Ideas innovadoras para la agenda empresarial del mañana

El año pasado fue un año de intensa introspección, lo cual no es de extrañar, dada la continua incertidumbre económica y la pérdida de fe en los líderes empresariales, sin mencionar la preocupación por el terrorismo y los conflictos internacionales. A pesar de que los ejecutivos se centran cada vez más en el crecimiento y la rentabilidad, se esfuerzan por aceptar sus suposiciones sobre los negocios, el liderazgo y las personas que hacen que las organizaciones funcionen. De esa introspección, cabe esperar, no solo una comprensión más profunda de la organización y su lugar en el mundo, sino también una medida de revitalización. Por eso, la lista de las mejores ideas de negocio de este año trata sobre seguir adelante; son ideas que esperamos lo estimulen a pensar de nuevas formas, incluso si piensa en problemas antiguos.

Como en años anteriores, nuestra lista no es exhaustiva ni ofrece soluciones rápidas. Es nuestra opinión muy obstinada sobre lo que los ejecutivos de negocios deberían pensar al mirar hacia el futuro. Pero al mismo tiempo, representa una introspección propia. El proceso de elección de las ideas nos llevó a cuestionar algunas de nuestras propias nociones sobre los negocios y a ver el mundo desde una nueva perspectiva. Esperamos que a usted también le resulte esclarecedor.

Los líderes no lideran solos

Durante los últimos años, las conversaciones sobre el liderazgo se han centrado casi exclusivamente en el CEO. Incluso el revolucionario arquetipo del líder humilde de Jim Collins, que sirvió de contrapunto a la idea imperante del CEO como superestrella, se centró en el líder de arriba (consulte su artículo de HBR de enero de 2001, «Liderazgo de nivel 5: el triunfo de la humildad y la firme determinación»). Basta con echar un vistazo a las portadas de las revistas de negocios para comprobar que nuestro deseo colectivo de símbolos de liderazgo reconfortante continúa sin cesar.

Sin embargo, los acontecimientos recientes han puesto de relieve los peligros de confiar demasiado en el hombre o la mujer que dirige la empresa. En un puñado de casos destacados, así como en muchos otros que, sin duda, se han producido fuera del centro de atención de los medios de comunicación, los directores ejecutivos sobrepasaron los límites de sus funciones y metieron a sus empresas en problemas. Es fácil difamar a esos directores ejecutivos por sus abusos de poder y autoridad, y algunos de ellos han sido villanos, de hecho. Pero no debemos olvidar que los altos ejecutivos no son los únicos culpables de los pecados de sus empresas. Los líderes no lideran en el vacío y otros comparten la responsabilidad del bienestar de la empresa, no solo los consejos de administración, que se supone que deben supervisar y guiar a los ejecutivos que contratan, sino también los seguidores de los líderes.

No cabe duda de que ha quedado claro que los consejos corporativos tienen que reevaluar la forma en que supervisan a los directores ejecutivos. Las empresas pueden establecer procesos que alienten a los consejos de administración a desempeñar un papel más activo, pero no pueden legislar el comportamiento. En cambio, como sostuvo Jeffrey Sonnenfeld en su artículo de HBR de septiembre de 2002, «Lo que hace que las grandes juntas directivas sean excelentes», la buena supervisión de las juntas depende en última instancia de un ambiente de confianza y de un debate sólido en la propia sala de juntas. Y si bien el CEO puede ayudar a generar ese clima, la responsabilidad de crearlo recae, en última instancia, en los directores individuales.

Las juntas directivas también tienen que replantearse la forma en que contratan a los directores ejecutivos. Muchos directores han equiparado fácilmente el liderazgo con el carisma y, pensando que están viendo lo primero, han contratado al segundo. Pero como señaló Rakesh Khurana, que también escribió en septiembre, en «La maldición del CEO superestrella», el carisma resulta poco fiable. Al contratar a una personalidad heroica y más grande que la vida real, los consejos de administración están demostrando básicamente una especie de fe ciega en que esta persona por sí sola será capaz de aliviar cualquier problema al que se enfrente la empresa. Contratar a un héroe es una abdicación. No solo es ingenuo, es irresponsable.

De hecho, cuando un consejo de administración se levanta y despide a un CEO que se considera que está haciendo un mal trabajo, a menudo queda clara la falacia de ver al CEO como el único responsable de la suerte de la empresa, buena o mala. Como mostró Margarethe Wiersema en el artículo de diciembre, «Holes at the Top: Why CEO Firings Backfire», una empresa rara vez tiene un mejor desempeño después de despedir al CEO que antes. De hecho, Khurana cita una investigación que sugiere que hasta un 65% del desempeño de una empresa no se debe a las decisiones ejecutivas, sino a la dinámica competitiva de su industria y a los cambios en la economía en general. El fracaso del CEO es más a menudo un síntoma del malestar empresarial subyacente, no una causa.

No es un mensaje fácil de escuchar. Es natural que la gente quiera una figura de autoridad que resuelva sus problemas y los libere de la responsabilidad. De hecho, Khurana sostuvo que el carisma que buscamos en los directores ejecutivos es en realidad una construcción social —la proyección del anhelo de la gente por un caballero de brillante armadura— más que cualquier atributo inherente a una persona. Los seguidores de un líder, a menudo en colaboración inconsciente con la junta, confieren esta cualidad a la persona de arriba. En ese sentido, ayudan a inflar, si no a crear del todo, líderes carismáticos.

La fe ciega en el liderazgo dificulta que los gerentes, los empleados, los accionistas y los directores identifiquen, y mucho menos eviten, los abusos de poder por parte de líderes sin escrúpulos. En consecuencia, los directivos y otros profesionales de la organización tienen que disciplinarse para equilibrar la confianza y el escepticismo, la sumisión a la voluntad del líder y la resistencia a ella. Precisamente por el peligro de la colaboración inconsciente, tienen que asumir una responsabilidad consciente por los líderes que han ayudado a crear.

Eso es difícil, ya que Hora Las personas del año 2002 —las denunciantes Coleen Rowley del FBI, Cynthia Cooper de WorldCom y Sherron Watkins de Enron— podrían decírselo. Pero la responsabilidad crea oportunidades. Ofrece a los seguidores la oportunidad de crecer profesionalmente y participar más en su trabajo, al tiempo que protege a la organización contra los desastres. También es una oportunidad para los propios líderes. Al fomentar un estilo de «seguimiento» fuerte y autónomo, en el que se diga la verdad y se pongan en tela de juicio las suposiciones, los líderes pueden ayudar a protegerse de sus propios errores, potencialmente desastrosos.

La inteligencia emocional sigue siendo inteligente

En los días de Alfred Sloan, los ejecutivos habrían descartado con desprecio la idea de que los líderes eficaces deben poseer un alto grado de inteligencia emocional, de que su éxito dependería de la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. Pero la inteligencia emocional subió al escenario a finales de la década de 1990, cuando la escasez de talento y las grandes ganancias bursátiles convirtieron a los empleados comunes y corrientes en agentes libres y cuando los directivos se esforzaban por captar los corazones y las mentes de sus trabajadores.

Ahora, tras la caída del mercado bursátil y laboral, centrarse en las sensaciones parece fuera de lugar. De hecho, es tentador descartar por completo la inteligencia emocional. ¿Por qué se molesta en entender las emociones de sus empleados cuando hacen cualquier cosa para conservar sus puestos de trabajo? Pero eso sería un error. La inteligencia emocional no solo estimula el crecimiento y el buen humor en tiempos de auge, sino que también lo protege en tiempos difíciles. De hecho, ahora mismo lo más inteligente que puede hacer con la inteligencia emocional es activarla contra sí mismo.

Eso no significa que deba ignorar los sentimientos de sus empleados. La incertidumbre puede acabar con la productividad, incluso cuando los empleados están muy motivados para conservar sus puestos de trabajo. Mostrar compasión y apoyar a sus empleados en sus actos de compasión puede hacer que su organización sea más resiliente, como demostraron Jane Dutton y sus colegas en «Leading in Times of Trauma» de enero de 2002. Pero el ambiente general de reflexión que ha caracterizado a las empresas durante el último año más o menos ha influido en la forma en que abordamos la inteligencia emocional. Richard Boyatzis, Annie McKee y Daniel Goleman, el padre fundador del movimiento, registraron este cambio en el artículo de abril, «Reawakening Your Passion for Work». Argumentaron que el autoexamen no es autocomplaciente, sino todo lo contrario. Los ejecutivos que no desarrollen la conciencia de sí mismos corren el riesgo de caer en una rutina emocionalmente amortiguadora que amenaza su verdadero yo. De hecho, la renuencia a explorar su panorama interior no solo debilita su propia motivación, sino que también puede corroer su capacidad de inspirar a los demás.

O algo peor. Puede poner en peligro su carrera. En «Una guía de supervivencia para líderes» de junio, Ronald Heifetz y Marty Linsky observaron que los líderes suelen sabotearse a sí mismos asumiendo que son invulnerables. Los líderes deben cuidarse las espaldas, advierten los autores. La inteligencia emocional se puede utilizar no solo para producir armonía en el lugar de trabajo, sino también para burlar a los enemigos, ya que le da las herramientas para entenderlos y anticiparse a ellos.

Esa advertencia es especialmente adecuada ahora, cuando muchos directores ejecutivos están poniendo la cabeza en blanco. Roderick Kramer hizo una observación similar en su artículo de julio, «Cuando la paranoia tiene sentido». La persona apropiadamente paranoica, dijo, seguramente será muy observadora, un rasgo de la inteligencia emocional. Al monitorear atentamente las acciones e intenciones de sus colegas, estos ejecutivos pueden evitar con éxito los errores que descarrilan su carrera. En tiempos difíciles, las cosas blandas a menudo desaparecen. Pero resulta que la inteligencia emocional no es tan suave. Si el olvido emocional pone en peligro su capacidad de actuar, defenderse de los agresores o ser compasivo en una crisis, ninguna atención a los resultados protegerá su carrera. La inteligencia emocional no es un lujo del que pueda prescindir en tiempos difíciles. Es una herramienta básica que, desplegada con delicadeza, es la clave del éxito profesional.

Es más desordenado de lo que cree

Llámalo entropía; llámalo ley de Murphy. Las personas y los procesos simplemente no funcionan como deberían hacerlo. Un impresionante cuerpo de ciencia de la gestión nos enseña cómo liderar el cambio, diseñar incentivos, promover la colaboración y eliminar las ineficiencias, pero nuestras organizaciones siguen siendo complicadas. El hecho es que las organizaciones no son, en esencia, racionales. Están llenos de seres humanos, cada uno con su propia visión, sesgos, agenda y sentimientos.

Y cada vez son más desordenados. Por su naturaleza, el trabajo en una economía de producción en masa impone orden y conformidad. Pero trabajar en la economía del conocimiento actual busca variedad e innovación. Si la línea de montaje ordenada era el símbolo de la producción en masa, el escritorio desordenado es el icono de la era de la información. Además, hacer el trabajo hoy en día depende de que los empleados compartan información y tomen decisiones informadas, procesos plagados de ambigüedad y subjetividad.

El desorden puede dificultar hacer las cosas. Por un lado, lleva a una misteriosa demora, que puede adoptar la forma de una resistencia desarticulada al cambio, como ilustró Eric McNulty en el estudio de caso de octubre, «Bienvenido a bordo (pero no cambie nada)». O puede que se manifieste como negociaciones estancadas, como describió James Sebenius en su artículo de marzo, «El desafío oculto de las negociaciones transfronterizas», y Gary Williams y Robert Miller ilustraron en «Change the Way You Persuade» de mayo. Por otro lado, el lío organizativo dificulta mantener conversaciones saludables. Un subordinado que se siente incluso vagamente incomprendido, por ejemplo, puede albergar un resentimiento creciente hacia el jefe, por lo que resulta casi imposible escuchar críticas constructivas, como aprendimos en el artículo de septiembre de Jean-François Manzoni, «Una forma mejor de dar malas noticias». O a los compañeros de trabajo que viven el lugar de trabajo de maneras fundamentalmente diferentes les puede resultar difícil confiar el uno en el otro. En su artículo de noviembre sobre la experiencia de los directivos negros, «Querido jefe blanco», Keith Caver y Ancella Livers nos mostraron que las personas que parecen satisfechas en el trabajo pueden, de hecho, estar profundamente infelices.

Quizás lo más alarmante es que la desordenada realidad de la vida empresarial puede llevar a los empleados más bien intencionados a prácticas empresariales cuestionables. En otro artículo de noviembre, «Por qué los buenos contadores hacen malas auditorías», Max Bazerman, George Loewenstein y Don Moore nos mostraron que incluso los auditores honestos y meticulosos a veces manipulan inconscientemente los números de manera que ocultan la verdadera situación financiera de la empresa. Es una lección que va mucho más allá de la contabilidad: nuestras opiniones profundamente arraigadas y nuestros deseos subliminales nublan nuestro juicio de maneras que ni siquiera podemos esperar entender.

Es sorprendente que se haga algún trabajo.

Pero antes de lanzarnos con más controles y reglamentos, recuerde que el desorden no es del todo malo. De hecho, puede ser muy hermosa. Al igual que un cuadro de Jackson Pollock, puede resultar confuso y desordenado (desafía la estética convencional), pero al mismo tiempo palpitante y vibrante. El artículo de junio de Rob Cross y Laurence Prusak, «Las personas que hacen que las organizaciones funcionen o detengan», señalaban la vitalidad de las redes informales (e intrínsecamente desordenadas) en las que las personas confían para hacer su trabajo. Permitir que los directivos eludan la jerarquía oficial es desconcertante para los altos ejecutivos porque es imposible gobernar las redes informales, pero cualquiera que haya trabajado alguna vez para ganarse la vida sabe que los canales informales son los que realmente hacen el trabajo.

Un líder no menos racional y formal como Alfred Sloan, de GM, toleró una división sorprendentemente flexible de las responsabilidades organizativas. Oficialmente, defendió una estructura de «descentralización federal», en la que las operaciones diarias de las divisiones de automóviles de GM estaban cuidadosamente separadas de la planificación estratégica en la sede. Sin embargo, Sloan comprendió que una organización más flexible, en la que los jefes de división ocuparan un lugar destacado en la dirección general de la empresa, era más realista y, en última instancia, más productiva. Robert Freeland, en el artículo de Forethought de mayo, «Cuando el desorden organizacional funciona», señaló que el declive de GM comenzó poco después de que la empresa se reorganizara en torno a una ruptura clara entre las responsabilidades de las divisiones y las corporativas, lo que alimentó un ambiente de desconfianza entre la sede y el campo.

Al final, puede ser que la solución al problema del desorden no sea mejor que el problema en sí. Intente gestionarlo: haga todo lo posible para garantizar la coherencia y hacer cumplir las normas. Pero al mismo tiempo, haga las paces con el desorden. Es un hecho de la vida empresarial, uno que el Comité del Nobel hizo oficial cuando concedió el Premio de Economía de 2002 a Daniel Kahneman, quien nos mostró lo indiscutiblemente irracionales que somos todos. Es inútil ignorarlo, imprudente intentar eliminarlo. No puede deshacerse del lío. Pero puede aprender a vivir con ello, e incluso puede que encuentre la belleza en ello.

No hay oro en ellas, Thar Old Hills

En la década de 1990, el crecimiento de repente se hizo fácil. El comunismo se derrumbó en la Unión Soviética y Europa del Este y se abrió a mercados más libres en China, lo que aumentó exponencialmente la población de posibles consumidores casi de la noche a la mañana. La tecnología de la información se hizo realidad, ya que las empresas perseguían febrilmente una olla de oro aparentemente ilimitada, una fiebre por la innovación como ninguna otra desde la invención del ferrocarril. Pero la euforia duró poco y, con la misma rapidez, se volvió a frenar el crecimiento a la antigua usanza, añadiendo gradualmente a las líneas de productos o regiones de venta existentes. En el nuevo milenio, la globalización creó algunas oportunidades, pero las empresas ahora no se dedican tanto a la fiebre del oro como a una gestión constante de los mercados en desarrollo. Siguen desarrollando y adoptando nuevas tecnologías, pero a un ritmo mucho más lento y no tan constante. El problema es que no es probable que los caminos tradicionales conduzcan al crecimiento sostenido de dos dígitos que los gestores prometen a los accionistas.

Los avances significativos solo se obtendrán cuando los directivos comiencen a difuminar la línea entre sus propios activos, funciones y competencias principales y los de otras empresas. Una forma de hacerlo es dejar de ver su producto o servicio como el único punto de partida del crecimiento. En su artículo de julio, «La crisis del crecimiento y cómo escapar de ella», Adrian Slywotzky y Richard Wise instaron a los directivos a identificar y aprovechar los activos ocultos de su empresa para abordar las necesidades insatisfechas de sus clientes. ¿Qué activos ocultos? Por lo general, se consideran características de la propia empresa, como las relaciones con los clientes, las posiciones fundamentales en la cadena de valor o los subproductos de la información de las actividades actuales. El desafío es aprender a pensar en estos activos intangibles como algo que se puede vender.

Las empresas también pueden utilizar los activos de otras empresas para crecer a lo grande. Basándose en su conocimiento único de la compleja red de actores de su industria, Li & Fung, con sede en Hong Kong, pasó de ser un intermediario en peligro de extinción en la industria de la confección a convertirse en un importante orquestador. John Hagel III, en su artículo de octubre, «Crecimiento apalancado: expansión de las ventas sin sacrificar las ganancias», sostuvo que otras empresas pueden aprovechar la asombrosa visión de Li & Fung si adoptan la idea, un tanto incómoda, de que para crecer no necesitan ser propietarios de los activos de los que dependen.

Una vez que una empresa haya reconcebido sus propios contornos, estará lista para enfrentarse a un nuevo tipo de cliente. Esperamos que un buen número de nuestros lectores se retorcieran antes de que pasaran por alto el título del artículo de septiembre de C.K. Prahalad y Allen Hammond, «Serving the World’s Poor, Profitably». Prahalad y Hammond demostraron de manera convincente lo común (y lo incorrecto) que es que los directivos de las grandes empresas ignoren este enorme mercado de consumo. Mientras tanto, en la otra dirección demográfica, Brian Johnson y Paul Nunes sostuvieron que los vendedores han dejado una enorme cantidad de dinero sobre la mesa al no detectar las crecientes filas de consumidores que, si bien no son realmente ricos, ganan muy por encima de los ingresos de la clase media. Ha sido una zona muerta para la innovación, escribieron en su artículo de Forethought de junio, «Diríjase a los casi ricos», porque los directivos no han cuestionado la forma clásica de la curva de distribución del ingreso, a pesar de que se ha desplazado bajo sus pies.

Cambiar de forma no es prerrogativa exclusiva de las curvas de distribución de la renta ni siquiera de mercados enteros. También pertenece a las empresas que les prestan servicios.

Las empresas mueren, pero las empresas pueden vivir más que ellas

Como haría cualquier revista que respete a los lectores, Harvard Business Review realiza encuestas periódicas para identificar los temas que más atraen a nuestros lectores. Durante los últimos cinco años, dos temas han estado siempre entre los primeros de la lista o cerca de ellos: liderazgo y cambio. A primera vista, no es sorprendente. El liderazgo es lo que se supone que deben ejercitar los lectores de HBR, y cambiar una organización es uno de los desafíos de liderazgo más difíciles que existen.

Pero detrás de esas preocupaciones está la suposición implícita de que cualquier empresa puede, con el liderazgo adecuado, vivir indefinidamente, remodelándose para prosperar en condiciones cambiantes del mercado o de la competencia. Esta suposición concuerda con la cultura tradicional estadounidense de lo que se puede hacer, que ha celebrado durante mucho tiempo el triunfo del hombre sobre su entorno.

La adhesión ciega a este artículo de fe conlleva un peligro, aunque sea sutil. En «La desinversión: el eslabón perdido de la estrategia», Lee Dranikoff, Tim Koller y Antoon Schneider señalaron que las empresas son reacias a vender las empresas con bajo rendimiento. «El deseo de conservar las empresas, especialmente las que tienen éxito, es fuerte. Una empresa… puede tener fuertes vínculos sentimentales con los empleados u otras partes interesadas, lo que representa un componente importante de la identidad de la empresa». Pero, como los autores documentan en detalle, ese tipo de sentimentalismo difuso sobre las empresas puede socavar la existencia continua de una empresa. En otras formas de inversión, es obvio que encontrar el momento adecuado para vender es tan importante como saber el momento adecuado para comprar; lo mismo ocurre con cualquier empresa que tenga una cartera de negocios.

A diferencia de las empresas, las empresas parecen pasar por ciclos de vida predecibles, desde un sólido crecimiento inicial hasta la madurez y, hasta la decadencia y la muerte. La duración de esos ciclos de vida puede variar considerablemente, según, entre otras cosas, la estabilidad de la demanda en un sector en particular. Es de esperar que una cervecería, por ejemplo, dure más que un fabricante de software, aunque solo sea porque es más seguro que seguiremos queriendo beber cerveza que porque seguiremos utilizando un paquete de software en concreto. Sin embargo, independientemente del sector en el que compitan, algunas empresas, como algunas personas, no alcanzarán la esperanza de vida esperada; serán víctimas de una discapacidad interna o de un entorno inhóspito. De hecho, la sensación de ver a la juventud interrumpida bien podría explicar la atmósfera de penumbra que hoy en día impregna las cafeterías de Silicon Valley, que hace cinco años estaban repletas de la borrachera de la adolescencia.

Naturalmente, los directivos concienzudos deberían hacer todo lo que esté en sus manos para ayudar a sus unidades de negocio a prosperar a lo largo de su vida natural. En algunos casos, como explican Dranikoff, Koller y Schneider, eso implicará ceder el control de una empresa a otra empresa cuyas habilidades de gestión se adapten mejor a la siguiente etapa de la vida útil de la empresa. Algunas empresas gestionarán mejor las empresas jóvenes; otras serán más expertas en guiar las que envejecen. El desafío consiste en conocer los puntos fuertes y los límites de su empresa. Lo más importante de todo es que tiene que mantener una cierta frialdad a la hora de evaluar sus negocios. Es probable que los intentos de prolongar la vida de una unidad más allá de su término natural sean a la vez quijotescos y destructivos.

En el próximo año, confiamos en que el debate sobre la duración de la vida empresarial continúe. Quedan muchas preguntas sin resolver: ¿Cómo evolucionan exactamente las necesidades gerenciales de una empresa con el tiempo? ¿Cómo puede saber cuándo eliminar una unidad de la cartera de su empresa o cuándo elegir otra? ¿Un negocio en particular actúa tan viejo o tan joven como debería? A medida que recojamos los pedazos del viejo siglo y nos dediquemos a construir el nuevo, sería prudente recordar que la verdadera actividad del director general no es su negocio sino su empresa.