generó una avalancha de nuevas ideas. A pesar de ser brillantes y creativos, a los empleados acostumbrados desde hace mucho tiempo a trabajar en problemas técnicos bien definidos les resultaba difícil pensar ideas revolucionarias. Con la esperanza de poner en marcha el proceso, el panel de GameChanger contó con la ayuda de un equipo de consultores de Strategos que diseñaron un «laboratorio de innovación» de tres días para ayudar a los empleados a desarrollar ideas que infrinjan las reglas y a repartir medio millón de dólares de capital inicial. Setenta y dos aspirantes a emprendedores entusiastas se presentaron al laboratorio inicial, un grupo mucho mayor de lo que el panel había previsto. Muchas eran personas de las que nadie habría sospechado que albergaban un impulso empresarial.

En el laboratorio de innovación, se animó a los incipientes revolucionarios a aprender de las innovaciones radicales extraídas de fuera del negocio de la energía. Se les enseñó cómo identificar y desafiar las convenciones del sector, cómo anticipar y aprovechar las discontinuidades de todo tipo y cómo aprovechar las competencias y los activos de Shell de formas novedosas. A continuación, grupos de ocho asistentes se sentaron en mesas redondas frente a ordenadores portátiles conectados en red y se les animó a poner en práctica sus nuevas habilidades de pensamiento. Al principio despacio, luego a toda prisa, empezaron a fluir nuevas ideas por la red. Algunas ideas recibieron una oleada de apoyo del grupo; otras quedaron huérfanas. Al final del segundo día, se había generado una cartera de 240 ideas. Algunas eran para empresas completamente nuevas y muchas más eran para nuevos enfoques dentro de las empresas existentes.

A continuación, los asistentes acordaron una serie de criterios de selección para determinar cuáles de las ideas merecían una parte del capital inicial. Se nominaron doce ideas para su financiación y un ejército voluntario de seguidores se unió en torno a cada una de ellas. Animados por su participación en el laboratorio de innovación, los equipos se comprometieron a actuar con rapidez para convertir sus ideas de GameChanger en planes de negocio concretos. Un mes después se celebró un segundo laboratorio de innovación con un nuevo grupo de emprendedores incipientes, y produjo una oleada similar de ideas nuevas.

Al darse cuenta de que GameChanger tenía que ser algo más que un ejercicio de lluvia de ideas, Shell puso en marcha mecanismos para garantizar que las ideas se convirtieran en acciones. Al final de los laboratorios de innovación, se hicieron pagos por transferencia interna para cubrir el tiempo que los empleados formaran parte de los equipos de desarrollo de ideas. Se celebró un «laboratorio de acción» de cinco días, diseñado de nuevo con Strategos, para enseñar a los equipos a crear planes de empresa creíbles. En el laboratorio de acción, se enseñó a los miembros del equipo cómo ampliar los límites de un espacio de oportunidades, identificar posibles asociaciones, enumerar las fuentes genuinas de ventaja competitiva e identificar las amplias implicaciones financieras. Luego, se les enseñó a desarrollar planes de acción de 100 días: formas de bajo costo y bajo riesgo de poner a prueba las ideas. Por último, cada equipo presentó su historia a una «junta de riesgo» compuesta por el panel de GameChanger, una muestra de altos directivos y representantes de Shell Technology Ventures, una unidad que financia proyectos que no son competencia de las unidades operativas de Shell.

Desde la finalización de los laboratorios, el panel que cambia las reglas del juego ha estado trabajando arduamente para institucionalizar el proceso empresarial interno. Se reúne semanalmente para analizar las nuevas propuestas (hasta ahora han llegado 320, muchas de ellas a través de la intranet de Shell) y sus miembros actúan como asesores y defensores de los posibles innovadores. Se invita a un empleado con una idea prometedora a hacer una presentación de diez minutos ante el panel, seguida de una sesión de preguntas y respuestas de 15 minutos. Si los miembros están de acuerdo en que la idea tiene un potencial real, se invita al empleado a una segunda ronda de conversaciones con un grupo más amplio de expertos de la empresa cuyos conocimientos o apoyo pueden ser importantes para el éxito de la empresa propuesta. Antes de rechazar una idea, el panel analiza detenidamente lo que Shell perdería si se diera la oportunidad a todos sus patrocinadores. Las ideas que reciben luz verde suelen recibir financiación, de media,$ 100 000, pero a veces tanto como$ 600 000: en un plazo de ocho o diez días. Los que no aprueben la lista entran en una base de datos a la que puede acceder cualquiera que quiera comparar una idea nueva con la presentada anteriormente.

Unos meses después, cada proyecto aceptado pasa por una revisión de concepto en la que el equipo tiene que demostrar que su plan es realmente viable y merece más financiación. Esta reseña normalmente marca el final del proceso formal de GameChanger, aunque el panel suele ayudar a las empresas exitosas a encontrar una sede permanente dentro de Shell. Alrededor de una cuarta parte de los esfuerzos que se financian, en última instancia, se destinan a una unidad operativa o a una de las diversas iniciativas de crecimiento de Shell. Otros se llevan a cabo como proyectos de I+D y otros se descartan como experimentos interesantes pero infructuosos.

Varias de las empresas de GameChanger se han convertido en importantes iniciativas corporativas. De hecho, de las cinco iniciativas de mayor crecimiento de la empresa a principios de 1999, cuatro tuvieron su origen en el proceso GameChanger. A un equipo se le concedió una carta constitutiva para trabajar con personas de todo Shell a fin de explorar un negocio completamente nuevo centrado en las fuentes de energía geotérmica renovables. GameChanger también ha tenido un impacto significativo en la propia división de Tim Warren. 30 años en total% del presupuesto de I+D de 1999 de E&P se centra en las empresas que han surgido del proceso.

Sin embargo, el programa GameChanger sigue siendo frágil. La caída de los precios del petróleo en 1998 llevó a Shell a un frenesí de reducción de costes. Queda por ver si GameChanger sobrevivirá en su forma actual. Pero ha demostrado de manera inequívoca que la pasión empresarial se esconde en todas partes, incluso en lo profundo de los cañones de una empresa petrolera de 92 años.

De la asignación de recursos a la atracción de recursos

Shell es solo una de las numerosas empresas, desde Monsanto hasta Virgin y GE Capital, que han internalizado los principios de Silicon Valley. Para entender mejor esos principios, tenemos que volver al Valle. Vamos a desayunar a Buck’s, un popular restaurante de Woodside que atrae a ciberdirectores ejecutivos, capitalistas de riesgo y un flujo interminable de emprendedores en ciernes. En el aparcamiento encontrará algunos de los coches más exóticos del mundo y quizás uno o dos caballos atados a una barandilla de enganche muy utilizada. En su interior encontrará un restaurante que puede describirse caritativamente como ecléctico (imagine una explosión en el departamento de utilería de Paramount Pictures). Ahora mire a su alrededor. Estas personas están teniendo divertido . Estas personas saben que están creando la nueva economía. Hay un zumbido que va más allá de la cafeína. Aquí no hay Dilberts lloriqueando. Todo el mundo debería divertirse tanto. Todo el mundo debería tener la oportunidad de construir algo que marque la diferencia. Todo el mundo debería tener la oportunidad de crear nueva riqueza. Entonces, ¿por qué no ocurre?

No ocurre porque pocos ejecutivos puedan distinguir entre Silicon Valley como lugar y Silicon Valley como forma de hacer negocios. Silicon Valley no es solo un pequeño grupo incestuoso de universidades, capitalistas de riesgo y emprendedores ansiosos encaramados en una península. En esencia hay tres mercados interconectados: un mercado de ideas, un mercado de capitales y un mercado de talentos. Es en la intersección de una imaginación sin límites, dinero que busca oportunidades y personas enérgicas y librepensadoras donde se crea la riqueza. Las ideas, el capital y el talento recorren Silicon Valley en un frenético baile empresarial. En la mayoría de las grandes empresas, por el contrario, las ideas, el capital y el talento son indolentes. No se mueven a menos que alguien les ordene moverse. Mientras Silicon Valley es un mercado vibrante, la gran empresa promedio es una burocracia asfixiante.

Las grandes empresas no son mercados, son jerarquías. Los de arriba deciden a dónde va el dinero. ¿Quiere probar algo nuevo, algo fuera de los límites, algo que desafíe el status quo? Buena suerte.

De hecho, el último bastión de la planificación central al estilo soviético se encuentra en Fortuna 500 empresas: se denomina asignación de recursos. Las grandes empresas no son mercados, son jerarquías. Los de arriba deciden a dónde va el dinero. Las ideas poco convencionales se ven obligadas a subir tortuosamente en la pirámide empresarial. Si una idea consigue sobrevivir al desafío de los escépticos vicepresidentes, vicepresidentes sénior y vicepresidentes ejecutivos, algún CEO o presidente lejano finalmente decide si invierte o no. ¿Quiere probar algo nuevo, algo fuera de los límites, algo que desafíe el status quo? Buena suerte. No es de extrañar que tantos emprendedores de Silicon Valley sean exiliados corporativos. Después de todo, el Valle no es más que un campo de refugiados para emprendedores frustrados que no podrían conseguir una audiencia en otro lugar. (Consulte la barra lateral «Cómo el sol estuvo a punto de incendiar su futuro»).

Cómo el sol estuvo a punto de incendiar su futuro

Es tan probable que la asignación de recursos perjudique la creatividad en las grandes y vibrantes empresas de Silicon Valley como en las aburridas y antiguas empresas de la era

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Silicon Valley no se basa en los recursos asignación pero en el recurso atracción—una distinción crucial. Si una idea tiene méritos, atraerá recursos en forma de capital riesgo y talento. Si no lo hace, no lo hará. No hay CEO de Silicon Valley. No hay un cerebro gigante que tome las decisiones de asignación global. Y tampoco hay ninguna razón por la que no se pueda hacer que la atracción de recursos funcione dentro de una General Motors, una AT&T o una Procter & Gamble. No todo el mundo tiene que trabajar a menos de 50 millas uno del otro para que los mercados libres funcionen. Como vimos en Shell, hay otras formas de unir la pasión, la imaginación, el dinero y la competencia al servicio de las nuevas ideas de negocio.

Silicon Valley no se basa en la asignación de recursos sino en la atracción de recursos, una distinción crucial. Si una idea tiene méritos, atraerá dinero y talento de forma inmediata.

La asignación de recursos se adapta bien a las inversiones en las empresas existentes. Al fin y al cabo, los de arriba crearon el negocio y están bien posicionados para emitir juicios sobre las inversiones destinadas a perpetuar los modelos de negocio existentes. Pero los veteranos de la dirección no suelen ser los mejores para juzgar las ventajas de invertir en modelos de negocio completamente nuevos o de hacer cambios radicales en los modelos existentes. En estos casos, su experiencia es irrelevante en el mejor de los casos. Un alto funcionario de Monsanto lo dijo sin rodeos: «No se puede confiar en el juicio de un vicepresidente sénior para obtener recursos que respalden las mejores ideas nuevas».

No es que la asignación de recursos de arriba hacia abajo y el minucioso análisis financiero que la sustenta no tenga cabida en las empresas. Sí. Pero no puede ser el único juego de la ciudad. Si el objetivo es crear nueva riqueza, se necesita algo mucho más espontáneo y menos circunscrito, algo mucho más parecido a la atracción de recursos. El proceso GameChanger de Shell es totalmente inadecuado para el problema de evaluar los argumentos de inversión para una nueva plataforma petrolera multimillonaria en alta mar. Pero, por el contrario, el exhaustivo modelo financiero de Shell no ayuda a la hora de decidir si realizar una inversión inicial en alguna empresa energética no tradicional.

La asignación de recursos consiste en gestionar las desventajas. La atracción de recursos consiste en crear ventajas. ¿Quién puede decir qué es más importante? Es de vital importancia gestionar el riesgo a la baja de las grandes inversiones en la actividad principal. Es igual de importante dar rienda suelta a las ideas y la pasión que crearán nuevos negocios o transformarán la esencia. Por esta razón, cada empresa debe convertirse en una amalgama de asignación disciplinada de los recursos y atracción improvisada de recursos. Las jerarquías y los mercados deben coexistir.

Jerarquía: ya lo entiende. Pero, ¿qué pasa con los mercados de ideas, capital y talento? ¿Cómo funcionan?

El mercado de ideas

Una firma de capital riesgo de tamaño medio en Silicon Valley recibe tantos como_5,000_ planes de negocios no solicitados al año. ¿Cuántos planes de negocios no solicitados tiene el vicepresidente sénior promedio de una gran empresa? ¿Cinco? ¿Diez? ¿Cero? No hay muchas posibilidades de coger la próxima ola cuando su rincón del océano es tan tranquilo como una bañera.

En Silicon Valley todo el mundo entiende que la innovación es la única manera de crear nueva riqueza, tanto a nivel empresarial como individual. Multimillonarios de la nueva economía como Jerry Yang, cofundador de Yahoo! , y Pierre Omidyar, presidente y fundador de eBay, no se hizo rico extrayendo hasta el último gramo de eficiencia de los modelos de negocio moribundos. Todo el mundo en el Valle lo sabe. La afirmación de que la innovación crea nueva riqueza es tan obvia que no tiene nada de especial. Pero los empleados de la mayoría de las grandes empresas viven en un mundo en el que la eficiencia operativa lo es todo. Reingeniería. Entrenamiento. Seis sigma. Optimización de la cadena de suministro. Planificación de recursos empresariales. Sea cual sea el nombre, el objetivo es el mismo: mejorar en lo que ya está haciendo. Con el ánimo aplastado por una década de marcha de la muerte de la eficiencia, pocos empleados son capaces de imaginarse otra ruta hacia la creación de riqueza.

Si lo duda, pregúntese cuántas personas de su empresa creen: en serio Creo que la innovación que rompe las reglas tiene más probabilidades de crear patrimonio para los accionistas que, por ejemplo, una implementación perfecta de SAP. Todas las empresas de éxito se basaron en innovaciones radicales. Pero, ¿esas innovaciones se siguen celebrando en su empresa o están relegadas a páginas polvorientas en algún archivo corporativo?

¿Y cuántas personas de su empresa creen que la innovación radical es el camino más rápido para personal ¿creación de riqueza? Hace dos años, el CEO de una de las grandes empresas estadounidenses de tecnología de la información se acercó a mí con una sencilla pregunta: «¿Qué necesitará mi empresa para aprovechar una mayor cantidad de oportunidades relacionadas con Internet?»

«Para empezar», respondí, «la voluntad de crear un montón de millonarios de 30 años».

El CEO frunció el ceño y dijo: «No me imagino que hagamos eso». No es sorprendente que su empresa se haya perdido la bonanza de Internet.

Con demasiada frecuencia, la compensación riesgo-recompensa para los emprendedores internos es larga con el riesgo y corta con la recompensa. ¿Por qué los empleados deberían arriesgarse a una dura batalla con los defensores del status quo cuando el posible payoff es tan escaso? A menos que los defensores de lo nuevo crean que existe la posibilidad de crear una riqueza personal sustancial, el mercado de ideas será tan árido como las estanterías de un supermercado soviético. Es irónico que las empresas paguen a los directores ejecutivos millones y millones para desbloquear el patrimonio de los accionistas, pero parezcan incapaces de canalizar recompensas de seis y siete cifras a las personas que realmente pueden crear nueva riqueza. La moneda de Silicon Valley son las acciones. Hay muchísimas empresas en las que cada empleado es accionista y en las que el éxito ha hecho millonarios a todos los que se arriesgaron y se unieron a la empresa antes de que fuera algo seguro.

Antes, la diferencia entre trabajar para una gran empresa y trabajar en una empresa emergente era la seguridad laboral. No se haría rico trabajando en una gran empresa, pero, a menos que cometiera mala conducta, su trabajo estaba asegurado. Ese trato se hizo añicos por las interminables oleadas de reestructuraciones que se extendieron por las empresas estadounidenses en la década de 1990. En 1998, hubo más de 600 000 despidos en grandes empresas estadounidenses. Fue un récord. En los últimos años también se ha registrado un número récord de empresas emergentes. Estas tendencias no están relacionadas. Si la seguridad laboral en Giganticorp es tan precaria como en una empresa emergente, ¿por qué no opta por la empresa emergente y la oportunidad de conseguir una gran recompensa personal? Hasta que los altos ejecutivos dediquen tanta energía a fomentar la innovación como a la eficiencia, y hasta que las personas crean que tienen la oportunidad de crear una riqueza sustancial, el mercado de ideas permanecerá cerrado.

Hay una segunda razón por la que las grandes empresas no logran fomentar una verdadera innovación. Dentro de sus paredes, el mercado de ideas es un monopsonio: solo hay un comprador. Solo hay un lugar para presentar una nueva idea, subir en la cadena de mando, y todo lo que se necesita es una nyet acabar con esa idea. En el Valle, no hay nadie que pueda decir no a una nueva idea. El poder es difuso y hay muchas fuentes de capital. Es raro encontrar una empresa emergente exitosa cuyo plan de negocios inicial no haya sido rechazado por varios capitalistas de riesgo antes de encontrar un patrocinador. De manera análoga, el proceso GameChanger de Shell invita a los protagonistas a presentar sus planes de negocio a una amplia gama de altos ejecutivos. La esperanza es que si uno dice que no, otro diga que sí.

La tercera razón por la que el mercado de ideas es mucho más dinámico en Silicon Valley es que no hay prejuicios sobre quién es o no es capaz de inventar un nuevo modelo de negocio. La jerarquía de la imaginación cuenta mucho más que la jerarquía de la experiencia. Como dice Steve Jobs: «Silicon Valley es una meritocracia. No importa la edad que tenga. No importa lo que lleve puesto. Lo que importa es lo inteligente que sea». En el Valle, nadie asume que la próxima gran novedad vendrá de que un vicepresidente sénior dirija la última gran cosa.

La mayoría de las grandes empresas creen implícitamente que la estrategia es competencia de la alta dirección. No hace mucho, un empleado descontento de una de las empresas más grandes de los Estados Unidos me encontró en una conferencia en la que estaba hablando. En sus manos estaba el nuevo y brillante manual de evaluación del desempeño de la empresa, que se había distribuido recientemente a todos los empleados. Me llamó la atención sobre el hecho de que solo los «altos ejecutivos» eran responsables de «crear una estrategia». Los criterios de desempeño de los «gerentes» y los «asociados» no decían ni una palabra sobre la estrategia. Vibrando de indignación, acusó a su empleador de ser la única estupidez al haber excusado 99% de sus empleados de cualquier responsabilidad por el pensamiento estratégico. Sin duda, ninguna otra empresa estaría tan atrasada como para suponer que solo los altos ejecutivos pueden crear una estrategia. Sí, le aseguré que tenía derecho a estar indignado. Pero no, su empresa estaba lejos de ser única. A lo que se enfrentó no fue diferente de lo que enfrentan los inconformistas en las grandes empresas de todo el mundo.

Piense en la pirámide empresarial y hágase tres preguntas. En primer lugar, ¿en qué parte de la pirámide encontrará la menor diversidad genética en términos de la opinión de la gente sobre el negocio? En segundo lugar, ¿en qué parte de la organización encontrará personas que hayan invertido la mayor parte de su capital emocional en el pasado? Y en tercer lugar, ¿dónde encontrará personas que, en su mayor parte, ya lo han «logrado»? La respuesta a las tres preguntas es: «en la parte superior». ¿Cuáles son las posibilidades, entonces, de que surja una idea verdaderamente revolucionaria de las filas de la alta dirección? Jeff Bezos, el fundador de Amazon.com, no era una porquería muy sucia en Barnes & Noble o Borders. Wayne Huizenga, el fundador de Blockbuster y AutoNation, se inició en el negocio de la basura. Y Anita Roddick, fundadora de The Body Shop, no tenía experiencia previa en la industria de los cosméticos.

Todos los días de la semana, niños que no han cumplido 30 años presentan nuevas ideas a los capitalistas de riesgo. ¿Cuándo fue la última vez que vio a un veinteañero lanzar una idea de negocio nueva y radical en su empresa con algún tipo de éxito? Si no está sucediendo, su empresa ya ha renunciado a la mayor parte de su potencial de creación de riqueza. (Consulte la barra lateral «La increíble máquina de hacer negocios de Virgin»).

La increíble máquina de hacer negocios de Virgin

Si bien la mayoría de las grandes empresas tienen que esforzarse mucho para avivar el fuego del espíritu empresarial, arden con una intensidad feroz en Virgin Group. Descrita por

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El explosivo crecimiento de GE Capital se debe en gran parte a su capacidad para llevar a Silicon Valley al interior. Al igual que los capitalistas de riesgo, los ejecutivos que dirigen las 28 empresas de GE Capital dedican gran parte de su tiempo a buscar oportunidades fuera de los límites empresariales actuales. En la ronda de planificación de 1998, alguien sugirió que todas las empresas formaran un equipo de directivos de nivel inferior y medio, todos menores de 30 años, y que les encargaran la tarea de encontrar oportunidades que sus «viejos y aburridos directivos» hubieran perdido. Los equipos jóvenes regresaron con un montón de ideas novedosas, incluidas varias centradas en cómo GE Capital podría aprovechar Internet. Las nuevas ideas crean nueva riqueza. Las nuevas ideas suelen venir de nuevas voces. ¿Escucha esas voces en su organización?

El mercado de capitales

Durante la última década, habría sido fantástico ser accionista de Silicon Valley Inc., un holding que abarca todas las empresas emergentes de alta tecnología del Valle. Mire los números. De las 63 empresas que recibieron financiación de riesgo en el cuarto trimestre de 1993, 26 habían cotizado en bolsa a finales de 1998. Un inversor que hubiera comprado en cada una de esas compañías al precio de oferta habría obtenido una rentabilidad de 1700% a finales del año pasado. La tasa interna de rentabilidad de una empresa de capital riesgo media se estima en torno al 40%% —nada mal— y a los mejores les va sustancialmente mejor que eso.

Los capitalistas de riesgo no son estúpidos desde el punto de vista financiero, pero seguro que no piensan como los directores financieros. Si bien ambos se dedican a la financiación de proyectos, el mercado de capitales de Silicon Valley no se parece en nada al mercado de capitales de las grandes empresas. La primera diferencia es el acceso. ¿Qué tan fácil es para alguien siete niveles más abajo en una gran empresa conseguir unos cientos de miles de dólares para probar una nueva idea? Si la suma es medio millón o$ 50 millones, los obstáculos de inversión suelen parecer insuperables para alguien muy alejado de la alta dirección.

La mayoría de las empresas tienen un sistema de límites de aprobación graduales, en el que los altos ejecutivos tienen la autoridad de asumir mayores compromisos financieros que los directivos de nivel inferior. Sin embargo, sea cual sea el nivel y la cantidad en dólares implicadas, la aversión al riesgo es la misma. Lo que es un riesgo trivial para la empresa en su conjunto puede ser un riesgo sustancial para una unidad pequeña y para la carrera de un director joven. Un emprendedor ansioso que quiera arriesgar unos cientos de miles tiene que hacer el mismo argumento de negocio irrefutable que un vicepresidente de división que va a arriesgar decenas de millones de dólares. Pero, ¿realmente tiene sentido poner los mismos obstáculos para una inversión pequeña en un nuevo experimento que para una inversión grande e irreversible en una empresa existente? ¿Por qué debería ser tan difícil para alguien con una idea poco convencional conseguir la financiación necesaria para construir un prototipo, diseñar una pequeña prueba de mercado o simplemente desarrollar un modelo de negocio, especialmente cuando la suma en cuestión es cacahuetes?

En la mayoría de las empresas, se supone que cualquier cosa que no sea incremental es de alto riesgo y cualquier cosa incremental es de bajo riesgo. Pero en un mundo que cambia rápidamente, suele ocurrir lo contrario. Los capitalistas de riesgo asumen riesgos, pero no grande personas que asumen riesgos. Motorola invierte en Iridium, AT&T compra en la industria de la televisión por cable, Monsanto gasta miles de millones en compañías de semillas, Sony apuesta mil millones por un nuevo chip de videojuegos, son grandes riesgos. Los capitalistas de riesgo buscan oportunidades que no necesiten mucho dinero para empezar. La inversión inicial en Hotmail fue$ 300 000; la empresa la vendió a Microsoft por algo al norte de$ 400 millones. Silicon Valley se basa en ideas nuevas e ingeniosas, no en millones de billetes verdes. Los capitalistas de riesgo se esfuerzan por imponer una cultura de frugalidad en las empresas a las que respaldan. Y como participan íntimamente en esas empresas (ayudan a nombrar al equipo directivo, forman parte del consejo de administración, trazan la estrategia con los propietarios), están bien posicionados para saber cuándo doblar sus apuestas y cuándo cortar y correr. En comparación con los capitalistas de riesgo, el CFO promedio es un derrochador.

Aproximadamente dos tercios de las empresas emergentes de Silicon Valley reciben su financiación inicial de «ángeles», personas adineradas que unen sus inversiones para fundar nuevas empresas. El ángel promedio pone alrededor$ 50 000, y la inversión media en la primera ronda de una empresa emergente es$ 500 000. Es un error de redondeo en el informe anual medio. Sin embargo, ¿qué tan fácil sería para un emprendedor apasionado en su empresa encontrar diez ángeles dispuestos a invertir?$¿50 000 cada uno?

Las nuevas ideas de negocio creativas rara vez triunfan en las pantallas financieras tradicionales. Si las estimaciones del tamaño y el crecimiento del mercado parecen un poco confusas, la propuesta se suspende. Si las hipótesis empresariales clave parecen un poco inestables, no se entregarán fondos. Si las proyecciones financieras no se pueden respaldar con montones de análisis, la alta dirección lo aprueba. Es típica la lógica que me dio un alto ejecutivo de una empresa de automóviles para la reticencia inicial de su empresa a invertir en furgonetas: «Allí no había ningún segmento, entonces, ¿cómo podríamos invertir? No podríamos hacer un argumento de negocio». Para cuando la empresa reunió pruebas suficientes como para asegurarse de que la oportunidad de las furgonetas era real, estaba un millón de unidades por detrás de Chrysler, la pionera de las furgonetas.

El mercado de capitales funciona de manera muy diferente en Silicon Valley. Hable con Steve Jurvetson, que fundó Hotmail y es uno de los jóvenes inversores de capital riesgo más populares del Valle. Pregúntele cómo evalúa una posible idea de negocio y le dirá lo siguiente:

Lo primero que me pregunto es: ¿A quién le importará? ¿Qué tipo de diferencia va a hacer esto? Básicamente, ¿qué altura tiene? Quiero financiar cosas que tengan ventajas casi ilimitadas. La segunda cosa que me pregunto es: ¿Cómo será esta bola de nieve? ¿Cómo escalará esta cosa? ¿Cuál es el mecanismo que impulsa el aumento de la rentabilidad? ¿Se puede propagar como un virus? Por último, quiero saber qué tan comprometida está la persona. Nunca invierto en alguien que diga que es yendo para hacer algo; invierto en personas que dicen que son ya haciendo algo y solo quiero la financiación para impulsarlo. La pasión cuenta más que la experiencia.

Un capital riesgo tiene una idea muy diferente de lo que constituye un plan de negocios a la del típico CFO. De nuevo, escuche a Jurvetson:

El plan de negocio no es un contrato como lo es un presupuesto. Es una historia. Es una historia sobre una oportunidad, sobre la ruta de migración y sobre cómo va a crear y captar valor.

Nunca uso Excel en el trabajo. Nunca analizo los números ni creo modelos financieros. Sé que la previsión es una visión delirante de la realidad. Básicamente lo ignoro. Por lo general, no hay previsiones de TIR ni cálculos de EVA. Pero paso mucho tiempo pensando en lo grande que podría ser la cosa.

El punto es el siguiente: en la mayoría de las empresas, el objetivo de la presupuestación de capital es garantizar que la empresa nunca realice una inversión en la que apueste a la empresa y que no genere una rentabilidad aceptable. Pero para garantizar que nunca haya un inconveniente inesperado, el proceso típico de presupuestación de capital pone un techo absoluto al alza. Los dólares perdidos son muy visibles (todo el mundo sabe qué proyectos han perdido dinero), pero los dólares perdidos son totalmente invisibles.

En un intento de garantizar que nunca haya un inconveniente inesperado, el proceso típico de presupuestación de capital pone un techo absoluto al alza.

Los capitalistas de riesgo comienzan con expectativas muy diferentes sobre el éxito y el fracaso. De cada 5000 ideas, una firma de capital riesgo con cinco socios puede invertir en diez, lo que considera una cartera de opciones. De esos diez, cinco serán amortizaciones totales, tres serán éxitos modestos, uno duplicará la inversión inicial y uno devolverá la inversión entre 50 y 100 veces. El objetivo es asegurarnos de que tiene un gran ganador, no asegurarnos de que no haya perdedores.

En la mayoría de las grandes empresas, alguien con la visión de un modelo de negocio nuevo y radical tiene que acudir a los defensores del antiguo modelo de negocio para conseguir financiación. Con demasiada frecuencia, el que dirige lo viejo tiene poder de veto sobre lo nuevo. Para entender el problema que esto crea, imagine que todos los innovadores de Silicon Valley tuvieran que acudir a Bill Gates en busca de financiación. Muy pronto todo el mundo en el Valle trabajaría para ampliar la franquicia de Windows. Adiós a Netscape. Adiós al ordenador en red. Adiós a Java y a Jini. Adiós a PalmPilot. Y adiós a cualquier otra cosa que pueda desafiar el modelo de negocio actual de Microsoft.

Imagínese que todos los innovadores de Silicon Valley tuvieran que acudir a Bill Gates en busca de financiación. Muy pronto todo el mundo en el Valle trabajaría para ampliar la franquicia de Windows. Adiós a Netscape. Adiós a Java. Adiós a PalmPilot.

Un capital riesgo no se pregunta cómo una empresa compite con el éxito de otra empresa. No se busca la sinergia. Nadie pregunta: ¿Esta nueva empresa es coherente con nuestra estrategia? Bien, la sinergia es buena y la coherencia es una virtud. Pero en un mundo en el que la vida útil del modelo de negocio promedio es más larga que la de una mariposa pero más corta que la de un perro, se necesita la oportunidad de considerar con regularidad algunas oportunidades que incoherente con la estrategia actual. Una de esas oportunidades podría resultar mucho más atractiva de lo que ya está trabajando. Pero, ¿cómo lo sabrá a menos que esté dispuesto a crear un mercado de capitales que deje un poco de dinero por detrás de lo poco ortodoxo? (Consulte la barra lateral «Spin-Ups, no spin-outs».)

Spin-ups, no spin-outs

El objetivo de llevar a Silicon Valley no solo es crear nuevos negocios, sino también reinventar los modelos de negocio existentes. Con demasiada frecuencia, las empresas piensan

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Las nuevas ideas se ven frustradas cuando amenazan con canibalizar las ventas de las empresas existentes, empresas protegidas por electores poderosos. Sin embargo, a todas las empresas se les dice que deben canibalizar su propio negocio antes que la competencia. Resolver el problema de la canibalización no es difícil. Simplemente tiene que asegurarse de que las personas que buscan financiación para oportunidades no tradicionales no tengan que ir de la mano con los guardianes del pasado. Eso es lo que hizo Shell. En el proceso GameChanger, Shell creó un mercado de capitales totalmente independiente del proceso tradicional de presupuestación de capital, un proceso dominado por las necesidades de inversión de las empresas de ayer. En lugar de esperar a que llegue el ciclo presupuestario anual, los innovadores pueden ir al panel de GameChanger en cualquier momento y presentar su argumento de negocio. Y se les garantiza una respuesta casi inmediata. Así que sí, es posible crear un mercado de capital favorable a la innovación dentro de una gran empresa.

El mercado del talento

Imagínese lo que pasaría si 20% de sus mejores personas se levantó y se fue en un solo año. Ocurre todo el tiempo en Silicon Valley. Los trabajadores del valle cambian de empresa con menos angustia de la que la mayoría de las personas cambian de trabajo dentro de las empresas. Claro, buscan dinero, pero más que eso, aprovechan la oportunidad de trabajar en la próxima gran cosa. Las empresas que buscan oportunidades increíbles atraen a los mejores talentos. Como dice sin rodeos un capitalista de riesgo: «La gente ‘A’ trabaja en las oportunidades ‘A’».

Todos los directores ejecutivos de Silicon Valley saben que si no le da a su gente un trabajo realmente emocionante (y una ventaja dramática), empezarán a entregar sus insignias. En los últimos años, empresas como Apple y Silicon Graphics han perdido talento, mientras que empresas emergentes como Cisco y Yahoo! han sido imanes para los dotados del cerebro. Scott Cook, el presidente de Intuit, entiende la dura realidad del mercado de talentos: «Me levanto cada mañana sabiendo que si mi gente no percibe una visión convincente y una gran ventaja, simplemente se marcharán». No se preocupe. Los incansables innovadores de Intuit están ocupados convirtiendo a la empresa en un actor dominante de los servicios financieros en Internet.

El carrusel de talentos gira lo suficientemente rápido en Silicon Valley como para provocar náuseas al gerente de recursos humanos promedio. En la vieja economía, a los empleados se les suele ver como algo parecido a sirvientes contratados. Los vicepresidentes de división piensan que son dueños de sus personas clave. Y si esas personas trabajan en South Bend, San Luis, Des Moines, Nashville u otras cien ciudades que no tienen el tipo de economía sobrecalentada que existe en Silicon Valley, puede que no les resulte tan fácil abandonar el barco. Pero eso no es motivo para encadenar a los empleados ambiciosos y creativos a la baraja de una estrategia que se hunde lentamente.

¿No es sorprendente que, si bien todas las empresas tienen al menos algún tipo de proceso de asignación de capital, casi ninguna empresa tenga un proceso de asignación del talento, y mucho menos un mercado abierto para el talento? La presupuestación de capital puede resultar esclerótica y llena de nostalgia por las empresas antiguas, pero al menos hay un proceso para abordar la cuestión de cuánto capital se merece cada empresa cada año. Y hay medidas como la EVA que permiten juzgar si una empresa en particular utiliza su capital con prudencia o no. Sin embargo, no se sabe si los mejores empleados de una empresa hacen cola para respaldar sus mayores nuevas oportunidades o si se asfixian poco a poco en negocios moribundos. Puede ver las tasas de retención, pero eso es solo una parte de la historia. Las personas suelen dejar de fumar emocionalmente mucho antes de dejar de fumar físicamente. La novedad, el significado y el impacto son el oxígeno que da vida al espíritu empresarial. Si se le niega ese oxígeno, incluso las personas más talentosas pronto sufrirán una muerte cerebral.

¿No es sorprendente que, si bien todas las empresas tienen al menos algún tipo de proceso de asignación de capital, casi ninguna empresa tenga un proceso de asignación del talento?

A pesar de lo difícil que es para un posible emprendedor conseguir capital inicial en una gran empresa, es aún más difícil conseguir a algunos de los mejores especialistas en ingeniería o marketing. Hay una enorme sensación de derecho entre los vicepresidentes de división y los directores de negocios. «Ey, ganamos todo el dinero, deberíamos tener a los mejores», dirán. Pero el valor marginal que un empleado con talento añade a una empresa que funciona en piloto automático suele ser una fracción del valor que esa persona podría añadir a una empresa que aún no ha salido del proverbial garaje.

Disney lo entiende. La empresa se ha destacado en el traslado de sus mejores talentos a áreas de negocio nuevas y no tradicionales. Ya se trate de producir espectáculos de Broadway, fundar una línea de cruceros o abrir el primer parque temático con animales vivos de la compañía, los «miembros del reparto» más capaces de Disney compiten por la oportunidad de trabajar en lo nuevo y lo único. Ayudar a abrir nuevos caminos se considera un golpe de estado en su carrera. Por su parte, los altos ejecutivos de Disney se han esforzado por suavizar el tipo de pensamiento estrictamente parroquial y centrado en las ganancias que tan a menudo impide el movimiento de personas de los negocios existentes a otros nuevos.

Shell también se ha esforzado por reducir las barreras a la movilidad de los empleados. La empresa ha pasado recientemente a lo que denomina un modelo de «recursos abiertos» para el talento. Los trabajos aparecen en la intranet de Shell y, con un aviso de dos meses, los empleados pueden ir a trabajar en cualquier cosa que les interese. No hay barreras que impidan a la gente ir a trabajar en lo que sea que despierte su imaginación. Monsanto ha adoptado un enfoque similar. Uno de los artífices de la metamorfosis de Monsanto, de gigante químico a pionero de la biotecnología lo expresa así:

Como no tenemos mucha estructura, las personas fluirán hacia los lugares donde se producen el éxito y la innovación. Tenemos un sistema de libre mercado en el que las personas pueden moverse, por lo que hay una salida de personas en áreas en las que no se está progresando mucho. Antes, la función de recursos humanos dirigía procesos como el desarrollo de la gestión y la evaluación del desempeño. Ahora también facilita la circulación de personas.

En Monsanto, todos los miembros de la empresa pueden señalar los pocos proyectos fundamentales que están redefiniendo la empresa y abriendo nuevas perspectivas. ¿Qué hay de su empresa? ¿Podrían sus personas más creativas señalar diez empresas poco convencionales dentro de su organización destinadas a reinventar la empresa y su sector? ¿Y qué tan fácil sería para esas personas nominarse a sí mismas para esos equipos?

Claro, muchas empresas publican ofertas de trabajo internas. Pero un mercado de talentos es más que eso. Los empleados tienen que creer que la mejor manera de ganar a lo grande es formar parte de la construcción de algo nuevo. Eso significa ofrecer incentivos adicionales a los empleados que estén dispuestos a correr el riesgo en algo fuera de lo común. Significa celebrar a cada empleado valiente que abandona la seguridad de un negocio tradicional por una oportunidad no aprovechada. No basta con eliminar las barreras a la migración; hay que ofrecer incentivos positivos para que los empleados abandonen lo conocido por lo poco convencional.

La movilidad impulsa el compromiso. Cuando los empleados se sienten realmente atraídos por los proyectos y los equipos en los que trabajan, el compromiso es inevitable. Y si bien es posible que no mantengan su compromiso para siempre, especialmente si un modelo de negocio se está quedando sin gasolina, no es probable que las personas que han votado con los pies y la vida se unan a las filas de los descontentos Dilberts.

Muchas empresas ya están pagando un precio por no haber creado mercados internos para el talento. Las personas que tienen la pasión y la aptitud de crear nueva riqueza están abandonando la vieja economía por la nueva. Cuando los vicepresidentes de AT&T comienzan a partir hacia la costa izquierda, algo pasa. Incluso los mejores graduados de un MBA de los Estados Unidos —niños que han sido preparados para la vida empresarial— han estado abandonando la vieja guardia por la vanguardia. Hoy, 20% de los MBA de Harvard se unen a empresas con menos de 100 personas y 20% de los MBA de Stanford se unen a empresas con menos de 50. Sí, algunos todavía quieren dedicarse a la consultoría y dedicar sus vidas a hacer que el mundo sea seguro para los vicepresidentes, pero cada vez son más los que quieren ir a dar una paliza al titular. Confiados en su talento y ambiciosos como el infierno, van a empresas en las que el mercado del talento es brutalmente eficiente. Van a empresas en las que no hay restricciones a su contribución, donde no hay pasantías a las que trabajar, ni socios principales que llevar ni antecedentes corporativos a los que besar. Si no logra crear un mercado vibrante y vital para el talento en su empresa, ni siquiera tendrá la oportunidad de contratar a estas personas y su fuente de talento que gotea se convertirá en un torrente.

Si tiene personas muy creativas y ambiciosas que se sienten atrapadas en negocios moribundos, se van.

La conclusión es la siguiente: si tiene personas muy creativas y ambiciosas que se sienten atrapadas en negocios moribundos, son se va. La única pregunta es si se van para unirse a otra empresa o si se van para unirse a un equipo tipo GameChanger en su empresa. O, dicho de manera más sencilla, ¿van a crear riqueza para sí mismos y para alguien más o van a crear riqueza para ellos y sus accionistas? La creación de un mercado interior para el talento no se logrará hasta que no tenga el coraje de hacer estallar la mentalidad de derechos que tan a menudo encarcela tanto al talento como al capital. Y no sucederá hasta que se dé cuenta, de verdad, de que se puede conseguir más riqueza liberando a empleados ambiciosos y capaces que manteniéndolos como rehenes en negocios que ya han llegado a su fecha de caducidad.

La frontera de la innovación

Estamos en los albores de un nuevo orden industrial. Estamos dejando atrás un mundo en el que la escala, la eficiencia y la replicación lo eran todo. Estamos dando nuestros primeros pasos tentativos hacia un mundo en el que la imaginación, la experimentación y la agilidad son, si no todo, al menos los catalizadores esenciales de la creación de riqueza. La asignación de recursos funcionó bien en el viejo mundo, pero las empresas necesitan algo más, y muy diferente, si quieren hacerse con la parte que les corresponde de la riqueza en el nuevo mundo. En el concepto y en la realidad, la atracción de recursos está bien adaptada al nuevo mundo de la autoorganización, la espontaneidad y la velocidad.

Las oportunidades son fugaces en este nuevo mundo. Para cuando un vicepresidente cauteloso decide apretar el gatillo, algún joven emprendedor atractivo ya es multimillonario. Así que será mejor que no espere más para empezar a crear sus propios mercados internos de ideas, capital y talento. Shell, Virgin, GE Capital y Monsanto están marcando el ritmo, pero no espere sacar una pequeña guía interesante a partir de su experiencia. Si hubiera un manual de mejores prácticas, estaría aún más atrasado de lo que ya está. En cambio, reconozca que la atracción de recursos no es algo tan simple como un nuevo proceso, no se trata de la gestión del conocimiento o la minería de datos. Es un enfoque fundamentalmente nuevo del desafío de crear riqueza.

Las empresas de Silicon Valley desafían a la aristocracia industrial en campos tan diversos como la venta minorista de automóviles, los seguros, la venta de libros y los medios de comunicación. Pero la verdadera competencia entre la vieja economía y la nueva economía no se produce entre empresas individuales, sino entre regímenes notablemente diferentes. Así como el comunismo y el capitalismo eran regímenes económicos que competían, la asignación y la atracción de recursos son regímenes de innovación que compiten. La asignación de recursos funciona bien cuando la innovación se basa en gran medida en el modelo de negocio existente (piense en Cherry Coke frente a la Coca-Cola normal). Pero cuando el objetivo es la invención de modelos de negocio novedosos (música descargada de la Web frente a los CD comprados en Tower Records), o el rediseño radical de los modelos de negocio existentes (el enfoque de venta directa de Dell de fabricación por encargo), la asignación de recursos es totalmente inadecuada. El cambio a una economía posindustrial, que se acelera minuto a minuto, es quizás el mayor cambio económico radical de la historia. Cualquier empresa que desee sacar provecho de esta transición debe preguntarse primero si su régimen de innovación está a la altura del desafío.

Existe la creencia persistente pero infundada de que las grandes empresas siempre deben perder contra las ágiles empresas emergentes, de que ningún operador tradicional puede igualar el fervor empresarial de Silicon Valley o sus análogos en todo el mundo. Estoy totalmente en desacuerdo. De hecho, en lo que respecta a la innovación, las grandes empresas tienen sus propias ventajas que, en muchos sentidos, compensan las de Silicon Valley. Las grandes empresas tienen recursos. Tienen una fuente de capital lista, si pueden aprender a complementar la asignación de recursos reacia al riesgo con una atracción de recursos centrada en las oportunidades. A menudo tienen marcas y activos de distribución que pueden dar un comienzo rápido a una nueva empresa. La poderosa Microsoft seguiría siendo un pececillo si no hubiera encontrado la manera de aprovechar los puntos fuertes de la marca y la distribución de IBM. En teoría, debería ser más fácil para las grandes empresas redistribuir el talento en nuevas áreas que para las empresas emergentes inducir a los posibles empleados a soportar las molestias de cambiar de empresa. Y si bien un capitalista de riesgo suele perder una idea popular a manos de una fuente de fondos rival, las grandes empresas deberían al menos disfrutar de un acceso preferencial a las ideas que surjan de sus propios empleados.

Silicon Valley existe no porque las grandes empresas sean incapaces de innovar, sino porque no han estado dispuestas a abandonar la estrecha red de seguridad de la asignación de recursos. Un enfoque disciplinado y de arriba hacia abajo para asignar el dinero y el talento da a la alta dirección una sensación de control. Pero en un mundo en el que siempre existe el riesgo de que un intruso impertinente lo haga irrelevante, ese control es ilusorio. Sí, puede hacer todo lo que pueda para asegurarse de no invertir nunca un dólar de capital o un gran empleado en algo que no venga envuelto en un argumento de negocios irrefutable. Pero en el proceso, entregará el futuro y su riqueza a almas más intrépidas.