Un gran avance en el desarrollo organizacional

Este artículo describe cómo los conceptos del aprendizaje en equipo de las ciencias del comportamiento forman un vínculo entre el aprendizaje individual y el desarrollo total de la organización. El enlace es importante porque sugiere algunas respuestas a un problema de larga data en la industria: cómo poner a prueba y demostrar la utilidad a gran escala de la investigación y la enseñanza de las relaciones humanas. En el proceso, el artículo también describe un enfoque bastante nuevo del desarrollo de la gestión y, en términos más generales, del desarrollo de la organización.

Barreras para el éxito

Por extraño que parezca, el desarrollo organizacional a gran escala es poco frecuente y la medición de los resultados es aún más rara. A pesar de que la dirección se ha esforzado durante años por comprender e implementar los importantes hallazgos de la investigación en ciencias del comportamiento, la tarea ha demostrado ser más difícil de lo que parecía al principio. Muchos hallazgos son sutiles y complejos. Otros hallazgos se refieren a ideas o conocimientos individuales que son difíciles de incorporar a la cadena de vida de la organización. Además, la mayoría de los científicos del comportamiento se comunican mejor los hallazgos técnicos entre sí que comunicando la relevancia de sus investigaciones a los gerentes en ejercicio.

Se han hecho muchos intentos serios de hacer que las ciencias del comportamiento sean útiles para las empresas, el gobierno y las instituciones de servicios. Pero, debido a la complejidad, el éxito ha sido difícil de alcanzar. Considere lo siguiente:

• En muchas organizaciones, se forman grupos de entusiastas de las relaciones humanas. Por lo general, se oponen a una dirección complaciente o escéptica. Los entusiastas toman represalias exagerando sus creencias (lo que simplemente genera más escepticismo) o retirándose de las acusaciones de ser «blandos» con los trabajadores, las ganancias y las tradiciones de dirección dura.

• Los ejecutivos seleccionados son enviados a programas de desarrollo gerencial que incluyen conceptos de relaciones humanas. Muy a menudo, las empresas envían a «los que más lo necesitan». Especialmente en los programas tipo «entrenamiento de sensibilidad», estos hombres se ven sometidos a una presión considerable. Aunque los problemas psiquiátricos rara vez se producen, son motivo de preocupación para el personal y las facultades de estos programas. Las empresas a veces envían sin darse cuenta a hombres con antecedentes de enfermedades mentales previas. En estas condiciones, pueden producirse problemas psiquiátricos y la eficacia del programa disminuir para todos los interesados.1

• Otros ejecutivos regresan de los programas de relaciones humanas con mucho entusiasmo. Al menos en algunos de estos casos, parece que hay pruebas reales de un aumento de la perspicacia y del aprendizaje individual. El problema para estos hombres es de implementación. A menos que tengan una influencia organizativa considerable o un nuevo clima de apoyo, probablemente se vean obligados a volver a los viejos patrones de comportamiento y relaciones.

• De vez en cuando, se imparte formación en relaciones humanas a todo un grupo de trabajo o departamento de una empresa. En el mejor de los casos, estos esfuerzos generan una moral y una productividad altas dentro del grupo. En el peor de los casos, el grupo «elegido» pasa a ser el objetivo o el chivo expiatorio de los demás miembros de la organización y las dificultades intergrupales aumentan.2

• Lo más habitual es que los programas de formación en relaciones humanas en la empresa se establezcan para capataces u otros directivos de nivel inferior. La respuesta casi universal de los participantes en estos programas es: «Ojalá mi jefe pudiera aprender lo que he estado aprendiendo». Luego, como en el famoso estudio del programa de formación de International Harvester, la mayoría de los aprendices vuelven al trabajo y, al parecer, se ajustan a las expectativas de sus jefes, a menudo a expensas de los conceptos de relaciones humanas establecidos en el programa.3

Estudio sobre la división de roles de los autores en Grid

Los trabajos del Dr. Blake y el Dr. Mouton abarcaron las primeras etapas de diseño de los conceptos y

…

En resumen, los resultados generales de la formación en relaciones humanas y ciencias del comportamiento son cuestionables, en el mejor de los casos, para los profesionales en el trabajo. Se cree que las prestaciones individuales son excelentes y los testimonios personales son muy favorables.4 Sin embargo, la cuestión de movilizar estos conocimientos en los esfuerzos organizativos colectivos sigue siendo un tema grave.

Un paso adelante

El programa a gran escala de desarrollo organizacional descrito en este artículo puede ser un gran paso adelante. Tanto los empresarios involucrados como los observadores externos lo consideraron un gran éxito; los resultados eran mesurado.

El programa, nuevo para la mayoría de los ejecutivos en concepto y diseño, utiliza un enfoque de «red gerencial» para lograr relaciones laborales más eficaces. The Grid ayuda a ofrecer a los empresarios un sistema lingüístico para describir sus preferencias gerenciales actuales. También incluye materiales didácticos y un programa educativo para diseñar relaciones más productivas en la resolución de problemas. Y lo que es más importante, el programa está destinado a que lo enseñen y apliquen los gerentes de línea durante un período de tiempo que incluye seis fases que se superponen. Estas fases se describirán brevemente en la primera parte de este artículo; aquí puede ver cómo un programa de redes gerenciales debería trabajo.

Entonces, en la segunda parte puede ver cómo un programa de este tipo lo hizo trabajo. La evaluación se llevó a cabo en una planta grande (unos 4000 empleados), que formaba parte de una gran empresa multiplanta. La compañía madre se llamará «Piedmont» y la unidad de planta correspondiente, «Sigma», con fines disfrazados. La planta de Sigma tenía fama en Piamonte de ser técnicamente competente y había podido cumplir sus objetivos de producción de forma constante en los últimos años. Entre los 4000 empleados de Sigma había unos 800 directivos y personal técnico. Todos estos directores y personal estuvieron expuestos a un programa de formación sobre Managerial Grid que comenzó a finales de 1962. A petición del director de investigación del departamento de relaciones laborales de Piedmont, poco después se diseñó un estudio de evaluación para hacer un seguimiento de los efectos de ese programa. El estudio incluyó cuestionarios, entrevistas, observaciones y una combinación de los registros de la empresa para separar los efectos del programa de los efectos no programáticos. Los hallazgos sugieren que, incluso teniendo en cuenta los efectos ajenos al programa, los resultados del programa Grid fueron impresionantes. En resumen:

• Hay algunas pruebas de que el programa de desarrollo organizacional de Sigma fue responsable de al menos varios millones de dólares de ahorro de costes controlable y aumento de beneficios. Además, parece que el programa fue responsable de un aumento considerable de la productividad de los empleados durante su primer año.

• Los directores de Sigma comenzaron los proyectos de seguimiento con implicaciones organizativas totales hasta un punto nunca antes del programa de desarrollo organizacional.

• Las relaciones entre Sigma y Piedmont mejoraron considerablemente, en parte como resultado del programa. Además, las relaciones sindicales y comunitarias eran mejores que en el pasado.

• Hay algunas pruebas de que se produjeron cambios importantes en los patrones de comportamiento, los valores dominantes y las actitudes de los directivos de Sigma. Estos cambios estaban en línea con los objetivos del programa Managerial Grid. Los gerentes de Sigma informaron de una mejora en las relaciones entre el jefe y el subordinado, el grupo y el intergrupo.

• El apoyo de los compañeros parecía ser más importante que el apoyo del jefe como factor de mejora de la gestión, según los directores subordinados.

Parte I: Cómo debería funcionar el programa Grid

La cuadrícula gerencial identifica cinco teorías del comportamiento gerencial, basadas en dos variables clave que se encuentran en las organizaciones. Una variable refleja la preocupación por la producción o la producción; la otra variable, la preocupación por las personas. En este caso, el término «preocupación por» se refiere al grado de preocupación, no a los resultados reales. Es decir, sí no representan la producción real o la medida en que se satisfacen realmente las necesidades de las relaciones humanas. Es sí indicar la preocupación de la dirección por la producción o las personas y por la forma en que se influyen mutuamente.

Red gerencial

Estas dos variables y algunas de sus posibles combinaciones se muestran en el gráfico I. El eje horizontal indica la preocupación por la producción y el eje vertical indica la preocupación por las personas. Cada uno se expresa en una escala que va del 1, que representa una preocupación mínima, al 9, que representa una preocupación máxima.

Anexo I. La red gerencial

En resumen, en la esquina inferior izquierda del diagrama de cuadrículas del gráfico I se muestra un estilo 1,1. Esto representa una preocupación mínima para la producción y una preocupación mínima para las personas. El estilo 1,9 de la esquina superior izquierda muestra una preocupación máxima por las personas, pero una preocupación mínima por la producción. El estilo 9,1 en la esquina inferior derecha refleja la máxima preocupación por la producción y la mínima preocupación por las relaciones humanas. El estilo 9,9 en la esquina superior derecha representa la máxima preocupación tanto por las relaciones humanas como por la producción. El estilo 5,5 del centro del diagrama es «a mitad de la carretera» en ambas áreas de interés.

Una vez que los directores hayan estudiado el material didáctico que acompaña a The Grid, podrán revisar las prácticas y los procedimientos para trabajar hacia un clima organizacional de 9,9. Estos esfuerzos utilizan un programa educativo como elemento central, a diferencia de las formas más convencionales de obtener mejores resultados organizativos (por ejemplo, cambiar la estructura organizativa, reemplazar a los líderes, reforzar los controles contables o simplemente presionar para obtener más resultados).

Pasos educativos

Los pasos educativos son simples en concepto, aunque complejos en su ejecución. Incluyen lo siguiente:

• Una investigación realizada por cada hombre de su propio estilo directivo, utilizando ciertas formas de análisis de la red gerencial. Estos incluyen instrumentos de autoevaluación, cuestionarios de aprendizaje autoadministrados, procedimientos incluidos en la cesta y simulaciones organizativas.

• Una evaluación detallada y repetida de la eficacia de los equipos realizada por grupos que trabajan juntos.

• Diagnóstico de las principales áreas problemáticas de la organización; por ejemplo, la planificación a largo plazo, la rentabilidad de las operaciones, las relaciones entre los sindicatos y la dirección, las políticas de promoción, los premios de incentivos, el desarrollo de nuevos productos, el absentismo, la conservación de los servicios públicos y la seguridad.

Debemos hacer hincapié en que todo este enfoque del desarrollo de la organización lo autoadministra la dirección, excepto las consultas ocasionales sobre temas importantes. Hasta ahora, el enfoque de la red gerencial se ha utilizado tanto en la industria como en el gobierno. Los cambios en un futuro próximo se producirán de forma gradual y no en un enfoque básico.

Programa de seis fases

En la actualidad, describimos estos programas de desarrollo organizacional en términos de seis fases superpuestas. Si se toman de forma secuencial, estas fases pueden abarcar de tres a cinco años, pero también se pueden reducir en un período de tiempo más corto dentro de la empresa.

Director de Desarrollo

Las seis fases se pueden dividir de forma realista en dos partes principales. Las dos primeras fases implican administración desarrollo para que las otras cuatro fases puedan ayudar a los directivos a alcanzar los 9,9 objetivos de organización desarrollo. Estas son las dos fases de desarrollo de la gestión:

1. Formación en un seminario de laboratorio.

Se trata de una conferencia de una semana diseñada para presentar al director los conceptos y el material de Grid. Durante cada seminario de laboratorio se asignan de 12 a 48 personas como miembros de los equipos de resolución de problemas. Estos seminarios los imparten gerentes de línea que ya han asistido al seminario y, por lo tanto, conocen su material y sus horarios.

El seminario comienza con el estudio y la revisión del estilo de comportamiento de la propia red gerencial, tal como se describe en una serie de cuadernillos con cuestionarios que rellena cada gerente. Continúa con 50 horas de resolución intensiva de problemas, evaluación de los resultados individuales y del equipo y críticas al desempeño del equipo. Los problemas suelen simular situaciones organizacionales en las que el comportamiento interpersonal afecta al rendimiento de las tareas. Cada equipo evalúa periódicamente su propio comportamiento y sus capacidades de resolución de problemas. Un equipo que tenga un mal desempeño en un ejercicio problemático es capaz de evaluar y ajustar su estilo de resolución de problemas a tiempo para el siguiente ejercicio. Además, un ejercicio implica un intento de «comentarios» de 9,9 por parte de los miembros del equipo a cada persona sobre equipo impresiones de su estilo directivo.

Aunque los seminarios de Grid se comparan a veces con los entrenamientos de «grupo T» o «sensibilidad», las dos experiencias de formación son muy diferentes. El mayor parecido se produce en la experiencia de comentarios cara a cara de la fase #1. Sin embargo, incluso en este caso, los seminarios sobre la red gerencial adoptan un enfoque más estructurado y se centran en los estilos gerenciales más que en las características del comportamiento personal que pueden o no estar relacionadas con la dirección.

La fase #1 no pretende producir una mejora organizativa inmediata. Sirve más como detonante, lo que crea una disposición para trabajar realmente en los problemas humanos de producción. La participación en un seminario sobre redes está configurada para incluir una «sección diagonal» del organigrama. Ningún hombre pertenece al mismo grupo que su jefe o sus compañeros de trabajo inmediatos. Al mismo tiempo, esta disposición en divisiones diagonales permite que muchos niveles organizativos y departamentos estén representados en cada sesión.

2. Desarrollo de equipos.

Esto representa una extensión laboral de la fase #1. Los conceptos generales de los 9,9 y el aprendizaje personal de los seminarios Grid se transfieren a la situación laboral después de que cada grupo de trabajo o departamento decida sus propias reglas y relaciones básicas del 9,9. El desarrollo del equipo normalmente comienza cuando el jefe y sus subordinados inmediatos exploran sus estilos de gestión y sus prácticas operativas como equipo de trabajo. Las reglas básicas de apertura y franqueza que se establecieron en la fase #1 ahora pueden convertirse en el estilo de funcionamiento diario de la fase #2.5

En conjunto, las fases #1 y #2 proporcionan condiciones de desarrollo de la gestión diseñadas para:

… permitir a los directivos aprender los conceptos de la red de gestión como marco organizativo para pensar en las prácticas de gestión;

… aumentar el autoexamen de las características del desempeño personal;

… aumentar la voluntad del gerente de escuchar, afrontar y apreciar los conflictos relacionados con el trabajo, reducir y resolver las fricciones interpersonales y rechazar el compromiso como base para la toma de decisiones organizativas;

… construir mejores relaciones entre los grupos, entre los colegas del mismo nivel y entre los superiores y los subordinados;

… hacer que los directivos sean más críticos con las prácticas y los precedentes anticuados y, al mismo tiempo, ampliar sus capacidades de resolución de problemas en situaciones interdependientes. Palabras como «participación» y «compromiso» se hacen realidad en términos de las tareas del día a día.

Desarrollo organizacional

Las cuatro últimas fases se basan en este desarrollo de la gestión y ayudan a los directores a trabajar para lograr los objetivos más complejos del desarrollo de la organización.

3. Desarrollo intergrupal.

Esto implica relaciones de trabajo de grupo a grupo y se centra en crear 9,9 reglas y normas básicas más allá del grupo de trabajo único. Se establecen situaciones en las que los miembros del grupo y/o sus representantes identifican y exploran las tensiones operativas que existen entre los grupos.

El objetivo es pasar del espantosamente común patrón de «ganar-perder» a una actividad conjunta de resolución de problemas. Esto parece ser posible cuando grupos que compiten resuelven sus problemas mediante procedimientos intergrupales desarrollados en los estudios de las ciencias del comportamiento.

Un segundo tipo de desarrollo intergrupal ayuda a vincular a los gerentes que están en el mismo nivel pero que pertenecen a diferentes unidades de trabajo (por ejemplo, capataces, directores de ventas de distrito, directores de departamento, etc.). Su competitividad puede aumentar la productividad de la organización, pero también puede hacer que los objetivos departamentales antepongan a los objetivos organizacionales más importantes. En este caso, el problema se vuelve a resolver mediante esfuerzos conjuntos de resolución de problemas que aborden las cuestiones interpersonales de acuerdo con las reglas y normas básicas del 9,9.

4. Fijación de objetivos organizacionales.

Se trata de cuestiones de suma importancia para todos los directivos. El desarrollo de la organización va más allá de las áreas de equipo y se convierte en problemas que requieren compromiso en todos los niveles. Los problemas tan generales incluyen: el control de costes, las relaciones entre los sindicatos y la dirección, la seguridad, las políticas de promoción y la mejora general de los beneficios. Estos problemas los identifican grupos de tareas especiales que, de nuevo, pueden provenir de una «sección diagonal» del organigrama. Los grupos departamentales también pueden ayudar a definir los objetivos y asignar funciones. Los objetivos demuestran ser «prácticos» cuando los gerentes que deben implementarlos también establecen responsabilidades de implementación. El compromiso adquirido con los procedimientos de fijación de objetivos de esta fase también evita las respuestas negativas que ahora se agrupan en «resistencia al cambio».

5. Cumplimiento de objetivos.

Utiliza algunos de los mismos procedimientos educativos que se utilizaron en la fase #1, pero aquí los problemas son importantes para la organización y lo que está en juego es real.

Por ejemplo, cuando los grupos de tareas especiales definen las áreas problemáticas, se crean otros equipos en toda la organización. Estos equipos reciben un «párrafo de tareas» escrito en el que se describen el problema y el objetivo. Los miembros del equipo también reciben paquetes de información sobre el tema en discusión. Esta información normalmente se estudia de la noche a la mañana, tras lo cual los directores individuales comprueban por sí mismos una prueba de verdadero y falso diseñada por un grupo de tareas especial. Una vez que las personas hayan estudiado la información y el examen, los equipos comienzan a debatir sobre los mismos temas y comparan las respuestas acordadas con una clave de respuestas. De esta forma, se llega a un acuerdo sobre la naturaleza del problema y sus dimensiones clave. A partir de ahora, los miembros del equipo trabajan para lograr una mejor declaración del problema y tomar medidas correctivas. También comienzan a asignar la responsabilidad de estas medidas correctivas.

La fase #5 también se basa en que un gerente actúe como coordinador durante las fases #4 y #5. Su objetivo principal es ayudar a alcanzar los objetivos establecidos durante la fase #4. Su objetivo secundario es ayudar a identificar problemas que antes no se reconocían. No debería tener responsabilidad de línea ni de personal en el sentido convencional, sino que debería ocupar un puesto similar al de un oficial médico industrial. Sería especialista en desarrollo organizacional e intervendría en aquellos momentos en que las medidas propuestas parecieran incompatibles con la teoría del 9,9. Buscaría medidas basándose en la comprensión y el acuerdo, no por ninguna autoridad formal que ostente. Este enfoque, aunque es más difícil que el acceso a través de la autoridad, reduce la resistencia. También mejora la calidad del esfuerzo conjunto.

6. Estabilización.

Esta última fase está diseñada para respaldar los cambios introducidos en las fases anteriores. Estos cambios se evalúan y refuerzan para soportar las presiones hacia el «retroceso» y la regresión. Esto también da a la dirección la oportunidad de evaluar sus logros y errores en el marco del programa de desarrollo organizacional.

Resumen

En esta sección, describimos brevemente los conceptos y las fases de un programa de desarrollo organizacional con material de Managerial Grid. En algunos aspectos, el programa parece simple y, sin embargo, cualquier directivo reconoce las dificultades que implica influir en una gran unidad organizativa para que cambie los valores y el rendimiento. Ese era el desafío al que se enfrentaba la dirección de Sigma en 1962.

La siguiente parte de este artículo describe cómo Sigma afrontó ese desafío con la ayuda del programa Grid descrito anteriormente.

Parte II: Cómo funcionó el programa Grid

En esta parte se describen los primeros hallazgos y conclusiones de un estudio de investigación en el que se evaluó el programa de desarrollo organizacional de la planta de Sigma. La evaluación la sugirió el director de investigación del departamento de relaciones con los empleados de Piedmont. Los responsables del programa de la planta de Sigma apoyaron la idea de inmediato. Se presentó un diseño de investigación a la dirección de Sigma y lo aceptó. El trabajo de campo in situ comenzó en junio de 1963 y finalizó en noviembre de 1963.

Objetivos de evaluación

La evaluación de este programa de desarrollo organizacional a gran escala me pareció importante por varias razones:

• Como se indicó al principio de este artículo, la dirección corporativa ha tenido problemas para transferir los conceptos de las ciencias del comportamiento a la acción organizacional. El programa Sigma representó un esfuerzo deliberado por trasladar estos conceptos del aula a la corriente principal de la vida organizacional.

• El programa Sigma lo dirigía línea gerentes. Incluso la fase #1, que introdujo los conceptos de red gerencial, estuvo dirigida por parejas rotativas de gerentes de línea. Los expertos en plantilla y los consultores externos desempeñaron únicamente funciones periféricas. Por lo general, los programas de este tipo y alcance implican una cantidad considerable de orientación y/o enseñanza externas.

• Cualquier programa de desarrollo gerencial que se centre en la autointrospección y las relaciones entre sí mismo corre cierto riesgo de sufrir trastornos psiquiátricos. La pregunta era si el programa Managerial Grid de Sigma era capaz de evitar esos problemas mediante ejercicios que implicaban estilos gerenciales en lugar de basarse en una exploración más profunda de las características personales. En total, unos 800 directivos y técnicos participaron en la fase #1 en Sigma. Estos hombres tenían diferentes edades y antecedentes educativos. Venían de todas las áreas y niveles de la organización.

• El programa de Sigma buscaba cambios colectivos en los grupos, no solo cambios individuales en las actitudes y el comportamiento. La mayoría de los programas de desarrollo gerencial tratan a la persona como la unidad de aprendizaje. Las seis fases del programa Grid tenían como objetivo explícito los cambios de actitud y comportamiento grupales e intergrupales.

En consecuencia, un programa «exitoso» en Sigma podría tener implicaciones importantes tanto para los negocios como para las ciencias del comportamiento. La experiencia de Sigma podría ayudar a responder a las siguientes preguntas implícitas en los motivos anteriores de una evaluación externa:

• ¿Puede un programa basado en conceptos de las ciencias del comportamiento traducirse en una acción organizacional significativa?

• ¿Puede la dirección asumir la responsabilidad principal de un programa de este tipo?

• ¿Se pueden lograr cambios importantes de actitud y comportamiento sin que supongan una amenaza psicológica?

• ¿Puede un cambio de enfoque del individuo al grupo ayudar al aprendizaje colectivo y a cambiar el comportamiento?

Problemas de medición

Dada la posibilidad de que Sigma ejecute un programa «exitoso», ¿cómo íbamos a determinar si era en serio ¿exitoso? ¿Cómo se iba a identificar y medir adecuadamente el desarrollo de la organización? Estas preguntas implican cuestiones importantes en la metodología de las ciencias del comportamiento y las respuestas son complejas.

Dicho sin rodeos, no existe una forma realmente satisfactoria de identificar y medir el cambio y el desarrollo de la organización. Demasiadas variables están fuera de control y no se pueden aislar. Un investigador nunca sabe cuándo los factores «ajenos» son tan responsables de un hallazgo importante como los factores «clave» identificados en su investigación.

Sin embargo, esta complejidad no es excusa para no intentar evaluar esos programas. Lo importante es abordar el proyecto con algunos reparos y tener cuidado. Sobre esta base, esperamos mostrar cómo las diferentes «medidas» del programa de Sigma proporcionan pruebas suficientes para que los lectores puedan descifrar lo que ocurrió antes y durante el programa. Estas medidas incluyen los índices de productividad y beneficios, los resultados de las encuestas de opinión y actitud realizadas a los miembros de la dirección y las pruebas de los cambios de comportamiento extraídas de las entrevistas y las conversaciones.

Ninguno de estos índices es satisfactorio por sí solo e, incluso cuando se utilizan conjuntamente, requieren una aplicación prudente. Cada hallazgo solo puede tratarse como una pieza del rompecabezas general. Son la coherencia y la dirección de los muchos hallazgos diferentes lo que nos hace creer que algo importante estaba ocurriendo en la planta de Sigma.

Decisión sobre el programa

Históricamente, varios factores influyeron en la dirección de la planta de Sigma a la hora de tomar la decisión de llevar a cabo el programa de desarrollo organizacional.

Nuevas políticas

El primer factor importante se produjo a principios de 1960. En ese momento, Piedmont se fusionó con otra empresa. Esta fusión interrumpió una relación de larga data entre la planta de Sigma y su organización matriz. Entre otras cosas, la fusión puso fin a un contrato anterior que durante más de 25 años había asegurado a Sigma unos costes más beneficios. También trajo consigo una nueva dirección de la sede central que hacía hincapié en la autonomía de la planta. De ahora en adelante, las decisiones importantes, que antes las tomaba casi exclusivamente la dirección de la sede, pasarían a delegarse a nivel de planta.

Sin embargo, las complicaciones surgieron cuando la sede central adoptó su nueva política de gestión «no intervencionista». La sede esperaba que la dirección de Sigma utilizara su autonomía para resolver los problemas crónicos que se habían heredado de la dirección anterior, más directiva. El problema más grave tenía que ver con el uso de la mano de obra de Sigma en las obras de construcción de nuevas unidades. Un director de la sede describió la situación de la siguiente manera:

«Personas de nivel superior nos dijeron que Sigma tenía demasiada mano de obra. Nuestra reacción, supongo, fue que debería haberse reducido antes de la fusión. Pero nos enfrentamos a ello. Y la planta de Sigma nos decía que estaban en equilibrio. Recibimos memorandos largos de ellos y, finalmente, el tema empezó a centrarse en el uso de mano de obra para las obras de construcción. Esta práctica era típica de varias plantas de nuestra organización, pero Sigma parecía estar a la defensiva, lo que implicaba que podían hacerlo todos la construcción funciona mejor que los contratistas. Era el verano de 1961. Tampoco estábamos seguros de la respuesta verdadera, aunque supongo que pensamos que tenían mucha gente. Además, el vicepresidente a cargo de nuestro grupo no es de los que salen y le dicen directamente a alguien que haga algo. Prefiere dejar que lo descubran por sí mismos y que luego busquen ayuda. Creo en esto. Así que incitaríamos a Sigma y hacíamos preguntas. Pero supongo que no siempre fuimos demasiado sutiles. Se pusieron a la defensiva y algunas de nuestras sesiones posteriores se volvieron emotivas».

Relaciones dentro de la planta

Un segundo factor importante que ayudó a sentar las bases para el programa Sigma fueron las tensas relaciones entre los diferentes departamentos y niveles de la planta. Los principales departamentos de operaciones e ingeniería estuvieron a la defensiva. Las acusaciones de «construcción de un imperio» no eran infrecuentes. Los supervisores de nivel inferior todavía se sentían un poco alienados porque la dirección superior los había anulado con frecuencia en las decisiones de quejas sindicales en el pasado. En resumen, si bien Piedmont estaba preocupado por las principales decisiones de Sigma, la dirección de Sigma se preocupaba más por los problemas operativos diarios.

Este factor era aún más importante debido a la compleja tecnología de la planta de Sigma, una tecnología que requería una cooperación constante entre departamentos. Los errores eran costosos e incluso peligrosos. Como resultado, la dirección de Sigma sintió una presión considerable para resolver las diferencias departamentales y mejorar la coordinación. Sin embargo, estas diferencias persistieron, para gran frustración de muchas personas.

El director de la planta

Otro factor clave para sentar las bases del programa de desarrollo fue la actitud y la reputación del director de la planta de Sigma. Antes de asumir el control operativo de la planta en 1959, había trabajado en la sede de Piamonte en un comité de estudio de reorganización y, antes de eso, había sido director de investigación en Sigma. Debido a las muchas contribuciones técnicas importantes que había realizado a la empresa, era muy apreciado en la planta de Sigma. En su nuevo puesto como director de planta, había intentado identificar y corregir los problemas a los que se enfrentaba la planta. Pero había tenido algunas dificultades para conseguir la plena aceptación y cooperación en las mejoras deseadas. Uno de los principales subordinados del director de la planta describió su reacción ante los métodos del director de la planta de la siguiente manera:

«El director de la planta iba por ahí y preguntaba a la gente: ‘¿Qué pensaría si tomara tal o cual decisión?’ De hecho, ya lo había decidido, pero solo estaba poniendo a prueba a la gente para ver si lo aceptaban. Siempre quiso que la gente estuviera de acuerdo con él».

Y un supervisor de primer nivel hizo este comentario específico:

«El director de la planta vino y nos dio mucha filosofía empresarial. Empezamos con su «Libro negro», lo escribió él. Fue bastante positivo. Les dijo a los hombres que tomaran decisiones. Pero acababa de llegar un nuevo sindicato y mucha gente sospechaba que él solo quería que tomáramos decisiones difíciles y no justas».

El director de la planta informó de una reacción cautelosa y circunspecta ante la fusión de 1960. La mayoría de la dirección de Sigma compartía esta actitud. Cuando los representantes de Piamonte le hicieron al director de la planta lo que él consideraba preguntas indiscretas, él reaccionó con bastante fuerza: «como Horacio defendiendo el puente», como lo describió más tarde.

Experiencia previa en planta

Otro factor más fueron los esfuerzos anteriores de la dirección de Sigma para cumplir con los requisitos de producción. La planta se destacó por la formación de la dirección y los trabajadores. Como todas las plantas de Piamonte, Sigma había enviado a los gerentes a programas de formación universitarios y a impartir programas de formación en la planta con y sin ayuda externa. Estos esfuerzos tenían por objeto complementar un nivel educativo ya alto en la planta, donde más de 48% de 800 directores y supervisores de todos los niveles tenían títulos universitarios, incluidos 80 con títulos de posgrado. Además, Sigma se describía con frecuencia como una planta «familiar» y «de reuniones» en la que se consideraba importante la cooperación.

Sin embargo, como muchas organizaciones, Sigma carecía de una forma coherente de unir estas preocupaciones por la productividad y las personas. En cambio, Sigma parece haber hecho hincapié en una u otra, según las directivas de la sede y las demás presiones que se le impusieran en varios momentos.

Entrada del consultor

Por último, hay que tener en cuenta al consultor, el Dr. Blake, como un factor clave. Blake tenía una reputación impresionante como analista de organizaciones en la dirección de otras partes del Piamonte. La dirección de la sede le había pedido que visitara la planta de Sigma, siempre que el director de la planta lo aprobara. El director de la planta describió la entrada de Blake de la siguiente manera:

«Supongo que nos decidimos por algún tipo de matrimonio a prueba con Blake… y le dije: ‘Por qué no nos echa un vistazo y nosotros lo examinamos’. En este período de prueba, comenzó a analizar nuestras relaciones con la sede y llegó a la conclusión de que había problemas reales. Luego preguntó si queríamos explorar estos problemas en una sesión conjunta con la sede. Esa reunión me impresionó. Lo hizo muy bien. Supongo que la sede, al final del primer día, estaba lista para callar a los perros. Teníamos muchas ideas erróneas sobre el problema de la mano de obra; mucha gente en la sede pensaba que no lo íbamos a entender. Supongo que una de las cosas más esclarecedoras, cuando empezamos a soltarnos el pelo el segundo día de estas sesiones, fue cuando el vicepresidente de fabricación dijo: «¿Cómo voy a saber lo que Sigma está haciendo con la mano de obra si no me lo han dicho?» Me habría preguntado lo mismo si hubiera estado en su situación. Pero nos sorprendió.

«No tengo muy claro lo que pasó de ahora en adelante. Pero creo que empezamos a establecer una relación que no teníamos antes. Hemos resuelto muchos malentendidos por ambas partes. Ya no había una sensación de falta de confianza entre nosotros. Esta sesión nos convenció a mí y a todo el grupo de que los métodos de Blake nos habían ayudado, al menos en este problema. Nos hizo ver que el conflicto es algo que se pone sobre la mesa. Luego, cuatro de nosotros fuimos a un seminario externo a Grid. Invitamos a un gerente del grupo de la sede central a que nos acompañara, y lo hizo. Todas estas decisiones de seguir adelante las tomó aquí en Sigma, principalmente un grupo de dieciséis personas. Fue una decisión de grupo enviarnos a los cuatro al seminario Grid. Regresamos e informamos, luego tuvimos más conversaciones y, finalmente, desarrollamos el programa de desarrollo».

Cambios importantes

La fase #1 del programa de desarrollo organizacional de Sigma comenzó en noviembre de 1962 con la participación de 40 directivos en un seminario de una semana de duración sobre redes directivas. Esta fase continuó hasta el verano de 1963, momento en el que 800 directores y técnicos la habían completado. Mientras tanto, los primeros participantes empezaron a embarcarse en las fases posteriores del programa de desarrollo organizacional.

Nuestra recopilación de datos comenzó más o menos al mismo tiempo. Estos datos, acumulados durante los próximos cuatro meses sobre el terreno y en los informes posteriores, muestran cambios significativos en las operaciones de Sigma. Se influyó tanto en las operaciones de la planta como en las relaciones internas y externas. En esta sección describiremos estos cambios e intentaremos mostrar cómo los afectó el programa de desarrollo organizacional. Los datos incluyen cambios en:

• Productividad y beneficios.

• Prácticas y comportamiento.

• Percepciones, actitudes y valores.

El análisis de estos datos pasa de material «duro» y relativamente objetivo que implica beneficios a datos «más débiles» y subjetivos, como las actitudes. Lo que es importante que los lectores se pregunten son: ¿Los diferentes hallazgos parecen consistentes? ¿Se refuerzan mutuamente? ¿Y sugieren que el programa de desarrollo desempeñó un papel importante en el propio desarrollo de Sigma?

A. Productividad y beneficios

Hubo aumentos significativos en la productividad y los beneficios durante 1963, cuando entró en vigor el programa de desarrollo organizacional. El gráfico II indica que la producción total aumentó un poco (con menos empleados) y los beneficios se duplicaron con creces. A primera vista, parece que Sigma había encontrado oro, que sus preocupaciones habían desaparecido y que el programa de desarrollo había sido muy eficaz. Pero esto en sí mismo sería una simplificación excesiva.

Prueba II. Cifras operativas relevantes, 1960—1963

Para empezar, el negocio de Sigma implica una gran fluctuación de los precios de mercado, los costes de las materias primas y otros factores incontrolables. Posiblemente el aumento de los ingresos o la reducción de los costes de los materiales explicarían el aumento de los beneficios. Además, las nuevas inversiones en maquinaria automática y nuevos equipos de planta podrían ser motivo suficiente para reducir la fuerza laboral y aumentar los beneficios. Por último, se produjo una reducción general de la plantilla (que afectó a más de 600 empleados), y esto en sí mismo podría explicar el aumento de los beneficios en 1963, especialmente si el aumento de los costes de horas extras (a tiempo y medio) se hubiera repartido entre el resto de la fuerza laboral. Estas posibilidades dificultan sacar conclusiones sencillas de causa y efecto sobre el programa de desarrollo y el rendimiento operativo de Sigma.

Factores controlables

Al mismo tiempo, se pueden identificar y evaluar algunos de estos factores incontrolables en función de sus contribuciones a los beneficios. Por ejemplo, los factores no controlables se pueden separar de los factores controlables. En Sigma, los cambios en algunos de los factores no controlables (los ingresos, la depreciación, los impuestos y las materias primas) representaron alrededor del 56%% del aumento de los beneficios, a pesar de que los costes incontrolables en su conjunto habían aumentado.

Los 44 restantes% del aumento de beneficios se debió a la reducción de los costes controlables (es decir, salarios, materiales de mantenimiento, servicios públicos y gastos fijos) sobre los que la dirección de la planta tenía el control de la toma de decisiones. Estas reducciones de los costes controlables se tradujeron en una contribución a los beneficios de millones de dólares. Mientras tanto, la inversión neta tenía no aumentó apreciablemente (1,5% durante 1963), y las horas extras solo aumentaron ligeramente (5% sobre una base pequeña) durante el mismo tiempo.

En consecuencia, parece que una parte considerable del aumento de la productividad y los beneficios de Sigma en 1963 se debió a factores controlables. Además, la explicación de este aumento fue no debido a la adición de maquinaria más eficiente o a más horas de trabajo. Por lo tanto, la siguiente pregunta es: ¿cuánto de este aumento de los beneficios se debió a la reducción de la mano de obra y cuánto al aumento de la productividad por parte del resto de los empleados?

Los registros de la empresa muestran que 69% de los ahorros de costes controlables se debieron a la reducción de la mano de obra. Los 31 restantes% , que asciende a varios millones de dólares, se debió a la mejora de los procedimientos operativos y al aumento de la productividad por hora-hombre. En el gráfico III se muestra cómo estas medidas de productividad y costes controlables en 1963 en comparación con años anteriores. (La productividad, en este caso, se representa dividiendo el número de empleados de cada año entre el número total de unidades de producción). El único año realmente comparable en términos de aumento de beneficios, según la prueba II, fue 1961. Sin embargo, el aumento de beneficios en 1961 se debió más a factores ajenos al control de la dirección de Sigma que en 1963. El gráfico III muestra que el aumento de la productividad en 1961 y la disminución de los costes controlables fueron muy pequeños en comparación con 1963. Lo más impresionante es que en el gráfico III se muestra que el índice de productividad por empleado pasó de un máximo de 103,9 en 1962 a un nuevo máximo de 131,3 en 1963 sin la ayuda de inversiones sustanciales en planta y equipo, como se ha mostrado anteriormente.

Prueba III. Productividad y costes controlables, 1960—1963

Efectos en las ganancias

El difícil problema ahora es evaluar el papel que desempeña el programa de desarrollo organizacional en la mejora de la productividad y los beneficios de Sigma. Solo nos preocupan los ahorros de costes y los aumentos de productividad controlables, ¿cómo los tuvo en cuenta la dirección de Sigma?

Ahorro de mano de obra.

El mayor ahorro se debió a la reducción de personal. Sobre este tema, considere los siguientes comentarios de una charla pronunciada por el director de la planta de Sigma en una conferencia en Piamonte:

«El proceso de toma de decisiones del grupo sobre la cuestión de la mano de obra se basó en gran medida en los enfoques que se habían desarrollado en nuestro programa de desarrollo. Los enfoques utilizados estimularon un alto grado de interacción de ideas y sugerencias presentadas por los distintos miembros del grupo. Se cree que esto permitió desarrollar respuestas grupales mejores que la suma de las contribuciones individuales. En última instancia, era evidente que todos los involucrados estaban profundamente comprometidos con el uso de métodos y procedimientos que cada uno había ayudado a diseñar para lograr o superar las metas que cada uno había ayudado a establecer.

«Una de las decisiones clave que se tomaban en equipo tenía que ver con el momento del anuncio. Al principio de las discusiones, la mayoría del grupo estaba a favor del enfoque convencional, a saber, aplazar el anuncio del programa de jubilación voluntaria el mayor tiempo posible y retrasar el anuncio del despido hasta la finalización del programa voluntario. Sin embargo, una pequeña minoría adoptó la posición contraria y, finalmente, pudo convencer a la mayoría de la solidez de esta posición. Estamos convencidos de que esta decisión fue un factor importante que contribuyó al éxito de la reducción de personal…

«Fue particularmente gratificante que 520 de nuestros empleados aceptaran jubilarse anticipadamente o despedir voluntariamente, en comparación con la pérdida prevista de solo 196 empleados a causa de estas medidas. Como resultado, solo 84 empleados fueron despedidos, frente a los 260 que habíamos previsto originalmente. El hecho de que la reducción total de fuerzas haya sido 160 empleados superior a lo previsto es particularmente significativo, ya que prevemos la necesidad de seguir operando nuestra planta con un número menor de empleados.

«Además de estos resultados numéricos, el programa tuvo éxito en otros aspectos importantes. Los relativamente pocos empleados involucrados en el despido forzoso han demostrado poco rencor o resentimiento hacia la empresa. Muchos empleados expresaron su aprecio por la longitud del aviso anticipado y por la ayuda prestada por la oficina de colocación. Ninguno de los sindicatos se opuso a las acciones de la dirección ni ningún sindicato intentó impedir la implementación del programa. Las reacciones de la comunidad y de la prensa fueron gratificantes. Hay algunas pruebas de una tendencia en la que la comunidad avanza en la dirección de ser más autosuficiente y menos dependiente de Sigma.

«La dirección de Sigma tiene la firme convicción de que la calidad de las decisiones que se tomaron en relación con la fijación de los objetivos de personal y la implementación del programa de reducción fue la principal responsable del éxito del programa. Tiene la misma impresión de que la calidad de las decisiones que se tomaron se vio profundamente influenciada por la aplicación de los principios del desarrollo organizacional».

Los comentarios de otros directivos de Sigma indican que también dan mucho crédito al programa por la calidad de la decisión de reducir la mano de obra. Al mismo tiempo, parece que alguna de esas decisiones era inevitable en cualquier circunstancia. El director de la planta había decidido reducir la mano de obra antes de que comenzara el programa de desarrollo organizacional. Sin embargo, aún no lo había comunicado a la sede (lo hizo durante la reunión conjunta entre la sede y Sigma sugerida por Blake) ni se había elaborado ningún plan de implementación oficial. Pero este es uno de esos puntos difíciles en los que los observadores discutirán si la calidad y la aplicación de esta difícil decisión fueron tan importantes como lo fue la propia decisión. Al parecer, la dirección de Sigma cree que lo fueron.

Rendimiento en grupos de trabajo.

En el gráfico IV se muestra otra medida de la mejora del rendimiento y la conciencia de los beneficios. Se envió un cuestionario anónimo y de respuesta voluntaria a los hombres que habían participado en la fase #1 del programa Managerial Grid. Se le pidió a cada hombre que comparara varios índices de rendimiento de hace un año con los actuales. Las respuestas se marcaron en una escala de ocho puntos y fueron devueltas por 606 de estos hombres. El gráfico IV muestra la mejora percibida en todos los elementos relacionados con el rendimiento, incluido un aumento del 30,5% en la conciencia de ganancias y pérdidas del grupo de trabajo. La menor mejora se registra en «El esfuerzo del jefe», que fue el único de los seis puntos que no se abordó explícitamente en el entrenamiento de la fase #1. Al parecer, los encuestados de Sigma vieron una mayor mejora del rendimiento y la productividad en las áreas que se habían hecho hincapié en la fase #1 que en las áreas no estresadas.

Prueba IV. Cambios percibidos en el desempeño del grupo, 1962-1963

Proyectos de seguimiento.

Un último indicador de la contribución del programa al panorama de los costes controlables por la productividad se refleja en algunos de los proyectos de seguimiento que formaron parte de las fases #4 y #5 del programa Managerial Grid. Estas actividades tenían por objeto resolver problemas organizacionales específicos mediante 9,9 conceptos y métodos y, en este sentido, también representan cambios en el comportamiento real (que se examinarán con más detalle en la siguiente sección). Incluyen algunos proyectos que están directamente relacionados con la mejora de la productividad y los costes, así como otros proyectos relacionados de forma menos directa. Por ejemplo:

• Durante el período de negociación del contrato con el sindicato, un equipo directivo utilizó los enfoques de resolución de problemas aprendidos en el seminario Grid para mantener informados a todos los niveles de la dirección sobre la posición de la dirección.

• Se nombró un coordinador de desarrollo organizacional para hacer un seguimiento de los diferentes proyectos de seguimiento.

• Se creó un equipo de administración para elaborar un programa destinado a reducir los costes de los servicios públicos. Este equipo utilizó los conceptos de Managerial Grid para crear conciencia sobre el problema y presentar el programa a otros directivos.

• Otro equipo directivo comenzó a trabajar para reducir los costes de los materiales y suministros de mantenimiento, utilizando de nuevo los principios de la red de gestión.

• Se extendió una nueva serie de programas Grid más allá de los supervisores de nivel inferior de la planta. Entre estos hombres había supervisores temporales que se movían de un lado a otro entre los puestos de trabajador y de supervisor. Además, se hizo un esfuerzo para extender los conceptos de Grid a la fuerza laboral. En consecuencia, se invitó a los dirigentes sindicales (y muchos aceptaron la invitación) a participar en estas sesiones.

• Se celebraron una serie de sesiones de medio día para que los supervisores de segundo nivel discutieran y determinaran las directrices que ayudarían a mejorar las relaciones entre el supervisor y los subordinados. Estas sesiones se basaron en el formato Grid Seminar, en las que participaron tanto los supervisores como los subordinados.

• Se diseñó un programa de seguridad, basado en los métodos Grid, para aumentar la conciencia sobre los problemas de seguridad y obtener nuevas ideas de mejora. Este programa debía incluir a todos los empleados de la planta.

• El director de la planta inició un plan mediante el cual los supervisores alentarían a los subordinados a fijar metas personales para el próximo año. Su objetivo era reemplazar los métodos de evaluación del desempeño anteriores, en los que el supervisor establecía los objetivos y le decía al subordinado cómo los estaba cumpliendo.

A continuación, se muestra un ejemplo de cómo uno de estos esfuerzos de seguimiento, el programa de mejora de los servicios públicos, estaba afectando a la conciencia de las ganancias, en una conversación entre dos miembros del comité del programa y un investigador de campo:

Investigador: ¿Cómo va el proyecto de mejora de los servicios públicos?

Gerente A: Muy bien. Esta mañana asistimos a una reunión del comité de proyectos que se ha creado. Les queda un largo camino por recorrer, pero están entusiasmados.

Gerente B: Han creado un comité con un director de proyecto a tiempo completo, John J. Han incluido a personas muy importantes en el comité, todas a nivel de jefe de departamento.

Investigador: ¿La dirección se llevó a Jim P. de su trabajo principal a tiempo completo?

Gerente A: Sí, estará de baja durante al menos un año. Esto demuestra la importancia que la administración concede a la conservación de los servicios públicos.

Investigador: ¿Se ha notado algún efecto de P y L ya?

Gerente A: Sí, justo esta mañana recibí la factura del combustible del mes pasado y se redujo hasta tal punto que, si sigue así, podríamos ahorrar más de un millón de dólares en el año.

Gerente B: Y lo mejor que podemos imaginar es que se debió a motivos de motivación, ya que poco más podría explicar la caída.

B. Prácticas y comportamiento

Como la investigación se inició después del inicio del programa de desarrollo organizacional de Sigma, solo tenemos unos pocos índices precisos de los cambios en las prácticas y el comportamiento. Sin embargo, los que están disponibles son indicadores importantes de los cambios que se están produciendo en la planta. Incluyen:

• Aumento de la frecuencia de las reuniones.

• Cambiar los criterios de las evaluaciones de la dirección.

• Aumento de las transferencias dentro de la planta y a otras partes de la organización.

Más reuniones

La prueba V muestra el aumento de la agenda de reuniones de una muestra representativa de 30 gerentes de Sigma. Los calendarios de estos hombres mostraban un 31% aumento del número de reuniones formales programadas durante una semana de verano de 1963 en comparación con el año anterior. Los datos del cuestionario también mostraron que los gerentes informaron una media de 12,4% más tiempo en las reuniones de «resolución de problemas en equipo».

Prueba V. Asistencia de los directivos a las reuniones

El hecho de que el carácter y la frecuencia de estas reuniones estaban cambiando lo demuestra la siguiente declaración de un representante de la sede de Piamonte, que antes era muy negativa hacia la dirección de Sigma:

«Creo que el cambio reciente en la forma en que se gestiona Sigma es lo más drástico. Simplemente vaya a una reunión ahora y la verá. He asistido a una reunión reciente. La gente habla como si estuviera tomando decisiones, y lo están haciendo. Esto no había ocurrido antes. Una reunión normalmente terminaría con la reacción del director de la planta. Sabía muy bien que él había tomado la decisión final. No había ninguna reunión en la que no estuviera. Nunca podría localizarlo. Ahora es el tío más disponible del lugar».

El gráfico V también muestra una discrepancia entre las conclusiones de los directores administrativos y las de los directores técnicos. (Los directores administrativos son personas de línea y de personal cuyo trabajo se centra principalmente en los asuntos operativos diarios; los directores técnicos son personas del personal que se ocupan principalmente de problemas técnicos de largo alcance. Sin embargo, cabe señalar que casi todos los directores administrativos de Sigma tenían formación técnica.) Los directores administrativos organizaron reuniones más frecuentes y un aumento mayor a lo largo del año que los directores técnicos. A lo largo de estos hallazgos persisten tendencias similares. Los directores administrativos informan constantemente de comportamientos que están «en línea» con las tendencias de cambio de Sigma y que se orientan más positivamente hacia el programa de desarrollo de la organización.

Criterios de promoción

Uno de los motivos de esta diferencia aparece en la prueba VI, que muestra un segundo indicador del cambio de comportamiento real. Esto sugiere que los criterios de ascenso están cambiando en Sigma, como lo demuestra el perfil de los 50 directivos mejor valorados. Los jóvenes y un puesto de línea (ocupados en su mayoría por directores administrativos) ahora parecen predecir mejor el éxito que una mayor edad, antigüedad en la empresa y un puesto en la organización del personal (ocupado en su mayoría por personal técnico).

Prueba VI. Atributos de los 50 directivos mejor valorados

Estas cifras sugieren cambiar las cualificaciones para ascender en una organización cambiante. También sugieren un cambio en la estructura de poder de la planta, en el que los gerentes de las líneas administrativas reciban más recompensas que los directores del personal técnico. Por lo tanto, empezamos a entender una posible razón para la mayor aceptación del desarrollo organizacional por parte de los directores administrativos. Para ellos, el potencial de recompensa era relativamente alto.

Director de movilidad

En el gráfico VII se muestra el tercer indicador del cambio real. Los traslados de gerentes, si bien no aumentaron bruscamente en número total, aumentaron un 52%% más de 1962 transferencias dentro y fuera de la planta. El número de transferencias en 1962 solía ser el mismo que el de años anteriores. El aumento del movimiento interno sugiere una mayor flexibilidad dentro de la planta, y el aumento de las transferencias a unidades externas sugiere estrechar los vínculos con la sede central y las demás plantas en funcionamiento. Los registros de la empresa también muestran que los gerentes solían dedicar (y querían dedicar) sus carreras a la planta. Sin embargo, más recientemente, los directivos fueron ascendidos de Sigma. Para respaldar la conclusión de que la planta ha desarrollado vínculos más fuertes con el exterior, descubrimos que en 1962 solo 18% de los hombres transferidos estaban entre los 50 mejores directivos de Sigma. En 1963, 38% de los transferidos estaban entre los 50 mejores.

Prueba VII. Cambio en la movilidad del personal directivo

Efectos en el comportamiento

En la sección anterior sobre productividad y beneficios, vimos pruebas de que los ahorros de los proyectos de seguimiento se atribuyeron en gran medida al programa de desarrollo organizacional. Lo mismo ocurrió con el nuevo énfasis en el trabajo en equipo y la resolución de problemas. Una y otra vez, el personal de Sigma atribuyó cambios de comportamiento específicos a los efectos del programa. Por ejemplo, un gerente de nivel superior señaló:

«El viernes pasado por la noche tuvimos un ejemplo bastante bueno de acción grupal. Teníamos un problema de personal y si ese problema hubiera surgido hace un par de años, habrían utilizado un 9,1 —le habrían dicho al denunciante que volviera a trabajar— y eso habría sido el final. Yo estuve involucrado y lo sigo haciendo. Mis dos supervisores nos unieron a mí y al otro hombre y usaron las ideas de Grid. Nos dieron la oportunidad de hablar. Cualquiera puede decir lo que quiera. Tenemos un poco de personal, pero funciona. Funciona porque cada uno de nosotros tiene algunas cosas de encima. Cometí un error hace mucho tiempo al no denunciar los problemas que tenía. Cuando detuvieron al otro hombre, pudo decirnos lo que pensaba que estaba mal».

Un supervisor de nivel inferior describió los efectos de la fase #1 de la siguiente manera:

«A mi modo de ver, teníamos una antigua filosofía de que teníamos que alejarnos de… el ambiente de un club de campo, de no hacer nada y simplemente pasar un buen rato. Bueno, hay dos maneras de cambiar: una es hacerlo por desgaste, pero esto lleva demasiado tiempo. La otra es que puede hacerlo como lo hacen los chinos: lavando el cerebro. Ahora bien, esto puede sonar crítico y no lo digo de esta manera, pero así es como se llevó a cabo el programa de formación de Grid. Estaba en condiciones de presión y le repetían esas teorías una y otra vez, y ha funcionado.

«No creo que se deba tanto a que las personas hayan cambiado, sino que la filosofía definitivamente ha cambiado. Por qué, hay un departamento en el que antes era perro come perro con ellos. Pero desde marzo hemos podido trabajar mucho mejor juntos. Y atribuyo este cambio al programa porque el cambio es muy uniforme en ese departamento. No podría haberlo hecho un solo hombre del departamento, porque entonces la diferencia sería más incoherente».

Por último, un supervisor de primer nivel y exmiembro del sindicato comentó:

«Fue aquí, más o menos el último año, cuando los funcionarios de la empresa se diversificaron y dejaron que la gente de nivel inferior pudiera opinar en las cosas. Supongo que diría, y todos los capataces que trabajan hacemos las cosas de manera diferente, que yo gano 90% más decisiones ahora en comparación con hace diez años. De forma rutinaria, ahora tenemos mucha más responsabilidad. Antes las decisiones se tomaban desde arriba —todo estaba cortado y seco— y usted lo hacía. Especialmente el año pasado, los supervisores nos están dando mucha más autoridad y están cooperando mejor. Le dan a un hombre la oportunidad de hacer un trabajo. Parece que siguen sacando cosas a la luz y haciendo que hagamos más».

Con respecto al aumento de las reuniones, los directivos tendían a tener sentimientos encontrados. Su tiempo era precioso y algunas de sus nuevas reuniones para resolver problemas no dieron las respuestas. Además, ellos, como muchos directivos hoy en día, se sentían sensibles a las críticas de «comité» y «pensamiento de grupo». Al mismo tiempo, los enfoques de «equipo» y «resolución de problemas» que se destacaron en el seminario sobre la red gerencial recibieron un amplio apoyo, ya que ofrecían oportunidades de hacer frente a problemas que se habían evitado o que no se habían reconocido antes.

C. Actitudes y valores

Los cuestionarios de la encuesta anónima pedían a cada gerente que informara sobre sus puntos de vista sobre las relaciones organizacionales durante el otoño de 1963, en comparación con el año anterior. La prueba VIII muestra que se han producido mejoras en las relaciones entre el jefe y el subordinado, dentro de los departamentos y entre los grupos de trabajo.

Prueba VIII. Cambios en las relaciones laborales, 1962-1963 Nota: Basado en un cuestionario en el que se pedía a cada encuestado que comparara en tres preguntas distintas: (a) la forma en que trabaja con su jefe, (b) la forma en que su grupo de trabajo trabaja en conjunto y (c) la forma en que su grupo de trabajo trabaja con otros grupos.

La mejora percibida fue mayor en las relaciones intergrupales e interdepartamentales, aunque también impresionantemente alta en las demás áreas. La mejora volvió a considerarse mayor en las áreas de la línea administrativa que en las del personal técnico, como se muestra en el anexo VIII-B.

Cambiar las reglas básicas

Estas mejoras percibidas, teóricamente, provienen de cambios más básicos en los valores y las actitudes de los directivos y los técnicos.

Para ponerlo a prueba, diseñamos un juego en el que cada miembro de un comité de alta dirección (N = 19) elegía de una baraja de 132 cartas las frases que mejor describían las reglas y valores básicos de la dirección, tal como eran «hace cinco años», «hoy» y «preferidos para el futuro» en la planta de Sigma. Las 19 elecciones de los directivos indicaban un 26% pasar de los estados de cuenta de tarjetas de «lo uno o lo otro» y «de compromiso» a los estados de cuenta que representan una síntesis integradora (como se muestra en el gráfico IX). Esperaban ver un cambio aún mayor (17)%) hacia valores y reglas básicas integradores en el futuro.

Prueba IX. Cambios percibidos en los valores de gestión Nota: Se le pidió a cada gerente que seleccionara las tarjetas que estuvieran «más cerca de representar una opinión común entre la mayoría de los directivos sobre cómo un gerente en particular debe comportarse y creer si quiere obtener la aprobación o evitar la desaprobación de otros gerentes de la planta». Se crearon tres tipos: uno para hace cinco años (1958), otro para hoy (1963) y otro para las preferencias personales en el futuro. En la baraja se describieron treinta y tres prácticas de gestión, con cuatro cartas distribuidas al azar con diferentes enfoques de cada una. «Difícil» se refiere a esas afirmaciones polarizadas que implican un control fuerte, límites estrechos, independencia de la autoridad superior y preocupación por la realización de las tareas. «Suave» se refiere a las afirmaciones que implican falta de control, pocos límites, dependencia de una autoridad superior y preocupación por la sociabilidad.

En la medida en que los valores de «lo uno o lo otro» seguían existiendo (como se muestra en los círculos más pequeños), se habían invertido en la dirección en la que estaban hace cinco años. Los valores polarizados actuales tienden a hacer hincapié en una gestión más sólida. Los valores de hace cinco años tendían a hacer hincapié en una dirección más débil de la dirección. Al parecer, esta debilidad se debió a la mano dura de la dirección de la sede y a la falta de incentivos que ofrecía el contrato de coste adicional. Tras la fusión de 1960, el director de la planta siguió una línea «más dura», aunque los gerentes de nivel inferior desconfiados no la recibieron con entusiasmo, como hemos visto antes. Sin embargo, en 1963, había surgido un sistema de valores integrador que estaba respaldado por valores «más estrictos» orientados a las tareas.

Esta exposición sugiere que los cambios en las reglas básicas de la gestión fueron a la vez rápidos y extremos. La alta dirección de Sigma condenó las prácticas «blandas» en el sistema de valores de 1963. Se preferían los valores integradores, pero cuando no se practicaban actualmente, la dirección consideró que los valores «duros» eran preferibles a los «blandos» de hace cinco años.

Efectos en las actitudes

¿Cómo influyó el programa de desarrollo organizacional en estos cambios percibidos? Las pruebas de la encuesta muestran algunos enlaces impresionantes.

Para empezar, los cambios estaban directamente en línea con los conceptos de 9,9 introducidos en la fase #1 del programa Sigma. Los valores «integradores» eran ejemplos disfrazados pero consistentes de reglas y normas básicas del 9,9. Los ejemplos polarizados eran análogos a los procedimientos y creencias de 9,1 y 1,9. Las declaraciones de «compromiso», por supuesto, eran similares a 5,5 prácticas y valores. Las sesiones de la fase #1 Grid tendían a recompensar el comportamiento de 9,9 y 9,1 por encima de los otros estilos de gestión. Parece que estos dos mismos patrones se practicaron más en 1963, según el grupo de dirección que clasificó las 132 cartas del juego descrito anteriormente.

Comportamiento del jefe.

En las pruebas X y XI se muestran más pruebas de cambios directamente en línea con los conceptos de la fase #1.

Prueba X. Cambios percibidos en el comportamiento del jefe, 1962-1963

Prueba XI. Cambios percibidos en las normas de los grupos de trabajo, 1962-1963

La prueba X está tabulada a partir de los informes de 606 participantes sobre 17 cambios específicos en el comportamiento de su jefe y grupo de trabajo en 1962, en comparación con el comportamiento más reciente de 1963. El cuestionario utilizado para este propósito incluía algunos elementos que eran coherentes e importantes con el entrenamiento de la fase #1, y otros que eran «igual de buenos», pero que no se destacaban en las sesiones de Grid. La prueba X muestra que 10 de los 11 objetos que representan la mayor mejora del jefe reflejaban ideas abordadas explícitamente en el entrenamiento de la fase #1. Solo en ese momento no se había hecho hincapié en un tema con alta puntuación («Expresa sus puntos de vista con claridad»). En cuanto a los otros seis elementos que no se destacan en el entrenamiento, todos muestran solo aumentos moderados. Los jefes habían mejorado un poco en estos temas, según los subordinados, pero no tanto como en los temas abordados durante el entrenamiento de la fase #1.

La prueba XI también sugiere una relación causa-efecto entre el programa Sigma y los cambios en el comportamiento de los grupos de trabajo a lo largo del año. Esta vez, se examinó el rechazo negativo de algunos artículos (en lugar de una reacción positiva). Preguntamos qué artículos que describían las prácticas de los grupos de trabajo fueron menos aceptados por los directores en 1963, en comparación con los menos aceptados en 1962. Algunos de los artículos incluidos estaban muy reñidos con los conceptos de la Fase #1 9,9, aunque no se identificaron como tales. Otros simplemente eran menos relevantes para la formación de la fase #1. La prueba XI muestra que las prácticas más rechazadas en 1963 fueron las que estaban en desacuerdo con las 9,9 creencias. Las prácticas «irrelevantes» se rechazaron con menos fuerza o se aceptaron positivamente.

Respuestas positivas.

Las actitudes favorables hacia la fase #1 también aparecen en la prueba XII. Se pidió a los participantes que evaluaran su experiencia en el seminario Grid. Los resultados fueron en general favorables. Las respuestas más positivas las dieron los miembros de dos departamentos administrativos. Las respuestas menos entusiastas (e incluso estas fueron positivas en general) las dieron los miembros de dos departamentos técnicos.

Prueba XII. Valoración del seminario Managerial Grid Nota: Basado en los datos del cuestionario en el que se pedía a los encuestados que evaluaran el seminario Grid por su utilidad relacionada con el trabajo. Se proporcionó una escala de ocho puntos. Más tarde, los resultados se combinaron en cuatro categorías: 7 a 8 para «muy alto», 5 a 6 para «algo alto», 3 a 4 para «algo bajo» y 1 a 2 para «muy bajo».

Estas diferencias podrían reflejar el hecho de que los administradores recibían actualmente una mayor parte de las recompensas de evaluación y ascenso que antes. También podrían reflejar las diferencias de valor clásicas asociadas con los negocios, por un lado, y la ciencia, por otro. Algunos datos de entrevistas sugerían que los miembros de los departamentos técnicos valoraban el individualismo por encima de las estrategias de equipo del programa de desarrollo organizacional. Aunque muchos de los directores de Sigma (incluido el director de la planta) eran ingenieros o científicos de formación y de sus primeros trabajos, nuestras pruebas sugieren que adoptaron valores gerenciales cuando dejaron los departamentos técnicos. En cualquier caso, los directores de los departamentos administrativos estaban un poco más entusiasmados con el programa de Sigma que los hombres de los departamentos técnicos.

En términos generales, los cambios observados en el comportamiento de los jefes y los grupos de trabajo, así como los cambios en las prácticas laborales (que se muestran en el anexo IV), están en línea con los valores del 9,9 y las reglas básicas diseñados en la formación de la fase #1. Junto con el entusiasmo por The Grid como experiencia de formación, está claro que la mayoría de los participantes de Sigma valoraron los resultados laborales de su programa de desarrollo organizacional.

Algunos factores subyacentes

El material analizado hasta ahora sugiere que el programa de Sigma hizo una importante contribución a: (a) la productividad y los beneficios, (b) los cambios en las prácticas y el comportamiento y (c) al menos algunos cambios en las actitudes y los valores de los directivos.

Aunque la motivación subyacente existía mucho antes de este programa, el programa de Sigma parecía proporcionar los vehículos específicos para movilizar y dirigir la energía gerencial. Quizás otros programas o métodos hubieran funcionado igual de bien, aunque, como ya se ha dicho, Sigma y otras plantas de Piamonte se dedicaron seriamente a varios de ellos sin resultados comparables en el pasado. Además, la política de «no intervención» del nuevo grupo de sedes centrales no había mejorado de forma generalizada en Sigma más que la línea más directiva adoptada por el anterior grupo de sedes centrales. Además, la fortaleza gerencial inicial del director de la planta había ganado resistencia y resultados lentos.

Por lo tanto, ¿cuáles fueron los factores causales del programa de desarrollo organizacional y sus alrededores que le permitieron contribuir a la mejora de la posición de Sigma? Para examinarlos (y comprender aún más la influencia del programa), centramos nuestra atención en una revisión de las pruebas y las opiniones que describen los factores subyacentes que parecen cruciales para el programa de Sigma y sus contribuciones.

Función en la sede

Anteriormente, describimos los acontecimientos que llevaron a Piedmont a presionar a la dirección de la planta de Sigma para que mejorara el rendimiento. En algunos aspectos, las presiones pueden haber sido demasiado sutiles. La dirección de Sigma no se dio cuenta del todo de la importancia de ciertos temas para la sede hasta que estos temas surgieron en un debate abierto. Esto ocurrió por primera vez durante la reunión de tres días sugerida por Blake. Como resultado de esta reunión, el personal de la sede se convirtió en la fuente de ayuda que buscaba ser, en lugar de en la ambigua amenaza que habían sido. Al mismo tiempo, la sede dejó la implementación, incluido el programa de desarrollo organizacional, en manos de la dirección de la planta de Sigma.

Los resultados de esta nueva relación parecieron satisfacer a la dirección de la sede. El veredicto a finales de 1963 fue que Sigma había progresado considerablemente y que las relaciones entre la sede y la planta habían mejorado. Tras el primer año del programa de Sigma, la dirección de Piedmont expresó su gran satisfacción y, en parte, su sorpresa por la mejora de la posición de Sigma.

Contribución de los consultores

En ese momento, el trabajo y la reputación de Blake y Mouton proporcionaron el punto de partida específico para un esfuerzo de desarrollo organizacional. Su diseño anterior del Grid Seminar y su concepto de seis fases de desarrollo organizacional representaron una contribución significativa, a pesar de que ellos mismos pasaron poco tiempo en la planta.

Apoyo del director de planta

Un factor inicial y especialmente importante fue el apoyo y la posterior participación del director de la planta. Su entusiasmo se convirtió en un fuerte estímulo y modelo para el resto de la planta. Permaneció a la mitad del programa y no fuera, donde podría haber guiado el esfuerzo con mecanismos impersonales. Y lo que es más importante, hizo algunos cambios importantes en su propio comportamiento.

Estos cambios en el comportamiento del director de la planta no podrían denominarse cambios importantes de personalidad. En cambio, parecían reflejar cambios en su concepto de trabajar con otras personas en problemas de gestión. La mayoría de los cambios fueron coherentes con el comportamiento que había practicado durante mucho tiempo en la organización. Tenía fama de creador y defensor de nuevos proyectos. Siempre le había disgustado ser segundo después de los demás. Sentía un profundo respeto por la ciencia y extendió parte de este respeto a las ciencias del comportamiento. Por último, siempre había explicado y mostrado sus ideas a los demás antes de ponerlas en práctica. Durante el programa, el director de la planta descubrió que, aunque las reglas básicas de las relaciones con la dirección habían cambiado, ninguna de ellas violaba sus creencias básicas. Uno de sus principales subordinados hizo los siguientes comentarios:

«No cabe duda de que ha analizado detenidamente la forma en que dirige su negocio y está intentando cambiar. Creo que está intentando implicar a más personas y es más considerado con los demás. Sin embargo, no se trata tanto de un cambio, sino de un reconocimiento de que otros lo malinterpretaron alguna vez. Creo que descubrió que los demás lo veían como intolerante por su entusiasmo. Siempre lo he visto como un «9,9» bastante fuerte, pero nadie más pareció reconocerlo. Sin embargo, tiene una teoría muy sólida de respaldo del «9,1». Creo que su experiencia en la sesión de Managerial Grid le hizo detenerse a pensar; siendo un hombre muy inteligente, ha supuesto un cambio. Ha aprendido a escuchar y a ser más paciente. Además, hemos aprendido a hablar mejor e insistimos en opinar. Es una calle de doble sentido».

Participación de la alta dirección

El grupo de alta dirección de Sigma participó pronto en las discusiones sobre el programa. Y lo que es más importante, eligieron participar no solo como estudiantes en la formación de la fase #1, sino también como profesores rotativos durante períodos de dos semanas. Nuestro material muestra que este grupo es uno de los principales seguidores del programa y ha desempeñado un papel fundamental en los proyectos de seguimiento.

Además, la función de enseñanza-aprendizaje proporcionó más pruebas del impacto del programa. Utilizando los datos del cuestionario, derivamos las categorías «más mejorados» y «menos mejorados» a partir de las puntuaciones ponderadas tomadas de las calificaciones de los subordinados sobre la mejora de los superiores. Hasta 16 de los 22 «instructores» estuvieron entre los 87 jefes «que más han mejorado», según la evaluación de sus propios subordinados directivos. Solo se incluyó un «instructor» entre los 35 superiores «menos mejorados».

Este hallazgo sugiere que ser instructor en la fase #1 sirvió para reforzar la comprensión del hombre de los 9,9 principios y para ayudarlo a practicar en el trabajo.

Al parecer, el compromiso de este grupo de 9,9 dólares se vio reforzado por su éxito inicial en la reducción de la mano de obra en condiciones comunitarias y sindicales delicadas. Cuando 9,9 métodos de resolución de problemas les ayudaron a llevar a cabo la difícil tarea de reducción de personal, el grupo de alta dirección se convirtió en un firme partidario del programa de desarrollo organizacional.

Teniendo en cuenta su participación y apoyo, ¿qué aspecto tenía este grupo en acción? ¿Ahora eran una colección de superhombres de 9,9? ¿Cada uno de ellos había hecho cambios significativos en su comportamiento? Estas preguntas son importantes y las respuestas son «no». En cambio, el grupo de alta dirección había acordado colectivamente (y siguió reforzando) un conjunto de 9,9 reglas básicas entre ellos. Sin embargo, el equilibrio era precario. Dos o tres personas clave parecían ser las más respetadas como 9,9 intérpretes y proponentes. Varios otros eran miembros «responsables» y «orientados a las tareas», que aun así demostraron respeto por las reglas básicas del 9,9. Otros ayudaron a formular las cuestiones de manera no amenazante. El vínculo que unió al grupo fue su compromiso compartido con los conceptos y prácticas del 9,9. Mientras se mantuviera este empate, los miembros parecían sentir que podían seguir marcando el ritmo dentro de la organización.

Preparación para el aprendizaje

Los factores identificados anteriormente parecen influir en los hombres que ocupaban o cerca de la cúspide de la organización de Sigma. Pero estos factores no eran suficientes para explicar las diversas actitudes de los directivos. Hubo fuerzas menos evidentes que afectaron a cada gerente de la planta. Una de ellas fue la actitud de algunos directivos, que los hizo estar más preparados que otros para aprender en la fase #1 de la formación y posteriormente. Las pruebas V, VIII-B y XII-B ya muestran que los hombres del personal técnico estaban, en general, menos involucrados y entusiasmados que los gerentes de la línea administrativa. La prueba XIII muestra que sus subordinados también consideraban que los directores técnicos habían mejorado menos. En general, los directores técnicos de I+D, ingeniería y planificación de la producción recibieron menos valoraciones de «mejora» por parte de sus subordinados que otros directivos.

Prueba XIII. La autoevaluación del jefe contra la calificación del equipo de Grid

El gráfico XIII también muestra cómo estas puntuaciones de «mejora» en el trabajo se corresponden con la autoevaluación del jefe antes Entrenamiento de fase #1 y evaluación de su equipo sobre él durante Entrenamiento de fase #1. (Estas dos evaluaciones se realizaron con la ayuda del material didáctico de Grid que teníamos a nuestra disposición).

Un análisis de este material muestra que:

• Los directores técnicos y el personal tendían a valorarse a sí mismos con menos del 9,9 antes Fase #1 que sus colegas durante Entrenamiento de fase #1. En otras palabras, los colegas solían ser «sobrerecompensados» a los técnicos.

• Los gerentes administrativos tendían a calificarse a sí mismos con más de 9,9 antes Fase #1 que sus colegas durante Entrenamiento de fase #1. En otras palabras, sus colegas «no recompensaron» a los administradores.

Según la prueba XIII, son los directores administrativos, «mal recompensados» por sus equipos, los que mostraron más mejoras que los directores técnicos, los que recibieron «recompensas excesivas». ¿Por qué? Una explicación es que los directores administrativos, que se valoraron a sí mismos con un 9,9 para empezar, recibieron un incentivo para mejorar gracias a los comentarios aleccionadores de sus compañeros de equipo del Seminario. Los directores técnicos, que solían no verse a sí mismos con 9,9 años para empezar, tenían pocos incentivos para mejorar porque sus equipos les decían que eran «mejores» de lo que pensaban que eran. Sin embargo, al parecer existe demasiado «poco gratificante» (obsérvese la caída de la curva hacia la derecha en la prueba XIII). Si la autovaloración del director administrativo de 9,9 fuera demasiado superior a la valoración que le dio su equipo del seminario, sus subordinados tenderían a considerarlo menos mejorado que los directivos (en la cima de la curva) que recibieron una «recompensa insuficiente» en el seminario.

En otras palabras, algunos participantes de la fase #1 parecen haber estado más preparados y receptivos al aprendizaje de la red gerencial que otros (aunque incluso los subordinados consideraron que habían mejorado, según la prueba XIII). Los alumnos con mayor preparación se describieron a sí mismos como 9,9 directivos antes de la formación y recibieron el impulso del equipo para dar nuevos pasos en esa dirección. Los alumnos con menor preparación, con poco ímpetu del equipo hacia la mejora, tendían a tener una orientación técnica (no gerencial). En una entrevista posterior, uno de esos técnicos habló de la siguiente manera:

«No veo sentido que el personal científico siga este curso de formación. Creemos en los resultados de experimentos reproducibles y podemos informarnos y convencernos sin experiencia [personal]. Los datos de otros experimentos servirán… El programa permite entender mucho mejor a las personas que pueden hablar sobre Shakespeare sin parar o que pueden disfrutar del béisbol sin prestar atención a ningún otro deporte. Se puede adquirir el hábito de disfrutar de una sola actividad excluyendo todo lo demás. Dé al programa tiempo suficiente para seguir el rumbo actual y nos interesará tanto la interpretación de la acción de la dirección que podremos jugar a ello con gusto durante años y olvidarnos por completo de la realidad de la dirección».

Esfuerzos reforzados

El último factor subyacente a los cambios en la planta de Sigma se produjo después del entrenamiento de la fase #1. Esto implicaba la medida en que el jefe y sus colegas reforzaban los esfuerzos del gerente por cambiar su comportamiento. Para demostrar la importancia de este refuerzo, podemos examinar su presencia entre los directivos «más mejorados» y «menos mejorados» (según las valoraciones ponderadas de sus subordinados).

La prueba XIV muestra que 77% de los 87 directivos «más mejorados» tenían jefes que también eran «los que más mejoraban». Esto sugiere que la superioridad de un hombre es una fuerza importante en su aprendizaje y mejora, hasta que observemos que 55% de los 35 directivos «menos mejorados» también tenía jefes que eran «los que más habían mejorado». Al parecer, la mejora del jefe no fue el agente de refuerzo más importante, aunque parece que ejerció cierta influencia.

Prueba XIV. Relación entre la mejora de la dirección y el apoyo de un colega superior (evaluaciones de los subordinados)

La prueba XIV también muestra que el refuerzo de los colegas puede haber sido una clave más importante que el refuerzo del jefe. De los directivos «que más han mejorado», 92% trabajó en entornos en los que los colegas «más mejorados» superaban en número a «menos mejorados», mientras que solo 26% de los directivos «menos mejorados» trabajaban en entornos similares.

Un análisis más detallado de estos 26% Los gerentes «menos mejorados» de los grupos «más mejorados» muestran que los colegas «más mejorados» los superaron en número solo en una proporción de 2,55 a 1. Por el contrario, el 92% Los directivos «más mejorados» trabajaban en entornos en los que «la mayoría» superaba en número a «los menos» en una proporción de 3,41 a 0,33. Esto sugiere que las probabilidades de que el gerente mejorara a los ojos de los subordinados eran mayores cuando un gerente trabajaba con un mayor número de personas que también buscaban mejorar. O dicho de otra manera, posiblemente un cínico «menos mejorado» bastara para reducir el entusiasmo de sus compañeros y, por lo tanto, sus posibilidades de estar entre los «que más han mejorado». Esta posibilidad se ve respaldada por el hecho de que 60% de los directivos «más mejorados» trabajaban en entornos en los que había no Los colegas «menos mejorados» para desilusionar la atmósfera de 9,9 que se está creando.

Estos datos sugieren que la fase #1, el director de la planta y el jefe de un hombre desempeñaron papeles secundarios a la hora de hacer que las lecciones de la fase #1 se «mantuvieran». Los reforzadores más importantes fueron los propios colegas del gerente, quienes lo alentaron y apoyaron o desalentaron sus esfuerzos de mejora.

Conclusión

Ahora podemos volver a los motivos para estudiar el programa Sigma que se dieron al principio de la segunda parte. Para empezar, queríamos saber si el programa había tenido éxito en la transferencia de los conceptos de las ciencias del comportamiento a la acción organizacional. Bien, después de revisar el programa y sus consecuencias, incluso una respuesta conservadora a esta pregunta parece ser «sí». El programa había pasado a formar parte de las actividades directivas diarias en Sigma. Tanto en opinión como en comportamiento, la mayoría de los directivos apoyaron los patrones de trabajo presentados en el seminario Phase #1 Grid.

Una segunda razón para estudiar el programa Sigma fue la inusual función de enseñanza-aprendizaje que adoptó la dirección de línea. Las pruebas muestran que los altos directivos no solo asumieron las principales funciones de «instructores» durante la fase #1, sino que más tarde se destacaron como uno de los directivos «que más han mejorado» a los ojos de sus subordinados. Parece probable que las funciones de «instructor» hayan ayudado a reforzar su intento de comportamiento de 9,9 en el trabajo.

Con respecto a las dificultades psiquiátricas, que eran otra de las preocupaciones al estudiar el programa Sigma, hasta donde sabemos, no había pruebas de ningún problema de este tipo entre los 800 hombres que participaron en el programa. Esto sugiere que la formación de Phase #1 Grid fue relativamente «segura» en el entorno empresarial debido a su énfasis en los estilos gerenciales más que en la introspección personal.

La última razón aducida para estudiar el programa Sigma tenía que ver con la cuestión de los grupos como unidades de aprendizaje frente a los individuos. Como hemos visto, el aprendizaje (mejora a los ojos de los subordinados) era mejor cuando lo apoyaban firmemente los valores y normas de los colegas. Cuando este refuerzo era débil o no estaba presente, era mucho más probable que sus propios subordinados evaluaran a los directivos como uno de los «menos mejorados». En consecuencia, los grupos de colegas aparentemente fueron cruciales para ayudar al aprendizaje individual a convertirse en desarrollo organizacional.

Hay muchas probabilidades de que este factor crucial haya estado ausente en innumerables posibles programas de desarrollo organizacional, incluidos los esfuerzos anteriores en Sigma y Piedmont. En todos estos casos, lo más probable es que se haya ignorado la base que sustenta los valores compartidos o se haya hecho demasiado abstracta para ponerla en práctica.

Implicaciones en la gestión

Las lecciones de este estudio también implican una serie de implicaciones para los empresarios. Al principio, es sí Parece que la educación en ciencias del comportamiento y relaciones humanas puede ayudar al desarrollo de la organización a gran escala en determinadas condiciones. Estas condiciones, tal y como sugieren nuestros datos, incluyen:

• Sede exigente pero tolerante.

• Un grupo de altos directivos y altos directivos entusiasta e implicado.

• Estrategia educativa que convierte de forma eficaz y continua la resolución de problemas en equipo y el apoyo mutuo en cuestiones relacionadas con el trabajo.

• Una organización cuyo trabajo requiere un esfuerzo interdependiente y valores comunes.

Este estudio sugiere que la eficacia de la dirección y del equipo puede ser enseñado por los gerentes con ayuda externa. Además, parece que este tipo de estrategia educativa puede ayudar a hacer contribuciones significativas a la eficacia de la organización. Esto en sí mismo parece ser una lección importante que la dirección debe reconocer y utilizar en sus esfuerzos futuros por crear organizaciones más fuertes.

1. Véase Chris Argyris, «T-Groups for Organizational Effectiveness», HBR marzo-abril de 1964, pág. 60.

2. Véase Alex Bavelas y George Strauss, «Dinámica de grupos y relaciones intergrupales», en W. F. Whyte, Melville Dalton y otros. , Dinero y motivación (Nueva York, Harper & Brothers, 1955), págs. 90 a 96.

3. E. A. Fleishman, E. F. Harris y E. H. Burtt, Liderazgo y supervisión en la industria (Columbus, Junta de Investigación de Personal, Universidad Estatal de Ohio, 1955).

4. Los casos de aprendizaje individual se documentan en una serie de artículos de HBR de Kenneth R. Andrews: consulte «¿Es eficaz la formación en gestión? I. Evaluación realizada por gerentes e instructores», enero-febrero de 1957, pág. 85; «¿Es eficaz la formación gerencial? II. Measurement, Objectives and Policy», marzo-abril de 1957, pág. 63; y «Reaction to University Development Programs», mayo-junio de 1961, pág. 116.

5. Consulte R. R. Blake, J. S. Mouton y M. G. Blansfield, «Cómo la formación del equipo ejecutivo puede ayudarlo a usted y a su organización», Revista de la Sociedad Estadounidense de Directores de Formación (ahora llamado Diario de directores de formación), enero de 1962, pág. 3.