Ideas innovadoras para la agenda empresarial actual

• La historia regresa

• Introduzca al líder de todos los días, por fin

• Internet no tiene que ver con usted

• Cuide su comportamiento

• No deje de deleitar a sus clientes

• Los juegos son para los perdedores

• Tres aplausos por la creatividad (a veces)

Para los empresarios —de hecho, para todo el mundo—, el último año ha sido de cambios monumentales. En la cataclísmica mañana del 11 de septiembre, estalló la guerra y, poco después, la economía de alto vuelo cayó en picado. Sí, la economía estaba a la baja antes del 11 de septiembre, pero ese día su pendiente pasó del triángulo verde al diamante negro. De repente, los ejecutivos se encontraron corriendo por un terreno muy accidentado.

Cuando el desafío es sobrevivir, ¿a quién le importan las ideas? O mejor dicho, ¿quién tiene tiempo para ellos cuando el día está lleno de exigencias de clientes indispuestos, despidos inminentes y cosas por el estilo? En momentos como estos, algunos sostienen que no se necesitan conceptos inteligentes; se necesitan soluciones descarnadas, consejos contundentes, incluso algunas soluciones provisionales, cualquier cosa para detener la hemorragia.

No estamos de acuerdo. Y probablemente usted también. Por supuesto, tiene que hacer lo que sea necesario para mantener viva su empresa, pero cuando los obstáculos para el éxito son altos, se necesitan más que nunca ideas poderosas para superarlos. Las soluciones rápidas pueden hacer que una empresa siga funcionando durante unas semanas o meses, pero las ideas nuevas y valientes son las que hacen que una empresa salga del valle. Sobre esta base ideológica se fundó HBR y aún nos guía.

Por eso, con cierta urgencia le presentamos la lista de las mejores nuevas ideas de negocio de este año. Al igual que el año pasado, no afirmamos que esta recopilación sea exhaustiva. Más bien, representa nuestra mejor idea sobre las ideas que afectarán profundamente a las empresas a medida que avancemos en los complejos tiempos actuales. En estas ideas, puede encontrar la información que su empresa necesita para recuperar su posición. Después de todo, cuando las cosas se ponen difíciles, las difíciles se ponen en marcha. También se ponen a pensar, porque deben hacerlo.

La historia regresa

Cuando el Muro de Berlín cayó en 1989, muchos lo vieron no solo como el cierre de un capítulo oscuro de la historia, sino como el final de todo el libro. Con la disolución del imperio comunista, parecía que se había cumplido el destino manifiesto del capitalismo democrático; solo era cuestión de tiempo que los últimos ignorantes reacios abandonaran sus condenadas ideologías y abrazaran el libre mercado. Los conflictos étnicos, religiosos y nacionales pronto serían cosa del pasado y comenzaría una era de abundancia universal. Esa idea, la más famosa de las que discutió Francis Fukuyama en su libro de 1992, El fin de la historia y el último hombre—recibió un signo de exclamación cuando el presidente George H.W. Bush declaró un «nuevo orden mundial» al final de la Guerra del Golfo.

No todo el mundo creyó en la retórica alegre. Muchos historiadores y responsables políticos temían que la desintegración de la Unión Soviética, lejos de marcar el comienzo de una era de paz y unidad, desatara odios étnicos y religiosos reprimidos durante mucho tiempo y desatara la historia con fuerza. Samuel Huntington, en El choque de civilizaciones y la recreación del orden mundial, pintó un panorama particularmente sombrío del conflicto cultural y la guerra religiosa.

Pero esos temores, en su mayor parte, los ejecutivos de negocios pasaron desapercibidos, especialmente los que dirigían grandes corporaciones estadounidenses. Bajo la bandera del fin de la historia de la globalización, ordenaron a sus tropas multinacionales que llevaran productos, servicios e ideales modernos a los mercados «subdesarrollados» de todo el mundo. Sin duda, hubo problemas en el camino. Algunos mercados, y los gobiernos que los controlaban, demostraron una resistencia descarada a que los «desarrollaran» personas ajenas. Y cuadros de ambientalistas radicales, burócratas europeos y anarquistas aficionados seguían intentando aplastar el partido. Pero eran molestias menores y manejables. Los ejércitos corporativos supranacionales continuaron su marcha hacia adelante.

Luego llegó el 11 de septiembre de 2001. La destrucción de las torres gemelas del World Trade Center marcó el fin de la idea de que la historia no importa. Después, los líderes empresariales, al igual que sus homólogos políticos, se enfrentan ahora al trastorno del viejo mundo: la «marea ensangrentada», como la llamó W.B. Yeats. La suposición del fácil avance de la globalización se ha reducido a escombros y las empresas de todo el mundo se enfrentan a una serie de nuevos desafíos prácticamente imprevistos. Algunas son prácticas: ¿Cómo garantizamos la seguridad de nuestros empleados, edificios y datos? Otros son estratégicos: ¿Nos retiramos de los mercados lejanos, hacemos malabares con nuestra cartera de inversiones, nos replanteamos nuestro enfoque de los riesgos financieros y operativos? Otros son éticos: en un mundo de sombras, ¿tienen las empresas una vocación moral y económica?

Hemos aprendido por las malas que la visión a largo plazo (hacia atrás, hacia adelante y hacia los lados) importa mucho.

Puede ser que el 11 de septiembre pase a ser visto como el último y último suspiro de la antimodernidad, que Osama bin Laden ocupe su lugar en el basurero de la historia y que todos los mercados del mundo se fusionen y florezcan. Pero como escribió Charles Krauthammer en el Estándar semanal en noviembre pasado, «La historia aborrece la hegemonía». Los líderes empresariales ya no pueden permitirse la arrogancia de una perspectiva estrecha. Hemos aprendido por las malas que la visión a largo plazo (hacia atrás, hacia adelante y hacia los lados) importa mucho.

Introduzca al líder de todos los días, por fin

Más o menos en la última década, los directores ejecutivos han sido elevados a una especie de realeza estadounidense. El caso extremo, por supuesto, es Jack Welch, que se convirtió no solo en una celebridad por derecho propio, sino también, con su superventas autobiografía que$ 9,5 millones solo de la editorial, una industria en sí misma.

La jubilación de Welch el otoño pasado probablemente no habría sido suficiente para eclipsar el fenómeno de los CEOS superestrellas, pero la caída en picado de la economía sí. Empresas de alto vuelo, como American Express y Cisco, de repente pasaron a tener un desempeño promedio, o algo peor. No es sorprendente que sus directores ejecutivos hayan perdido parte de su brillo de no hacer nada malo. Y, por último, la debacle de las bombas de puntos puso fin a la deificación de los jóvenes directores ejecutivos multimillonarios y modernos, cuyas opiniones, a menudo descaradas, estuvieron, durante un tiempo, en casi todas partes. Cuando su suerte se hundió, no se podía culpar a los líderes normales y corrientes —léase: a la mayoría de los directivos— si suspiraban de alivio. Por fin, está bien que los líderes sean simples mortales.

Por fin, está bien que los líderes sean simples mortales.

Varios de los artículos de HBR del año pasado exploran el valor de esos líderes cotidianos. En «Elogio a los mandos intermedios» de septiembre, por ejemplo, el profesor del Insead Quy Nguyen Huy afirma que el tan difamado director intermedio suele ser clave para lograr un cambio organizacional radical. Y en ese mismo número, Joseph L. Badaracco, Jr., profesor de ética empresarial en la Escuela de Negocios de Harvard, opina sobre el tema del liderazgo silencioso. En «No necesitamos otro héroe», concluye que, al menos en el ámbito del liderazgo moral, las personas más eficaces a la hora de resolver problemas difíciles trabajan entre bastidores con modestia y moderación. Un mes después, Debra Meyerson, profesora visitante en la Escuela de Negocios de Stanford, publicó «Radical Change, the Quiet Way». Ese artículo presenta a los lectores al «radical moderado»: una persona (los directivos que lideran iniciativas de cambio cultural u organizacional suelen pasar por alto) que es magistral a la hora de transformar sutilmente una organización a nivel popular.

La reflexión reciente sobre los líderes cotidianos es un corolario de la innovadora idea de Jim Collins del liderazgo de nivel 5: la exitosa mezcla de humildad y determinación feroz en los directores ejecutivos, que se destacó en «La lista HBR de 2001». Pero hay una diferencia importante entre las dos. Mientras que un líder eficaz en la cúspide puede tener un impacto enorme e inmediato, los líderes efectivos que se encuentran más abajo en la organización pueden generar una mayor fortaleza organizacional a largo plazo. También puede que sean más replicables que los genios intuitivos como Welch.

Los líderes silenciosos tienen un valor incalculable para una organización en tiempos difíciles, tanto económicos como sociales. No cabe duda de que los ataques terroristas en los Estados Unidos han demostrado la importancia de los líderes de alto perfil. Pero si el presidente George W. Bush y el alcalde Rudolph Giuliani han demostrado el valor de los líderes carismáticos en una crisis, los secretarios, los gerentes y los bomberos que sacaron a la gente del World Trade Center han reafirmado el valor de los líderes que toman las riendas fuera del centro de atención.

Según Jim Kelly, director ejecutivo de United Parcel Service, en la entrevista de noviembre con HBR, «todo el concepto de un CEO superestrella es una locura». Puede que sea demasiado duro. Pero el año pasado, todos vimos las ventajas que aporta un liderazgo más realista.

Internet no tiene que ver con usted

A mediados de la década de 1990, Cableado la revista acuñó el término «internautas» para describir a las personas que se unen a comunidades en línea. En esa época, los internautas eran criaturas raras y exóticas, pero a medida que el acceso a Internet se extendiera a los hogares y oficinas de todo el mundo, parecía que todos nos convertíamos en internautas. Al menos así es como lo vieron los «digerati», para tomar prestada otra expresión de la nueva economía. En un futuro próximo, nos dijeron, la vida social de las personas tendría lugar tanto en el mundo virtual como en el físico, y una enorme parte de la economía de consumo (tanto el comercio como la publicidad) se trasladaría al ciberespacio.

No ha resultado así, por supuesto. Si bien el correo electrónico y los sitios web se han convertido en una parte tan importante de nuestras vidas como los teléfonos y los periódicos, Internet no ha alterado de manera fundamental la forma en que la mayoría de nosotros abordamos las compras, el entretenimiento o la socialización. La tecnología cambia rápido; las personas no.

Pero si el bombo de las puntocom nunca tuvo éxito, el Protocolo de Internet —el conjunto de normas técnicas que rigen el transporte de datos a través de Internet— se ha convertido en una fuerza poderosa en los negocios. Está desplazando rápidamente a otros protocolos de red en los sistemas de información corporativos y, lo que es más importante, se está convirtiendo en el medio dominante de compartir información entre las organizaciones. Las empresas se están alejando de los sistemas de información propietarios y están adoptando el sistema universal y abierto que es Internet.

Las consecuencias de este cambio son profundas. Pensemos en la arquitectura de TI corporativa radicalmente nueva que describen John Hagel III y John Seely Brown en su artículo de octubre, «Su próxima estrategia de TI». Las empresas ya no tienen que crear sus propios sistemas; pueden alquilar las capacidades de TI como servicios que se proporcionan a través de la Web. Esta arquitectura plug-and-play ofrece una gran cantidad de ventajas: es más económica de mantener, más fácil de personalizar y mucho más flexible. Además, permite la integración óptima de la información dentro de las empresas y entre ellas. Empresas como GM, Dell y Citibank ya están cosechando importantes beneficios con el uso de los servicios web.

Y eso es solo el principio. Cuando otros avances tecnológicos (desde la comunicación inalámbrica hasta el posicionamiento global y la miniaturización) se combinan con el Protocolo de Internet, se abren fronteras completamente nuevas en las operaciones. Colocar sensores en todo, desde los equipos de fabricación hasta los componentes de los productos, y conectarlos a través de Internet ha permitido dar grandes pasos en la automatización de las fábricas y la coordinación de los procesos. El complejo funcionamiento de las cadenas de suministro se hace transparente y, por lo tanto, se puede ajustar de formas que antes no eran posibles.

En lo que respecta a los negocios, entonces, el verdadero valor de Internet puede estar menos en conectar a las personas que en conectar bases de datos, servidores y dispositivos, una red no de personas sino de máquinas. Uno de los mayores desafíos de los directivos es averiguar cómo remodelar sus organizaciones para capitalizar la próxima generación de conectividad empresarial. Como señala Michael Hammer en su artículo de septiembre, «La empresa supereficiente», las empresas deben pasar de la racionalización de los procesos internos a la creación y la gestión de procesos interempresariales que reduzcan los costes, mejoren la calidad y aceleren las operaciones.

El verdadero valor de Internet puede estar menos en conectar a las personas que en conectar bases de datos, servidores y dispositivos, una red no de personas sino de máquinas.

Sin embargo, no todos los cambios serán beneficiosos. A medida que las barreras entre las organizaciones se hagan más porosas, las empresas tendrán que tomar decisiones difíciles sobre las actividades que realizan en la cadena de valor, la información y las capacidades que comparten y las asociaciones que forjan. En última instancia, puede que tengan que redefinir sus estrategias, quizás su propia identidad, y las decisiones equivocadas podrían significar un desastre.

Cuide su comportamiento

Los caprichos del comportamiento humano han sido durante mucho tiempo una fuente de inspiración para poetas y filósofos. Pero ahora, gracias al trabajo de un grupo de investigadores psicológicos conocidos como científicos del comportamiento, la forma en que actúan las personas es cada vez menos un misterio.

En lugar de estudiar las causas de un comportamiento, como la bioquímica del cerebro, los científicos del comportamiento observan el comportamiento en sí. Examinan minuciosamente lo que las personas hacen y dicen realmente cuando interactúan sociales y toman decisiones. Al identificar los patrones de las acciones y las consecuencias, los científicos del comportamiento están empezando a predecir, con una precisión sin precedentes, las formas en que las personas y las multitudes reaccionarán ante los estímulos. Estas ideas, no hace falta decirlo, tienen profundas implicaciones para los negocios.

Considere el diseño de los encuentros de servicio. Como explican Richard Chase y Sriram Dasu en «¿Quiere perfeccionar el servicio de su empresa? Utilice la ciencia del comportamiento», los clientes están mucho más influenciados por la forma en que termina un encuentro que por su forma de empezar, por lo que las empresas deberían eliminar todo lo negativo del camino pronto y terminar las transacciones con broche de oro. Dar a los clientes una sensación de control también influye en su experiencia; los donantes de sangre a los que se les permite elegir qué brazo quedarse atascado, por ejemplo, sufren significativamente menos dolor que los donantes que no pueden elegir. Y los rituales sí importan: la gente juzga la eficacia del servicio en un grado sorprendente en función de si el proveedor de servicios sigue el guion, el código de vestimenta y otras normas esperados.

Los psicólogos conductuales también han explorado la ciencia detrás del liderazgo. Han descubierto que los gerentes persuasivos muestran patrones de comportamiento distintivos: alientan a las personas a asumir compromisos públicos, que son siempre más duraderos que los privados. Están atentos a la hora de establecer su propia autoridad porque la gente suele ceder a los expertos. Conceden favores o pequeños obsequios para establecer una deuda emocional. Y encuentran intereses comunes con sus compañeros de trabajo, aprenden en qué es buena la gente y reparten elogios generosamente, porque saben que las personas que se sienten queridas y comprendidas están abiertas a la persuasión. Robert Cialdini describe esta investigación en «Aprovechar la ciencia de la persuasión» de octubre.

La ciencia del comportamiento incluso ha llegado a las torres de marfil de la teoría económica, lo que ha supuesto un desafío a la hipótesis del mercado eficiente. La hipótesis, una de las suposiciones más sólidas de la economía, afirma que los precios de las acciones reflejan total y casi de inmediato toda la información disponible y que los árbitros profesionales negocian rápidamente cualquier anomalía a corto plazo. En otras palabras, el precio siempre es correcto, ahora mismo. Pero una nueva generación de economistas, como Richard Thaler de la Universidad de Chicago, se ha basado en el trabajo de los científicos del comportamiento para argumentar que los mercados no actúan mecánicamente, como las máquinas, sino emocionalmente, como las personas. El trabajo de estos economistas puede ayudar a los ejecutivos a situar los cambios de los precios de las acciones en un contexto mucho más claro.

Podemos esperar muchos más avances de las ciencias del comportamiento en los próximos años. Como explica Eric Bonabeau en este número de su artículo, «Predecir lo impredecible», la actual explosión de la potencia de cálculo está ayudando a los científicos a descifrar el comportamiento aparentemente irracional de las multitudes. Puede que nunca entendamos del todo qué es lo que motiva a las personas a hacer lo que hacen, pero estamos en camino de discernir la forma del comportamiento resultante.

No deje de deleitar a sus clientes

Clientes: no puede vivir sin ellos. Pero, como sugirieron este año algunos pensadores fundamentales del mundo académico y de la industria, tampoco puede vivir con ellos.

Quizás «reacción violenta» sea un término demasiado fuerte, pero esta escuela de pensamiento emergente sostiene que el frenético deseo de «deleitar al cliente» —un mantra en muchas empresas durante al menos una década— ha ido demasiado lejos. En algunas empresas, la I+D ha invitado a los clientes a participar en el proceso de innovación. El marketing los ha llevado a entablar relaciones a largo plazo. Las ventas los han mimado con todos los servicios imaginables. En resumen, las empresas adoran a los clientes a rabiar. Entonces, ¿por qué no están encantados todavía?

Porque no quieren estarlo. Eso es lo que afirma Stephen Brown en su herético llamado a las armas: «Atormente a sus clientes (les encantará)». Brown, profesor de investigación de mercados en la Universidad del Ulster en Irlanda del Norte, sostiene que los clientes no quieren que los complazcan ni los adulen. Ni siquiera quieren que les haga la vida más fácil con un servicio confiable (léase: aburrido). Los vendedores, dice Brown, han olvidado que a la gente le encanta que la burlen y la tenten y que la repelen cualquiera que se esfuerce demasiado por ser su amigo. La afirmación de Brown, en la edición de octubre de HBR, puede parecer escandalosa a primera vista. Sin embargo, suena a verdad, especialmente si reflexiona sobre los recientes golpes de marketing, como los que promocionaron a Beanie Babies, Harry Potter, y el segway de Dean Kamen, ninguno de los cuales, como señala Brown, se ha centrado en los clientes ni remotamente.

Si la voz de Brown es la más franca, no es la única que pide que se vuelva a examinar la sabiduría convencional sobre los clientes. Anthony Ulwick, consultor de desarrollo de productos desde hace mucho tiempo, está en desacuerdo con la práctica bien intencionada de los directivos de preguntar a los clientes qué mejoras les gustaría ver en sus productos o servicios. Esa práctica común, sostiene Ulwick, es simplemente una abdicación del deber. Los clientes no son lo suficientemente expertos ni están lo suficientemente informados como para encontrar soluciones. Así, en «Convertir las opiniones de los clientes en innovación» de enero, Ulwick aconseja preguntar a los clientes únicamente para obtener los resultados, es decir, qué quieren que haga un nuevo producto o servicio por ellos. El resto, dice, depende de los especialistas y ejecutivos en I+D a los que se les paga por tomar decisiones inteligentes; en otras palabras, usted.

La inquietante idea de que los clientes podrían interponerse en algo bueno también la sugiere otro artículo de HBR, «Evite los cuatro peligros del CRM». Darrell Rigby, Fred Reichheld y Phil Schefter, todos consultores de Bain & Company, afirman que el CRM normalmente fracasa no porque la tecnología sea defectuosa, sino porque los ejecutivos (es decir, los clientes del CRM) la implementan sin una estrategia integral. Los clientes, en otras palabras, pueden comprar CRM con todos los detalles disponibles (hay muchos), pero a menos que sepan lo que quieren y por qué, ningún proveedor de CRM los hará felices nunca. La triste ironía, señalan los autores, es que las empresas que utilizan la CRM no solo no logran deleitar a sus propios clientes, sino que, en el peor de los casos, prácticamente los acosan con su novedoso software.

Lance innovaciones que sean aún más deseables por no haber sido solicitadas y, luego, esfuércese por conseguirlas.

Aprender qué es lo que realmente hace las delicias de los clientes es imprescindible, sobre todo ahora que la economía cae en un exceso de capacidad, ya que menos clientes eligen entre un mayor número de productos. Muchos ejecutivos responderán redoblando sus esfuerzos por mantener la intimidad con los clientes. Asumirán que si no se deleitaron con las súplicas de ayer, mañana tendrán que ser aún más obsequiosos. Pero hay una alternativa: lanzar innovaciones que sean aún más deseables por no haber sido solicitadas y, luego, esforzarse por conseguirlas.

Los juegos son para los perdedores

Los nombres cambian, pero la trama es muy conocida: una empresa se hace famosa con la fuerza de una historia convincente, respaldada por unos beneficios que crecen rápidamente. Los analistas, inversores y reporteros de negocios están fascinados. Promocionan la empresa, elogian a su dirección y recomiendan sus acciones. Su fe se fortalece con cada informe trimestral de resultados. Los pocos herejes que se oponen a la vaguedad y la complejidad de los estados financieros de la empresa son criticados a gritos. Hasta que un día se demuestre que los herejes tienen razón. Esas impresionantes ganancias fueron solo el resultado de un elegante juego de pies de contabilidad, no de productos sólidos, de ventas sólidas y de una disciplina fiscal.

Elija un nombre para incluir en esa narración: Waste Management, Sunbeam y Enron cumplen los requisitos, al igual que muchos grupos menos conocidos. Cada uno de ellos se centraba más en jugar con números que en ofrecer los productos o servicios que los clientes querían comprar. Aunque las partidas produjeron una ilusión temporal de éxito, los jugadores finalmente se revelaron perdedores.

Si esa habilidad de juego no hiciera más que matar a unos pocos operadores éticamente marginales, ¿quién se opondría? Pero sus efectos son mucho más corrosivos, como han señalado recientemente varios comentaristas. Tal vez sea solo una coincidencia que sus artículos se publicaran con unos meses de diferencia, o quizás los niveles de ofuscación y falsedad hayan alcanzado una masa crítica. En cualquier caso, estos autores, que abordan el problema desde varias direcciones, parecen converger en el mismo punto. Por ejemplo, el profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Jensen aborda el proceso de presupuestación en «El presupuesto corporativo está roto, arreglémoslo» de noviembre. Afirma que el proceso presupuestario «consume una enorme cantidad de tiempo a los ejecutivos… alienta a los directivos a mentir y hacer trampa… y los penaliza por decir la verdad». Y en «El juego de las ganancias: todos juegan, nadie gana», el editor sénior de HBR, Harris Collingwood, sostiene que «hacer el número», como se llama el juego, «distorsiona la toma de decisiones corporativas, reduce la inversión a un juego de adivinanzas, compromete la integridad de las auditorías corporativas [y] socava los mercados de capitales».

Los juegos financieros hacen su daño al desviar la atención, la energía y los recursos de la creación de valor y los centran en la búsqueda de un objetivo esencialmente sin sentido. La política verbal es igual de debilitante, afirma Ram Charan en «Conquistar una cultura de la indecisión» de abril. Reprime el diálogo organizativo sincero que permite a las personas plantear y resolver conflictos, cuestionar las suposiciones no respaldadas y ofrecer evaluaciones de desempeño precisas. Por el contrario, la comunicación transparente, ya sea entre un jefe y un empleado o entre una empresa y sus inversores, genera confianza y cooperación. Es, dicen Laurence Prusak y Don Cohen en su artículo de junio, «Cómo invertir en el capital social», el pegamento que une las redes sociales y que forma la ventaja competitiva más perdurable de una organización exitosa.

Cuando los beneficios se obtienen con facilidad y las cotizaciones de las acciones parecen moverse solo al alza, es fácil dejar que la verdad se estropea un poco en el curso normal de los negocios. Los mercados bajistas y las recesiones tienen una manera de recordarnos que la honestidad es más que una virtud admirable. Es la base de toda empresa duradera.

Tres aplausos por la creatividad (a veces)

La creatividad y la replicación de las mejores prácticas son tareas fundamentalmente diferentes; todos los ejecutivos lo saben. Sin embargo, en los últimos años, muchos ejecutivos han hecho todo lo posible para aplicar procesos disciplinados a la creatividad, en un esfuerzo por hacerla más continua y segura. Al mismo tiempo, han pedido a las personas que realizan trabajos de rutina que ejerzan más creatividad para dar rienda suelta a la innovación, incluso en las tareas más mundanas. ¿La dirección, tal vez, avanza poco a poco hacia un punto medio feliz?

Más vale que no lo sea, según varios artículos importantes publicados recientemente en estas páginas. Quizás el argumento más sólido lo presente Robert Sutton, de la Universidad de Stanford, autor de «Las extrañas reglas de la creatividad», en nuestra edición de septiembre. Sutton sostiene que gestionar la creatividad significa tomar la mayor parte de lo que sabemos sobre la gestión de la rutina y ponerlo patas arriba. La creatividad florece, por ejemplo, cuando las empresas contratan a inadaptados, destinan recursos a proyectos con probabilidades altas y hacen que sus trabajadores más felices discutan. Estas prácticas poco convencionales funcionan porque hacen que las empresas cambien su forma de pensar, vean las cosas viejas de nuevas maneras y rompan con el pasado. Sutton incluso insta a los directivos a mantener a sus innovadores alejados de los clientes o de cualquier otra persona que pueda llevarlos a un cambio gradual.

Bernard Arnault, director ejecutivo del gigante de artículos de lujo LVMH, hace una observación similar en su entrevista de octubre en HBR. Los productos tremendamente innovadores de su empresa provienen de un proceso impredecible, desordenado y emocional. Las reglas y las políticas acaban con la creatividad, explica Arnault, por lo que da rienda suelta a sus artistas para que inventen, sin imponer restricciones financieras ni comerciales.

Sin embargo, replicar las mejores prácticas es un esfuerzo completamente diferente. La replicación tiene que ser bastante rígida. Incluso una empresa tan creativa como LVMH destierra la creatividad en lo que respecta a los procesos de fabricación, que se planifican meticulosamente. Pero la mayoría de las empresas no son tan disciplinadas. En «Hacer las cosas bien por segunda vez», en la edición de enero de 2002 de HBR, Gabriel Szulanski y Sidney Winter presentan una investigación convincente que muestra que las personas tienden a abordar la replicación de las mejores prácticas con el exceso de confianza de los operadores bursátiles neófitos. Intentan mejorar un consultorio existente antes de dominar lo básico. Y subestiman el grado en que los componentes individuales de un proceso complejo están entretejidos. En cambio, lo que se necesita es una disciplina estricta y rigurosa, pero como los directivos están enamorados de la idea de la creatividad, tienen problemas para lograrla.

La diferencia entre gestionar para la replicación y gestionar para la creatividad es uno de los temas principales de nuestra entrevista de noviembre con Jim Kelly de UPS. Ninguna empresa es más conocida por su obsesión por la replicación. Un símbolo perfecto son sus «340 métodos» para los conductores, que explican, por ejemplo, cómo llevar las llaves para evitar perder el tiempo innecesario y cuántos pasos por segundo constituyen el «ritmo rápido» deseado. A mayor escala, UPS se ha basado casi por completo en la replicación para crecer hasta convertirse en$ 30 000 millones de negocios; se necesitó lo que hizo bien territorio tras territorio. Ahora que es una compañía global, debe lanzar negocios completamente nuevos para mantener su crecimiento, y eso significa cambiar una cultura llena de replicación hacia una que haga hincapié en la innovación.

La innovación sin restricciones y la imitación disciplinada son bestias diferentes.

Lo que UPS entiende es que la innovación sin restricciones y la imitación disciplinada son bestias diferentes. Nuestros mejores pensadores de ambas cosas este año nos instan al resto de nosotros a no enturbiar la distinción, no sea que logremos una creatividad que es simplemente incremental y una replicación que, lamentablemente, es inepta.