Llevar la disciplina a la gestión de proyectos

Cadena crítica

Eliahu M. Goldratt

Great Barrington, Massachusetts.

La prensa de North River, 1997

¿Cuántos proyectos de su organización se han presentado a tiempo y dentro del presupuesto? Si es como la mayoría de los altos directivos, es probable que la respuesta sea ninguna. Y eso a pesar de utilizar una plétora de herramientas de software de gestión de proyectos, procesos de gestión, sistemas de gestión de datos, programas de formación de equipos y diversas «mejores prácticas». Todos los directores tienen una excusa para explicar por qué un proyecto determinado sale mal, pero los intentos de planificar con antelación para tener en cuenta problemas inesperados rara vez tienen éxito.

¿Son ineludibles estas dificultades? Un pensador empresarial que dice que no es Eli Goldratt, un pionero, si no el creador, de la teoría de las restricciones. Como lo presentó en su muy leída novela El objetivo, Esta teoría ofreció una solución convincente para las fábricas que se enfrentaban a retrasos en la producción y bajos ingresos. En su tercera novela, Cadena crítica, Goldratt aplica el marco a la gestión del desarrollo de nuevos productos y otros proyectos.

La gestión de proyectos es un área madura que tiene problemas sistémicos similares a los muchos que se encuentran en los procesos de fabricación, y la teoría de las restricciones funciona bien cuando se trata de proyectos individuales. Sin embargo, el libro se queda corto a la hora de explicar la mejor manera en que las empresas pueden gestionar una cartera de proyectos, por lo que los altos directivos tienen que complementarlo con otros consejos. Aun así, centrarse en las restricciones puede resultar útil para hacer frente a uno de los desafíos de gestión más difíciles y apremiantes: desarrollar nuevos productos altamente innovadores.

Centrarse en las restricciones

La teoría de las restricciones explica cómo aumentar el rendimiento de cualquier proceso que implique una serie de pasos interdependientes. En lugar de desglosar el proceso y mejorar la eficiencia de cada paso, la teoría hace que los gerentes se centren en los cuellos de botella o restricciones que impiden que el proceso aumente su producción. Una vez que los directivos identifican los cuellos de botella, los amplían haciéndolos más eficientes, lo que a menudo significa cambiar las políticas que pueden promover la eficiencia en otras etapas del proceso, pero dificultar la eficacia en los cuellos de botella cruciales. Luego, tienen que limitar el volumen de producción proveniente de las actividades que no son obstáculos al nivel que el cuello de botella pueda soportar. Una vez que la operación en general sea lo más eficaz posible con una capacidad determinada, los gestores pueden aumentar la producción invirtiendo en capacidad adicional en los cuellos de botella. Estos pasos deben repetirse con el tiempo, ya que pueden surgir restricciones en otros momentos del proceso.

Por supuesto, los textos de gestión de proyectos llevan mucho tiempo diciendo a los directores que se centren en las limitaciones. Para los proyectos, la restricción es la ruta crítica, la serie de tareas que determinan el tiempo mínimo necesario para el proyecto. No importa lo rápido que se completen las demás tareas, el proyecto no podrá terminar antes a menos que las tareas de la ruta crítica se puedan realizar más rápido. Pero Goldratt añade una importante segunda limitación a este marco que los directivos suelen pasar por alto: los escasos recursos que necesitan las tareas no solo dentro y fuera de la ruta crítica, sino también para otros proyectos. En el caso del desarrollo de un nuevo producto, por ejemplo, un gerente puede programar las diferentes tareas según el ritmo de la ruta crítica, pero aun así sufrir retrasos porque la máquina de diseño asistido por ordenador necesaria para varias de las tareas está atascada con otros trabajos. El cadena crítica por lo tanto, se refiere a una combinación de la ruta crítica y los escasos recursos que, en conjunto, constituyen las restricciones que deben gestionarse.

Para que la cadena crítica fluya sin problemas, el libro aconseja a los gerentes que utilicen amortiguadores de seguridad similares a los de inventario que se utilizan en las líneas de producción para asegurarse de que las máquinas con cuello de botella siempre tengan material con el que trabajar. Como los gerentes no pueden predecir exactamente cuándo se completará una tarea, tienen que dedicar tiempo adicional a las tareas que inciden directamente en la ruta crítica. Al insertar un intervalo de tiempo cada vez que las rutas no críticas lleguen a la ruta crítica, las tareas de la ruta crítica siempre tendrán lo que necesitan para continuar. Por la misma razón, los gerentes deben dedicar tiempo adicional a las tareas que no estén en la ruta crítica y que se convierten en un recurso escaso. (No se permiten búferes en la ruta crítica). Una vez establecidos los amortiguadores, los administradores deben programar estrictamente las actividades del escaso recurso para maximizar su uso. A medida que avance el proyecto, los directores deben supervisar de cerca los escasos recursos y los tiempos previstos de finalización de las tareas de la ruta crítica.

Además de advertir a los gerentes sobre la escasez de recursos, el libro también añade una disciplina útil a lo que en realidad suele ser un proceso caótico. Como describe el libro, la mayoría de los directores tienden a prestar poca atención a las necesidades del proyecto en su conjunto. En cambio, comienzan con una serie de negociaciones disfuncionales para que se apruebe el proyecto. Los directores de proyectos aumentan sus necesidades de recursos para comprar un margen de seguridad. Al mismo tiempo, los departamentos funcionales (como los servicios de información) subestiman sus necesidades de recursos para que su parte del trabajo pueda ajustarse al presupuesto. Luego, los altos directivos reducen los requisitos generales del proyecto y adelantan las fechas de entrega porque asumen que las estimaciones de tiempo y recursos están exageradas.

La mayoría de los directores tienden a prestar poca atención a las necesidades del proyecto en su conjunto. En cambio, comienzan con una serie de negociaciones disfuncionales.

Los directores de proyectos suelen crear un plan de proyecto compuesto por todas las actividades interrelacionadas del proyecto, en el que se asignan las responsabilidades y se estiman las necesidades de recursos. Ese plan de proyecto incluye un estructura de desglose del trabajo que define las tareas individuales y, a continuación, las agrupa en un plan amplio. El plan está organizado de manera que los elementos de la ruta crítica se puedan completar a tiempo para cumplir los hitos. Sin embargo, los directores suelen elaborar el plan junto con su presupuesto y lo diseñan para validar algunas hipótesis fundamentales relacionadas con los requisitos fiscales del proyecto. En la mayoría de las organizaciones, la importancia del plan en sí disminuye a partir de ese momento. Los directores de proyecto saben que el plan solo es orientativo y sugiere la verdadera estructura y los requisitos del proyecto. Esperan gestionar el proyecto real en tiempo real, confiando únicamente en un grupo básico de miembros del equipo y en un conjunto de recursos que tendrán que negociar constantemente a lo largo de la vida del proyecto. Como consecuencia, los planes casi siempre son «incorrectos» en el sentido de que los recursos utilizados y el tiempo que realmente se tarda en completar las tareas rara vez se corresponden con los proyectados en el plan de proyecto original.

Para hacerse una idea de lo imperfecto que funciona este proceso, imagine que gestionamos las finanzas corporativas como hacemos los proyectos. Las cuentas de resultados pro forma mezclarían gastos e ingresos, los resultados de una división estarían inextricablemente entrelazados con los de otra y el momento de los acontecimientos específicos sería tan impredecible que las proyecciones de flujo de caja serían poco más que arte mural.

Las organizaciones más exitosas, afortunadamente, han empezado a poner orden en este caos. Los equipos de proyectos de esas empresas hacen especial hincapié en la coordinación y la comunicación. Los avances en el software de gestión de proyectos que puede funcionar en las extranets están haciendo posible este enfoque. Y en muchos sectores, la comunicación y la coordinación continuas se están haciendo obligatorias, ya que el tiempo asignado al desarrollo de los proyectos se reduce drásticamente, los miembros del equipo de desarrollo se desplazan geográficamente y los proyectos implican cada vez más socios y recursos externos.

A esta nueva disciplina de coordinación que es posible gracias a la tecnología, Goldratt básicamente añade una disciplina para entender qué es lo que impulsa el rendimiento de los proyectos y, por lo tanto, en qué debe centrar la atención del director de proyectos. Goldratt no desalienta el uso de planes, pero advierte implícitamente a los gerentes de que los planes elaborados no deberían distraerlos de centrarse en las restricciones. Mediante su analogía con los cuellos de botella en la producción, indica a los directores que la mayoría de los proyectos solo tienen una restricción esencial (y como máximo dos) y que, por lo tanto, lo que deberían hacer es buscar y abordar esta limitación principal.

Parte de la disciplina que ofrece Goldratt implica el uso correcto de las medidas. Recuerda a los gerentes dos criterios: las medidas deben inducir a las partes a hacer lo que es bueno para el conjunto y las medidas deben dirigir a los gerentes a las partes que requieren su atención. Muchos directores se basan en los hitos para supervisar el progreso de un proyecto (y el desempeño de las personas), pero esa práctica infringe los dos principios anteriores. Siguiendo la máxima de que la forma en que se mide a las personas es cómo se comportarán, el libro señala que la gestión por hitos motiva a los miembros de los equipos de proyectos y a sus directores a incluir un tiempo de seguridad antes de cada hito. Una vez que se añade tiempo de seguridad a cada tarea, surgen varios mecanismos que hacen perder ese tiempo. Así que, concluye Goldratt, cuantos menos hitos, menos retrasos. Hemos descubierto un comportamiento tan disfuncional que se produce cuando los hitos se establecen como puntos de revisión artificiales relacionados con el final de una fase de desarrollo o flujo de tareas.

Las medidas deberían inducir a las partes a hacer lo que es bueno para el conjunto.

Goldratt incluye estas lecciones en la historia de una clase de máster ejecutivo en una escuela de negocios que lucha contra la disminución de la matrícula. El profesor de la clase, que está luchando por conseguir un puesto, está impartiendo un curso de gestión de proyectos para el que, lamentablemente, no parece estar preparado. A lo largo del camino, aprende sobre la teoría de las restricciones y él y sus alumnos la van descubriendo aplicando la teoría a varios problemas que los estudiantes tienen con sus propios proyectos en el trabajo. La novela muestra una comprensión genuina de las experiencias de los directores de proyectos en las organizaciones de todos los sectores.

Como en El objetivo, este enfoque ficticio facilita la lectura. Pero mientras la fábrica se instalaba en El objetivo estableció un contexto realista en el que desarrollar y poner a prueba la teoría, Cadena crítica» El entorno académico no une lo suficiente las distintas viñetas del mundo real. Como consecuencia, al lector se le presentan pruebas de oídas en lugar de darle la oportunidad de trabajar en una aplicación completa de la teoría a lo largo del libro.

El libro es valioso para dos públicos principales: los directores de proyectos y los altos directivos. Los directores de proyecto y sus equipos apreciarán su mensaje principal: céntrese en algunas áreas críticas y no divida su atención entre todas las tareas y los recursos del proyecto. Las fases del proyecto no importan, los hitos prácticamente no tienen sentido y crear planes de proyectos grandes a partir de flujos de actividades simultáneas o secuenciales no es útil. En cambio, sugiere el libro, tenemos que «diseñar» un proyecto de la misma manera que diseñamos un producto. El diseño del proyecto debe identificar las posibles fuentes de error (tareas de la ruta crítica y recursos críticos) y, a continuación, insertar búferes de recursos y trabajo para garantizar el máximo rendimiento.

El libro aborda las preocupaciones de los altos directivos en un breve debate al final. Esos directores tienen que saber cómo hacer malabares con una cartera de proyectos, y el único consejo del libro sobre ese tema es que se aseguren de asignar los recursos con cuidado entre los proyectos para minimizar las restricciones a los recursos compartidos. Sin embargo, según nuestra experiencia, gestionar las carteras de proyectos es mucho más complicado, y muchos de los retrasos en los proyectos individuales se deben a problemas de la alta dirección y no a errores cometidos por los directores de proyectos. El libro es a la vez preciso y útil para analizar la teoría de las restricciones en la medida en que se aplica a proyectos individuales, pero puede que no dé a los altos directivos la información suficiente como para que puedan gestionar varios proyectos. Para lograr una mejora sustancial en este sentido, es probable que los altos directivos tengan que ampliar la perspectiva sistemática de Goldratt al nivel de varios proyectos simultáneos y añadir algunos elementos que Cadena crítica ignora o presta poca atención.

Muchos de los retrasos en los proyectos individuales se deben a problemas en la alta dirección.

El asesoramiento en este ámbito es aún más importante ahora, a medida que el ritmo al que los mercados cambian en todos los sectores se acelera, el aumento del uso de componentes y procesos estándar acelera el ritmo de la innovación tecnológica y las expectativas en cuanto al servicio de atención al cliente y el rendimiento de los productos siguen aumentando. En respuesta, las empresas dedican más tiempo a los proyectos y menos a las actividades de rutina. El número de libros y artículos sobre gestión de proyectos, especialmente sobre el desarrollo de nuevos productos, es cada vez mayor. La mayoría de las principales firmas de consultoría tienen prácticas importantes en esta área y el número de cursos de MBA sobre este tema va en aumento. Sin embargo, las historias de éxito son pocas y, a menudo, se basan en los mismos ejemplos corporativos, y el desempeño de los equipos de proyectos sigue siendo mediocre en general.

Gestión de proyectos como cartera

Centrarse en los proyectos individuales le permite a Goldratt darnos consejos útiles y bien ilustrados, pero no le permite examinar algunos factores importantes del rendimiento de los proyectos: a saber, qué tan bien se alinean las nuevas iniciativas con la estrategia y con qué éxito una organización equilibra su capacidad y capacidades generales con su cartera de proyectos. Los gerentes no pueden aislar y controlar los diferentes proyectos con la misma facilidad que pueden gestionar los diferentes procesos de producción de la fábrica.

Lo que los altos directivos necesitan es una perspectiva más amplia de la planificación agregada de proyectos, que Steven C. Wheelright y Kim B. Clark definieron en «Creación de planes de proyectos para centrar el desarrollo de productos» (HBR, marzo-abril de 1992). Con demasiada frecuencia, los proyectos se quedan cortos de recursos o pierden el rumbo por la falta de acuerdo entre los altos directivos empresariales y funcionales. Este desajuste de los objetivos puede llevar a los ejecutivos a cometer varios errores. Es posible que retrasen un proyecto al no tomar las medidas necesarias o al limitar los recursos disponibles. Puede que no consigan acabar con un proyecto (los «muertos vivientes») para evitar decepcionar a otro ejecutivo o equipo de proyecto. El efecto neto es que la mayoría de las organizaciones tienen demasiados proyectos en relación con su capacidad disponible, y esos proyectos, si se ven como un conjunto, solo se parecen lejanamente a la intención estratégica de la empresa.

Incluso si se eligen los proyectos correctos, la forma en que los proyectos se relacionan entre sí, junto con la presión por obtener el mayor rendimiento de la inversión en desarrollo, pueden provocar fácilmente un exceso de demanda de recursos limitados. E incluso cuando los recursos parecen adecuados, los proyectos pueden quedarse cortos porque la empresa no tiene las habilidades adecuadas para algunas partes del proceso de desarrollo del producto. La rápida reducción de los ciclos de los productos y la tecnología hace que cada vez sea más difícil para las empresas sobresalir en todos los aspectos de un proyecto, por lo que muchas de ellas se están aliando con personas ajenas. Los altos directivos tienen que equilibrar los requisitos de sus proyectos con las capacidades de su empresa y las de sus socios.

Como resultado, el progreso de cualquier proyecto individual está limitado por factores que escapan al control del gerente individual. Goldratt habría presentado una receta más rica para la gestión de proyectos si hubiera extendido por completo la teoría de las restricciones al nivel de cartera. Lo hace cuando tiene en cuenta la cuestión de programar el cuello de botella de los recursos, pero no aborda la cuestión del estancamiento provocado por la ejecución de demasiados proyectos al mismo tiempo. Reducir el número total de proyectos alivia las restricciones a los recursos comunes; de este modo, las empresas pueden dar a los proyectos restantes los recursos que necesitan y evitar que los directores desperdicien su energía en las negociaciones destinadas a superar las restricciones.

Poner la flexibilidad donde importa

El enfoque más limitado de Goldratt, curiosamente, puede ser ideal para ciertos tipos de desarrollo de nuevos productos. Si bien muchas empresas se destacan a la hora de entender los requisitos de los clientes actuales y de integrar las tecnologías establecidas en sus nuevos productos, a menudo no les va bien cuando abordan tecnologías que representan un cambio fundamental en el diseño o el propósito de un producto, como denominó Clayton Christensen tecnologías discontinuas en El dilema del innovador (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1997). Cuando el grado de cambio que implica es grande, los directivos tienen que abordar los proyectos de manera diferente. Los proyectos que incorporan tecnologías discontinuas implican un riesgo mucho mayor y exigen que los directores apliquen criterios estrictos e individualizados para determinar cómo proceder.

Como se centra en eliminar las restricciones, que son necesariamente únicas en cada proyecto, el libro no muestra a los gerentes cómo establecer un proceso detallado de desarrollo de productos. Pero para los proyectos que implican tecnología discontinua, cuanto menos traten los gerentes de diseñar de antemano, mejor. Los proyectos que incorporan tecnologías discontinuas, por definición, implican trabajos ajenos a la experiencia de la empresa. En esos casos, un plan de proyecto detallado daría a los directores una falsa sensación de seguridad, pero si prestan atención a las restricciones, empezarán a captar y gestionar de forma coherente los riesgos esenciales de su proyecto. Tienen que confiar en sus intuiciones sobre dónde es probable que surjan los puntos de presión y centrarse en gestionar esas fuentes de riesgo. El enfoque altamente intuitivo del libro puede ayudar en este área. Los altos directivos tampoco pueden ayudar mucho a los directores de proyectos en esos casos: los proyectos discontinuos tienden a no requerir el mismo tipo de recursos que los proyectos más conservadores.

Sin embargo, incluso los proyectos innovadores pueden requerir más estructura de la que describe el libro. Dado el alto grado de incertidumbre que implica, estos proyectos suelen necesitar algunos hitos, no para que actúen como puntos de control arbitrarios, sino para que sirvan como oportunidades de reevaluar la viabilidad del proyecto. Para la recomendación de Goldratt de eliminar los hitos, es fundamental el supuesto de que todos los proyectos que se comiencen deben completarse. Sin embargo, en muchos sectores, especialmente aquellos en los que la mayor parte de la inversión se realiza en etapas posteriores del desarrollo del producto, a las empresas les puede ir bien si comienzan muchos más proyectos de los que esperan terminar y, posteriormente, los van seleccionando a lo largo del camino. Y en algunos casos, los hitos no son solo plazos autoimpuestos, son paradas forzadas. Por ejemplo, en la industria farmacéutica y de productos médicos, el hito puede ser completar una presentación reglamentaria requerida para su aprobación por la Administración Federal de Medicamentos, que debe obtenerse antes de que el proyecto pueda seguir adelante. Entre los hitos, que suelen tener años de diferencia, los directores pueden seguir gestionando los proyectos concentrándose en las limitaciones.

Sin embargo, puede que sea necesario cambiar la programación de los hitos que marcan las fases de un proyecto. Cuando se trata de productos para Internet y otras tecnologías que están surgiendo rápidamente, las necesidades de los clientes cambian tan rápidamente que los procesos tradicionales y secuenciales de desarrollo de productos corren el riesgo de generar productos que ya están obsoletos cuando se lanzan. Como señalaron Marco Iansiti y Alan MacCormack en «Developing Products on Internet Time» (HBR, septiembre-octubre de 1997), las empresas de esos sectores han respondido modificando el tradicional proceso de desarrollo secuencial para permitir cambios en el diseño del producto hasta el último momento posible. Sus gerentes emplean un proceso de desarrollo de productos que se repite rápidamente y que incluye rondas sucesivas de comentarios de los clientes, desarrollo y pruebas para integrar los conocimientos más recientes de los mercados y las tecnologías en sus nuevos productos. El enfoque flexible de Goldratt puede aplicarse más fácilmente a los productos que necesitan o pueden modificarse con frecuencia que a los productos que requieren mucho capital o son fundamentales para la misión, como los motores de aviones. Para estos últimos productos, los hitos desempeñan un papel crucial como puntos de control que evitan realizar cambios que puedan provocar grandes gastos o tener posibles consecuencias catastróficas.

Encontrar la máxima restricción

En última instancia, los paralelismos entre la gestión de procesos y la gestión de proyectos dan paso a una diferencia fundamental: la gestión de procesos busca eliminar la variabilidad, mientras que la gestión de proyectos debe aceptar la variabilidad porque cada proyecto es único. Esto es especialmente cierto en el caso del desarrollo de nuevos productos, que implica tomar un concepto vago de un nuevo servicio o producto que un mercado o segmento de clientes en particular considere valioso y convertirlo en una propuesta de negocio real y continua. Varias personas, funciones y, cada vez más, empresas separadas contribuyen a la realización del concepto.

Un punto débil importante de Cadena crítica, por lo tanto, es lo que nos hace creer que la gestión de proyectos se puede lograr con éxito en gran medida con el mismo enfoque racional que funciona para la gestión de la producción. Sin embargo, los proyectos implican niveles de incertidumbre mucho más altos que los procesos y dependen mucho más de las contribuciones de las personas. Por ejemplo, el libro aconseja a los directores que trabajen con las diferentes personas y departamentos funcionales que participan en un proyecto para fijar estimaciones de los plazos de entrega y así satisfacer las necesidades de la cadena crítica. Pero cualquiera que haya trabajado en un proyecto, haya sido director del personal clave de un proyecto o haya sido un alto directivo mediando en un conflicto de recursos entre varios proyectos sabe que es una cultura organizacional poco común la que es capaz de adoptar un enfoque tan impersonal y racional para fijar los plazos de entrega. Las organizaciones con un entorno abierto y orientado a los equipos en todos los niveles, que vincula la forma en que compensan a las personas y miden su desempeño con la realización de objetivos comunes, son las más capaces de realizar esta forma de gestión colaborativa.

El desempeño de los proyectos suele ser menos una cuestión de entender las limitaciones y más una función de las habilidades personales.

Para fomentar la colaboración necesaria, son esenciales los directores de proyectos que puedan gestionar los aspectos políticos y técnicos de sus proyectos. Pero cuando pedimos a los ejecutivos que nos den los nombres de todas las personas de sus empresas que están cualificadas para ser directores del próximo gran proyecto, tenemos la suerte de obtener una lista de tres. El desempeño de los proyectos suele ser menos una cuestión de entender las limitaciones del proyecto y más una función de las habilidades y capacidades personales de los posibles líderes disponibles. La habilidad para liderar un equipo a través de incógnitas depende no solo de las capacidades adquiridas sino también de las inherentes. Los directores de proyectos de desarrollo de productos también necesitan habilidades de liderazgo únicas, como la capacidad de percibir las necesidades futuras de los clientes antes de que los propios clientes puedan articular esas necesidades aún no satisfechas. Según nuestra experiencia, el número potencial de líderes de este tipo en casi todas las organizaciones es limitado, normalmente menos de diez. Cadena crítica comienza con un grupo de directores de proyectos talentosos y motivados y asume que las limitaciones de recursos están en el trabajo del proyecto, no en su liderazgo. En realidad, el liderazgo puede ser la mayor limitación.