Una idea innovadora desde dentro de la caja

Imagine que le pidiéramos que inventara una idea para un nuevo negocio en los próximos 20 minutos. La tarea es tan amplia y vaga que probablemente piense que no puede hacerlo. Hemos visto a menudo a personas darse por vencidas sin intentarlo realmente cuando se enfrentan a un desafío tan amorfo.

En vez de eso, planteemos una pregunta más limitada: ¿Qué tienen en común las películas sobre patines, los helados de Häagen-Dazs y Spider-Man? La respuesta es que todos se basan en el mismo concepto empresarial. En cada caso, una empresa ha cogido algo que a los niños les encanta y lo ha reproducido de una forma extrema y más cara para los adultos. La misma idea ha dado lugar a más de 25 nuevas categorías de productos, como gominolas gourmet, campamentos fantásticos de béisbol, zapatillas de 200 dólares, castillos de arena de 20 pies de altura para fiestas de empresa, paintball, turismo espacial y objetos de colección de Disney. Ahora que lo ve, estamos seguros de que podría pensar en cómo reproducir algo que le fuera emocionalmente poderoso de niño de una forma cara para los adultos. Esto se debe a que hemos realizado este ejercicio como preparación para nuestros talleres con cientos de directivos y siempre han generado ideas interesantes.

¿Qué acabamos de hacer y por qué funcionó? En nuestra búsqueda de ideas innovadoras, no le pedimos que pensara de forma innovadora. Tampoco le pedimos que pensara más detenidamente dentro de su caja habitual. Le regalamos una caja nueva y le pedimos que pensara en su interior.

La mayoría de los directivos y profesionales son muy capaces de pensar de forma eficaz dentro de una caja. Viven con restricciones todo el tiempo y exploran automáticamente alternativas, combinaciones y permutaciones dentro de su espacio reducido. Hemos descubierto que si restringe sistemáticamente el alcance de su pensamiento (pero no demasiado), las personas son expertas en explorar a fondo las posibilidades y pueden generar con regularidad muchas buenas ideas y, de vez en cuando, algunas geniales. Establecer las restricciones correctas es cuestión de hacer el tipo correcto de preguntas: unas que creen cajas que sean útiles, pero diferentes, de las cajas en las que piensa su gente actualmente.

Hace diez años, como parte de un proyecto mayor para el estudio de estrategia de McKinsey, dirigimos un equipo de consultores que desarrollaron un enfoque de este tipo para la lluvia de ideas. Implica hacer preguntas concretas y orquestar el proceso de respuesta a esas preguntas. Desde entonces, hemos utilizado este método con éxito con más de 150 clientes que se dedican a todo tipo de productos, desde importantes innovaciones de productos y medidas que dan forma a la industria hasta simples mejoras en los procesos. Nuestra técnica ayudó a una empresa de bienes de consumo a identificar una oportunidad para una bebida fría que capturó el 20% del mercado en los seis primeros meses después de su lanzamiento. Una empresa de medios impresos lo utilizó para encontrar formas de triplicar la penetración de la empresa en el mercado hispano. Un fabricante de tubos de plástico descubrió una oportunidad que se podía aprovechar de inmediato para reducir los costes un 75% Un banco regional ideó un proceso que duplicó con creces la productividad de ventas de las sucursales que participaron en el proyecto piloto. Incluso aquellos cuyo trabajo es ser creativos se han beneficiado de la metodología: los editores de un grupo de importantes revistas que se habían quedado atrapados en sus esfuerzos por encontrar ángulos narrativos han empezado a utilizar este enfoque para desarrollar nuevos artículos para cada número.

Ahora que se ha puesto a prueba en carretera, nos gustaría compartir nuestro enfoque. Un buen punto de partida es examinar qué pasa con los enfoques convencionales de la lluvia de ideas.

Por qué la lluvia de ideas no funciona

Muchos directivos no generan un flujo de ideas sólidas porque emplean dos técnicas comunes: animan a sus empleados a que se vuelvan locos y piensen de forma innovadora o les asignan la tarea de cortar en trozos las cajas antiguas (en forma de datos bursátiles y financieros existentes o estudios de mercado encargados especialmente) de nuevas maneras.

El problema con el primer método es que a la mayoría de la gente no se le da muy bien la lluvia de ideas abstracta y desestructurada. Imagínese un producto aleatorio que está intentando mejorar en una típica sesión de lluvia de ideas facilitada. Las posibilidades innovadoras podrían incluir hacer que el producto sea más grande o más pequeño, más ligero o más pesado, más bonito o más resistente (o cambiar su aspecto de cien maneras). Otras ideas podrían implicar encarecer o reducir el producto, o tal vez dividirlo en partes o empaquetarlo con otros productos. Podrían implicar cambiar la funcionalidad, la durabilidad, la facilidad de uso o la forma en que se adapta a otros productos. O su disponibilidad, asequibilidad o capacidad de reparación. ¿Cómo sabe qué dimensiones es fructífero explorar? La mayoría de las veces, el facilitador dice: «No hay malas ideas», lo que no hace más que agravar la confusión. Sin una guía, la gente no puede juzgar si debe seguir en la dirección de su primera idea o cambiar de rumbo por completo. No pueden soportar la incertidumbre y cierran.

El segundo método (dividir los datos de nuevas formas) casi siempre solo produce información pequeña o mediana, por diferentes razones. El contenido de cada base de datos está estructurado para que se corresponda con información que ya está reconocida, no con la que no. (¿Por qué los datos de ventas suelen organizarse por región? Porque alguien ya sabe que los contrastes de una región a otra son significativos.) Además, cualquier información que se obtenga al calcular los números disponibles al público probablemente la descubran rápidamente los ejércitos de MBA de la competencia, que muy probablemente utilicen las mismas técnicas y los mismos datos que su gente.

La investigación de mercado adolece de otro tipo de limitación. Cada vez que una organización se embarca en un viaje para idear una gran idea nueva, alguien inevitablemente declara: «Debemos preguntarle al cliente, porque los clientes no son estúpidos, ya sabe». Es cierto que los clientes no son estúpidos y pueden decirle si perciben que su producto es inferior a las ofertas de la competencia de alguna manera en particular. Sin embargo, rara vez pueden decirle si necesitan o quieren un producto que nunca hayan visto o imaginado. Los famosos estudios de mercado dijeron que la demanda final de ordenadores era de cinco unidades. Que la gente no necesitaba fotocopias porque nunca necesitarían más de tres copias de cualquier cosa y el papel carbón podía soportarlo. Esa demanda de telefonía móvil era limitada. Que el Walkman de Sony sería un fracaso. Los estudios de mercado pueden tener un valor incalculable para obtener reacciones ante una idea una vez que está completamente formada y se ha demostrado de forma tangible al cliente. Sin embargo, rara vez encuentra la necesidad latente.

Nuestro enfoque toma un camino intermedio entre los dos extremos de la especulación sin límites y el análisis de datos cuantitativos. Cuando hace preguntas que crean nuevas cajas en las que pensar, puede evitar que la gente se pierda en el cosmos y darles una base para tomar y comparar decisiones y para saber si están progresando. Pero hacer las preguntas correctas es solo la mitad de la batalla. La forma en que organiza y dirige las sesiones de lluvia de ideas también es muy importante. Debe rediseñar sus procesos de ideación para eliminar los obstáculos que interfieren con el flujo de ideas, como la aversión de la mayoría de la gente a hablar en grupos de más de diez personas. Hablaremos del proceso de estructuración de una sesión de lluvia de ideas eficaz en un momento. Pero primero, examinemos más de cerca el origen de las grandes preguntas.

Hacer las preguntas correctas

Al realizar su investigación hace diez años, el equipo de McKinsey se enteró de un estudio realizado por Mihaly Csikszentmihalyi, entonces profesor de psicología en la Universidad de Chicago. En sus descripciones de cómo los premios Nobel y otros creativos lograron sus avances, surgió una visión interesante: una vez que se hacían la pregunta correcta, sus ideas fluían rápidamente. Esta revelación nos llevó a analizar cómo las empresas más exitosas de la historia reciente habían conseguido sus puestos. Analizamos dos grupos: los primeros ya eran grandes empresas que se convirtieron en empresas que dieron forma a la industria en un tiempo relativamente corto. La segunda pasó de ser una empresa emergente con sede en garajes a empresas con más de mil millones de dólares en ventas (rentables) en menos de seis años. En todos los casos, sus éxitos se basaron en ideas innovadoras que redefinieron los productos y servicios de sus mercados.

Descubrimos que varias de sus innovaciones provenían de respuestas a preguntas concretas. Pero, después, nos dimos cuenta de que no importaba si realmente habían hecho una pregunta o no. Lo que importaba era si había una pregunta que podría han descubierto el tipo de oportunidades extraordinarias que CNN, Google, USA Today, eBay y Amazon identificaron y explotaron.

Luego nos centramos en 50 ideas innovadoras de una variedad de sectores y las diseñamos a la inversa para encontrar las preguntas específicas que podrían haber llevado a cualquier gerente inteligente a la misma revelación. Obviamente, algunas de las preguntas eran específicas de sus sectores. Sin embargo, encontramos muchas que son de aplicación universal, incluidas las que aparecen en la exposición «21 grandes preguntas para el desarrollo de nuevos productos».

21 buenas preguntas para el desarrollo de nuevos productos

Compradores y usuarios «bajados de la media» Qué clientes utilizan o compran ¿nuestro producto de la manera más inusual? ¿Algún cliente necesita ¿mucha más o menos atención de

…

Una pregunta que puede generar información en cualquier negocio es: «¿Cuál es el mayor problema de usar o comprar nuestro producto o servicio que la gente tolera innecesariamente sin saberlo?» Los emprendedores que se centraron en eliminar esos problemas nos dieron Jiffy Lube (bajo demanda, cambios de aceite rápidos), CarMax (coches usados con garantías comprados en un entorno agradable a precios fijos y razonables), teléfonos móviles prepagos que se pueden comprar listos para usar (evitando así el proceso de preparación de 20 minutos y el riesgo de acumular facturas de teléfono inesperadamente altas) y algo tan poco tecnológico como paquetes de troncos de fuego reales de un solo uso (para los que no tienen lugar para guardar una cuerda de madera).

El mundo sigue lleno de esas oportunidades. Tomemos como ejemplo la venta minorista de gasolina. ¿Cuál es el mayor lío de lo «invisible»? Tener que ir a una gasolinera. El coche promedio conduce solo unas 500 horas al año y permanece en algún lugar, a menudo en un aparcamiento grande, el 95% restante del tiempo. ¿Y si un camión cisterna pequeño pudiera visitar ese aparcamiento y llenar el vehículo de cualquier abonado con la bandera de «por favor, llene este coche»? ¿Funcionaría? Habría que superar los problemas operativos, por supuesto. Pero pregúntele a cualquier automovilista que bombee gasolina en una gasolinera en un día frío y lluvioso si le gusta la idea.

Las mismas preguntas pueden, por supuesto, llevar a ideas diferentes. Considere las oportunidades que pueden generar las diferentes divisiones de un banco reflexionando sobre la pregunta: «¿Para qué subconjunto de usuarios son los procedimientos asociados a nuestro producto menos adecuados?» Este ejercicio podría incitar al departamento de préstamos a centrarse en préstamos marginalmente rentables a pequeñas empresas para los que el papeleo es oneroso para ambas partes. Una posible solución que podría ofrecer el banco: las casas de empeños industriales, que, al igual que sus homólogas de consumo, permitirían a una empresa obtener un préstamo estacionando un activo a cambio, minimizando la necesidad de documentación. La misma pregunta podría llevar a la división de tarjetas de crédito del banco a pensar qué clientes potenciales podrían no estar bien representados en las bases de datos de historial crediticio propiedad de agencias de crédito externas. Esta línea de preguntas podría llevar a una iniciativa empresarial destinada a comercializar tarjetas de crédito para inmigrantes que tienen un buen historial crediticio en sus países de origen pero no tienen historial crediticio en los Estados Unidos. Del mismo modo, preguntar: «¿Quién no usa mi producto por un motivo en particular?» ya ha llevado a la creación de varios museos para ciegos, donde la información se entrega a través de sensaciones auditivas, táctiles y olfativas.

Las preguntas más fértiles centran la mente en un subconjunto de posibilidades que difieren notablemente de las exploradas anteriormente, y guían a la gente a valiosos rincones del universo de posibles mejoras que se pasan por alto. Para elaborar su propia lista, pregúntese cada vez que encuentre una nueva idea de negocio que le parezca muy inteligente: «¿Qué pregunta me habría hecho ver primero esta oportunidad?» En otras palabras, aplicar ingeniería inversa a cada gran idea o innovación que vea. Eso es lo que hicimos para inventar la pregunta sobre el helado, los patines y Spider-Man que utilizamos en nuestros ejercicios de calentamiento. Con este enfoque, hemos creado y probado un arsenal de más de 250 preguntas.

Las preguntas más fértiles centran la mente en valiosos rincones del universo de posibles mejoras que se pasan por alto.

Si quiere ser más sistemático en la búsqueda de nuevas preguntas, puede utilizar un árbol lógico sencillo que comience con una pregunta de alto nivel y la descomponga sucesivamente en sondeos más definidos. Este rigor ha demostrado ser útil incluso en entornos inusuales. Por ejemplo, imagine que es el editor de una revista de moda para el mercado masivo que cubre música popular. Sus artículos consisten principalmente en entrevistas y perfiles de nuevas bandas, cantantes y, de vez en cuando, con una venerable estrella. Pero la fórmula se está agotando. Una herramienta sencilla como la exposición «El árbol lógico de una revista de música para generar nuevas ideas para artículos» podría ayudarlo a buscar una gama mucho más amplia de ángulos narrativos sobre las mismas tendencias y a mantener a los lectores interesados.

El árbol lógico de una revista de música para generar nuevas ideas para artículos

Una herramienta para generar sistemáticamente preguntas eficaces para una lluvia de ideas es un árbol lógico. Empieza con una pregunta de alto nivel que se divide en consultas

…

Hemos descubierto que el nivel correcto de abstracción tiende a producirse entre tres y seis niveles más abajo del árbol. Si se detiene en el primer nivel, la pregunta sería demasiado amplia; si continuara demasiado abajo, las preguntas empezarían a ser demasiado específicas como para generar respuestas útiles. Además de ayudarlo a encontrar ideas novedosas, estos árboles también pueden ayudarlo a darse cuenta cuando está atrapado en una rutina y produce ideas conceptualmente similares. Si todas sus ideas provienen de las mismas preguntas, se beneficiará sustancialmente de explorar las demás ramas del árbol.

Orquestar mejor el proceso

El hecho es que prácticamente todas las sesiones de lluvia de ideas violan los fundamentos de la forma en que los seres humanos piensan y trabajan juntos. Considere la siguiente situación demasiado familiar.

Unas 20 personas —la mayoría elegidas por motivos políticos— se reúnen en una sala. El líder es su jefe, cuya presencia hace que algunas personas se muestren reacias a ofrecer lo que podría percibirse como una idea tonta, o un «moderador de la creatividad», que no entiende el negocio ni cree que debería tener que hacerlo. Tres personas agresivas dominan la sesión con sus ideas favoritas, mientras que las demás se quedan sentadas en silencio. Cuando se le dice al grupo que piense de forma innovadora, aparecen ideas al azar: «¡Vamos a pintarlo de azul!» «Podemos venderlo en Alemania». «¿Qué tal una versión exclusiva?» «El problema es la fuerza de ventas». Como «no hay malas ideas», los sueños absurdos consumen gran parte del tiempo y la energía. ( «Si pudiéramos inventar una pastilla barata que pudiera sustituir a la gasolina…») Por último, como todo el mundo sabe que no se puede obligar a la gente a tener buenas ideas, los participantes piensan que está bien no producir nada o no hacer un seguimiento de nada que el taller haya creado.

Ahora ajustemos el proceso y alineemos cada paso con lo que sabemos sobre cómo las personas trabajan mejor en grupo:

Refinar la gama de ideas aceptables y, a continuación, seleccionar y adaptar las preguntas en consecuencia.

¿Cuántas veces ha escuchado a alguien decir después de una sesión de lluvia de ideas: «Lo había pensado pero no lo dije porque no creía que fuera el tipo de idea que estaba buscando»? ¿Con qué frecuencia se le han presentado ideas que eran evidentemente inviables debido a sus limitaciones de presupuesto, personal o tiempo? ¿Con qué frecuencia la gente ha ofrecido pasos graduales cuando buscaba una gran idea? Todos estos problemas se evitan fácilmente si se toma el tiempo, antes de la reunión, para aclarar cuáles son los criterios y los límites de una buena idea en su caso particular. ¿Quiere grandes ideas o ganadores seguros e infalibles? ¿Cuánto dinero puede permitirse gastar la empresa? ¿Qué nivel de personal está dispuesta a comprometer la empresa? ¿Qué tan pronto necesita una venganza?

Entonces, considere los requisitos particulares del problema que intenta resolver. Eso le ayudará a evitar hacer preguntas que conduzcan a la misma idea. Por ejemplo, si todos los clientes pueden utilizar su producto de una sola manera (como las grúas grandes que se utilizan en las plantas industriales), no vale la pena preguntar: «¿Para qué clientes actuales son los menos adecuados nuestros productos?» y también: «¿Para qué ocasiones de uso en particular es menos adecuado nuestro producto?» ya que en este caso, esas preguntas darán como resultado la misma respuesta. Sin embargo, esas dos preguntas pueden arrojar información excelente y distinta en situaciones en las que cada cliente utiliza el producto de varias maneras y los propios clientes son muy diferentes entre sí (como es el caso de los automóviles, por ejemplo). A la hora de elegir entre las posibles preguntas, opte por las que aborden el problema desde ángulos lo más alejados posible de los que lo ha abordado en el pasado. En conjunto, piense en la serie de preguntas como un portafolio, cada una de las cuales crea una casilla distinta que muestra su situación desde un punto de vista diferente.

Una vez haya establecido estos parámetros, podrá adaptar el idioma de sus preguntas para que se ajusten mejor a sus objetivos y limitaciones específicos. La redacción de las preguntas que generarán ideas radicales difiere sustancialmente de la que generará ideas moderadas y de bajo riesgo. Por un lado, por ejemplo, el líder de un vendedor de ordenadores que preguntó a sus altos directivos a finales de la década de 1980: «¿Cómo puedo reducir los costes?» probablemente habría suscitado ideas sólidas pero graduales, como «consolidar los envíos» o «reducir el personal de la tienda». Por otro lado, preguntarles: «¿Qué elemento de nuestro negocio tendríamos que eliminar para reducir los costes un 50%? ¿Hay clientes que no necesitan ese elemento?» podría haber llevado al vendedor a superar a Michael Dell al ser pionero en el modelo de distribución por correo que desafió con tanto éxito el enfoque de las tiendas minoristas con respecto a la venta de ordenadores personales.

El número de preguntas de su cartera dependerá del tamaño de su grupo de intercambio de ideas y del tiempo disponible. Por las razones que se explicarán más adelante, necesitará una pregunta para cada cuatro o cinco participantes cada 30 minutos. Sin embargo, podría considerar la posibilidad de dar una o dos mejores preguntas a más de un grupo si no se le ocurren suficientes preguntas excelentes para todas. Por último, pruebe cada pregunta usted mismo. ¿Cuáles le hacen pensar más ideas?

Seleccione a los participantes que puedan producir ideas originales.

Claro, siempre tiene que invitar a algunas personas por motivos políticos que no van a contribuir mucho. Pero asegúrese de que hay suficientes personas más que puede contribuir. Si, por ejemplo, tiene la intención de preguntar: «¿Quién utiliza nuestro producto de formas que no esperábamos ni pretendíamos?» o «¿Quién utiliza nuestro producto en cantidades enormes?» debería planear incluir a los participantes que estén en condiciones de conocerlo de primera mano. Es muy probable que estas personas no formen parte de su propio equipo y que las encuentren en lugares inesperados. Por ejemplo, el sorprendente potencial de una línea de alimentos dirigida a consumidores mayores lo descubrió hace varios años un gerente de ventas y descubrió que uno de sus representantes en Florida vendía muchos más alimentos para bebés de lo que la demografía de su territorio sugería que debería ser posible. Finalmente, el vendedor reveló su secreto: la gente de los hogares de ancianos comía la comida para bebés. Del mismo modo, las bicicletas de montaña fueron el resultado de que los fabricantes de bicicletas se enteraron de un subgrupo de clientes que, tras haber sometido sus bicicletas a abusos extremos, las sustituían con mucha frecuencia.

Asegúrese de que todos participan plenamente.

Debe aceptar que, en circunstancias normales de intercambio de ideas, a la mayoría de sus asistentes les importará menos el éxito de la reunión que a usted. Por lo tanto, no dude en recurrir a trucos de salón. Una vez tuvimos a los seis principales ejecutivos de una empresa de 100 000 millones de dólares trabajando a toda costa porque cada uno había apostado 20 dólares a que su equipo podía tener la mejor idea. Si un pequeño truco pudiera inspirar a esos multimillonarios, imagine lo que podría hacer con sus participantes. Quizá podría dejar que el equipo ganador eligiera el color del logotipo del producto final o que apareciera como extras en un anuncio de televisión. Sea cual sea el incentivo, su propósito es claro: lograr que el 100% de los participantes trabajen al 100% de su capacidad durante el 100% de la sesión.

Una vez tuvimos a los seis principales ejecutivos de una empresa de 100 000 millones de dólares trabajando a toda costa porque cada uno había apostado 20 dólares a que su equipo podía tener la mejor idea.

Estructure la reunión para garantizar que las normas sociales funcionan a su favor, no en su contra.

En casi todas las reuniones de diez o más personas, la norma social es guardar silencio o hablar solo una cantidad mínima. Algunos agresivos infringen esta regla y los demás dejan que ocupen el aire. Por el contrario, observe lo que ocurre cuando un gerente divide una sesión de 20 personas en grupos de cuatro. En primer lugar, en cualquier grupo de cuatro personas, la norma social es que todos participen, para que nadie pueda esconderse sin parecer poco cooperativo. En segundo lugar, si hay cinco subgrupos en lugar de un grupo combinado, cinco personas, en lugar de solo una, ofrecen sus ideas en un momento dado. Por último, ponga a todas las personas agresivas que se sienten obligadas a dominar la discusión en el mismo grupo. Eso impedirá que silencien a las 16 personas de los otros grupos.

Ponga a todas las personas agresivas que se sienten obligadas a dominar la discusión en el mismo grupo. Eso impedirá que silencien a las 16 personas de los otros grupos.

Centra cada debate en las preguntas preseleccionadas.

Al principio de la reunión, indique explícitamente las reglas básicas que ha decidido: si quiere grandes ideas o mejoras graduales, cuál es el presupuesto, etc. No se preocupe por sofocar la creatividad. Son precisamente esos límites —el contorno de su nueva caja— los que canalizarán su creatividad.

Luego, una vez que haya dividido a las personas en sus grupos pequeños, asigne a cada uno una tarea muy centrada. Haga que dediquen de 20 a 30 minutos a discutir una pregunta y que informen a todo el mundo sobre las mejores ideas que surgieron precisamente de esa pregunta. Esto es lo que ocurre normalmente: los primeros cinco minutos de cada sesión suenan como cualquier otra reunión de lluvia de ideas. Pero luego los participantes vuelven a las mejores ideas y las refinan. Surgen variantes bien pensadas. La interacción da como resultado nociones complejas y de varios niveles que tienen más probabilidades de convertirse en una verdadera idea asesina.

No se base únicamente en una sesión de lluvia de ideas.

Sorprende cuántos directivos limitan la participación de otros en su esfuerzo de creación de ideas a un solo taller. Eso, una vez más, ignora la forma en que las personas piensan y trabajan juntas. Algunas personas no trabajan bien en un formato de taller, por muy bien estructurada que esté la sesión. Es más, la respuesta legítima a algunas preguntas es: «No lo sé, pero podríamos averiguarlo si el taller no terminara a las 5:00.» Y a veces las ideas siguen mejorando con el tiempo. Por todas estas razones, la lluvia de ideas debe ser un proceso multifacético, no un hecho único. Puede, por ejemplo, asignar a alguien antes del taller para recopilar datos; puede que necesite programar una o dos reuniones de seguimiento o simplemente tener que proporcionar una forma de recopilar información adicional de las personas después de la sesión.

Reduzca la lista de ideas a las que investigará seriamente de inmediato.

No hay nada que desanime más a los participantes de una sesión de lluvia de ideas que irse al final sin la confianza de que va a pasar algo como resultado de sus esfuerzos. Así que no deje la tarea de ordenar las ideas para más adelante. Hágalo bien en ese momento. Para la mayoría de las sesiones de ideación, el proceso de selección no tiene por qué ser complejo. Si espera hasta algún momento posterior para ordenar las ideas, lo más probable es que no salga nada del esfuerzo.

No deje la tarea de ordenar las ideas para más adelante. Hágalo bien en ese momento.

En marcado contraste con la lluvia de ideas tradicional, nuestro proceso suele generar un exceso de ideas constructivas. Un taller de 20 personas produce unas 20 ideas por hora, de media. Por lo tanto, las ocho horas de generación de ideas que normalmente se realizan en un taller de dos días generan más de 150 ideas. Es cierto que normalmente alrededor de una cuarta parte son terribles y solo alrededor de la mitad de los demás merecen una consideración seria. Sin embargo, aún quedan unas 50 ideas entre las que elegir. Muchos directivos se muestran reacios a elegir a los ganadores por miedo a decepcionar a aquellos cuyas ideas no han sido seleccionadas. Esto es un error. La mayoría de la gente prefiere que se tome la decisión delante de ellos para que puedan aprender de su proceso de pensamiento y producir mejores ideas la próxima vez.• • •

Cuando introduzca nuestro enfoque de pensar dentro de la caja en su organización, tenga en cuenta otra ley básica de la dinámica humana: las personas están nerviosas por el cambio. Podría llevar tiempo y esfuerzo convencer a todas esas almas tranquilas y reflexivas que han odiado las tradicionales sesiones de lluvia de ideas dominadas por fanfarrones de que salgan de las sombras y se abran. Puede que no estén preparados mentalmente para participar la primera vez y que no hayan hecho sus deberes. Después de todo, nunca antes habían tenido que estar de puntillas de esta manera. Sin embargo, la mayoría, si no todos, eventualmente verán y apreciarán el cambio. Dentro de las cajas fuertes de las nuevas cajas, lo colmarán de buenas y geniales ideas. Entonces será su trabajo convertir esas ideas en una realidad rentable.