Ideas innovadoras para 2008

La lista en resumen

Aquí viene la economía P2P

Stan Stalnaker

Las redes de información peer-to-peer presagian un modelo económico más amplio en el que los consumidores se convierten en consumidores-productores y compran y venden a pequeña escala en un número creciente de industrias. El resultado: una economía verdaderamente distribuida que genera microfuentes de ingresos para las personas. WEF | HBR

Tarea, no tiempo: perfil de un trabajo de la generación Y

Tamara J. Erickson

Compensar a los empleados por lo que realmente hacen en lugar de por las horas que trabajan no es una idea nueva. Los directivos tendrán que volver a adoptar este concepto preindustrial a medida que la realidad práctica del trabajo cambie junto con las expectativas de la nueva generación de trabajadores.

Una receta médica para los responsables de la toma de decisiones de los directores ejecutivos

Jerome Groopman, médico

En medicina, un diagnóstico erróneo puede causar grandes daños al paciente. Las lecciones sobre cómo prevenir errores en el pensamiento médico tienen aplicaciones claras para la toma de decisiones empresariales y para el bienestar de la empresa, sus empleados y su CEO.

Entender a la oposición

Michael Sheehan

Los líderes corporativos son muy buenos en la competencia, pero se quedan desconcertados cuando se enfrentan a la oposición. Pueden aprender de la política las estrategias de cooptar el objetivo de un antagonista y redefinir un tema para que favorezca su postura. También pueden desviar los golpes hacia un objetivo diferente.

La reunión de la junta directiva del futuro

John J. Medina

Imagínese un lugar de trabajo apto para el cerebro en el que las reuniones de la junta se celebren en cintas de correr, los escritorios estén equipados con bicicletas estáticas y la gente lleve ropa de gimnasio, no trajes. ¿Suena a fantasía futurista? La realidad es que los entornos de trabajo actuales inhiben el rendimiento cerebral y eso no es bueno para los negocios.

Cómo engaña la gente honesta

Dan Ariely

Comprender las condiciones que limitan o empeoran el comportamiento de hacer trampa es esencial para la conducción de los negocios. Nuestra conciencia impone límites, pero somos muy expertos en racionalizar la deshonestidad, y hacerlo se hace mucho más fácil cuando hacer trampa está a un paso del dinero.

Mentiras, malditas mentiras y detectores de mentiras

Paul Root Wolpe y Daniel D. Langleben

Es muy posible que tengamos a nuestro alcance una detección de mentiras precisa y fiable mediante tecnología de resonancia magnética funcional. Las posibles aplicaciones en los negocios y en otros lugares son muchas, pero echar un vistazo al interior del cerebro de las personas es un asunto delicado que las empresas interesadas querrán abordar con el máximo cuidado. WEF | HBR

La economía de los servicios de ciberdelincuencia

Scott Berinato

Si asume que un producto que dice ayudarlo a hackear debe ser un expectorante, piénselo de nuevo. Ahora hay empresas de hackeo criminal que ofrecen servicios para ayudar a otros a robar. Los matones expertos en tecnología se están convirtiendo en profesionales de los servicios de ciberdelincuencia y su creciente base de clientes es una nueva amenaza para la seguridad de su empresa. WEF | HBR

Sick Transit Gloria

Mark Kuznicki, Eli Singer y Jay Goldman

Las tecnologías de las redes sociales pueden ayudar a lograr cambios a gran escala. La introducción viene de Toronto, donde estas herramientas reunieron a una variedad de partes interesadas del sistema de transporte de la ciudad y sirvieron de medio de diálogo durante una colaboración presencial altamente eficaz.

La disposición de los jugadores

John Seely Brown y Douglas Thomas

Los atributos que su fuerza laboral necesita en el siglo XXI son los que fomentan los juegos en línea. Los jugadores se orientan hacia el cambio y los resultados finales; aprecian el poder de la diversidad y la diversión de aprender; y buscan mejores formas de resolver los problemas.

Hacer de la realidad alternativa la nueva realidad empresarial

Jane McGonigal

Al actuar como titiriteros de los juegos de realidad alternativa diseñados a medida, los líderes pueden aprovechar una amplia colaboración para resolver problemas específicos, pronosticar oportunidades e innovar de forma dinámica. La contraparte empresarial de lo que ahora es entretenimiento de nicho podría convertirse en el nuevo sistema operativo para los negocios del mundo real.

El metaverso: ¿La televisión del futuro?

Sarvario de Miklos

Es probable que la próxima interfaz de Internet dominante sea la metaverso, donde las personas interactúan y hacen negocios a través de avatares que realmente habitan en el espacio virtual. Las lecciones sobre cómo las empresas deben prepararse para competir y sobrevivir en ese entorno provienen de paralelismos históricos de los primeros días de la radiodifusión.

Dar a los avatares el control remoto

Judith Donath

A medida que los mundos virtuales se conviertan en centros de actividad social y empresarial, las personas tendrán que decidir qué parte de sí mismas van a revelar en sus avatares. ¿En qué parte del continuo de la veracidad querrá colocar a su sustituto y hasta dónde le permitirá llegar la tecnología representativa?

Happy Metadata Trails

Jan Chipchase

La explosión del contenido generado por los usuarios permitirá a las organizaciones obtener una visión antes inigualable del público comprador. En este nuevo y valiente mundo de datos agregados, podrá trazar las rutas hacia los clientes con una precisión milimétrica. Pero los senderos que están profusamente trazados pueden ser tan peligrosos como los mal cartografiados.

Mi BlackBerry se comió mi responsabilidad

Lew McCreary

Los dispositivos personales se han vuelto tan prosaicos que se han convertido en objetos multiusos para esquivar los deberes para los ocupados empresarios. Si usted y sus empleados tienen la tentación de dejar que los inventos tecnológicos fomenten la invención de excusas, pónganse en cuenta: ese perro ya no caza.

A lomos de una tortuga, veo una ciudad

Jaime Lerner

Como un caparazón de tortuga, la ciudad del futuro refleja un diseño con propósito. No es casualidad de una expansión sin sentido, no hay cáncer en el paisaje, es un lugar sostenible que integra el trabajo, el ocio y el entorno natural. Es donde las empresas deberán operar y lo que primero deben ayudar a crear.

Cabildeo socialmente responsable

David Vogel

Cuando presionar al gobierno forma parte de su estrategia de RSE, obtiene una ventaja competitiva sobre sus rivales menos responsables desde el punto de vista social. Los beneficios corporativos y públicos pueden resultar sustanciales, tanto a nivel nacional como internacional.

Las segundas ciudades inexploradas de China

George Pohle

El próximo horizonte en el mercado chino son las 300 ciudades de segundo nivel que, en conjunto, representan más de la mitad de la población urbana de China y casi dos tercios de su PIB. Mientras la competencia satura el primer nivel, el siguiente nivel está listo para llamar la atención extranjera.

Las finanzas islámicas: el nuevo actor mundial

Aamir A. Rehman y S. Nazim Ali

Las instituciones financieras de todo el mundo cumplen cada vez más con los valores articulados en la ley islámica o sharia. El mercado de financiación que cumple con la sharia está en auge y las normas que lo rigen ofrecen lecciones importantes para cualquier empresa financiera que se tome en serio la responsabilidad social corporativa.

¿De qué sirven los expertos?

Michael J. Mauboussin

Poner a expertos en cada problema que encuentre su empresa no le dará las mejores soluciones. Los ordenadores y la sabiduría de las multitudes suelen ser mejores. Los expertos son los mejores cuando se trata de desafíos que tienen soluciones basadas en reglas y que permiten al solucionador un alto grado de libertad.

Tendencias sostenibles e insostenibles

Garrett Gruener

La ley de Stein nos dice que las cosas que no pueden durar para siempre no lo hacen. La curiosidad y la practicidad nos llevan a averiguar qué tendencias están listas para terminar y cuáles durarán un tiempo más. La lista de diez tendencias sostenibles y diez insostenibles de HBR le permite echar un vistazo al futuro. WEF | HBR

WEF | HBR indica artículos desarrollados conjuntamente con el Foro Económico Mundial.• • •

Ideas innovadoras para 2008

Los cambios que parecen repentinos suelen estar tomando forma durante años. La lista HBR captura 20 transformaciones en puntos únicos de su desarrollo. Algunas son incipientes y un poco borrosas, otras son más afiladas y se acercan a la madurez. Algunas sorprenden, mientras que otras dan más detalles sobre formas conocidas.

En general, la lista de este año señala un cambio creciente en la forma en que funcionan las empresas y en la forma en que los líderes las guían. Entre los agentes de cambio se encuentran los jóvenes «nativos» de los sitios web de redes sociales, los juegos en línea multijugador, los mundos virtuales y los dominios relacionados. Las consecuencias incluyen modelos operativos novedosos, realidades alternativas para realizar el trabajo e interactuar con los clientes, la exaltación de las tecnologías colaborativas y métricas actualizadas para evaluar el rendimiento. Por abruptas que parezcan estas transformaciones, las hemos visto todas brotar de plántulas inciertas. Seguiremos observando con curiosidad a medida que crecen y se multiplican.

Para elaborar nuestra lista, nuestro equipo editorial consultó a su grupo de autores expertos; buscó ideas de los editores de las ediciones internacionales de HBR y de los visitantes de nuestro sitio web; y celebró una reunión de intercambio de ideas en colaboración con el Foro Económico Mundial en Napa (California), el pasado mes de junio. En enero de 2008, organizamos un taller sobre tendencias sostenibles e insostenibles con el WEF en su reunión de Davos. ( WEF | HBR identifica las piezas que desarrollamos con el WEF.)

Disfrute de la lista HBR de 2008 y comparta sus reacciones en thelist.hbr.org.

Aquí viene la economía P2P

de Stan Stalnaker

Las redes peer-to-peer, o P2P, han sumido en un lío a la industria de los medios de comunicación y han cambiado el flujo de información de un modelo de uno a muchos (con editores de periódicos, estudios de Hollywood y grandes compañías de música como fuentes) a un modelo de muchos a muchos (con blogs, YouTube y foros para compartir archivos como sedes). La capacidad de las personas para consumir y crear el contenido (noticias, películas y música) amenaza en gran medida a los reproductores tradicionales. Sea testigo de las dificultades de las editoriales de periódicos estadounidenses establecidas (las cotizaciones de las cuatro más grandes han caído entre un 10 y un 50% durante el mercado en general alcista de los últimos tres años) debido a los desafíos que representan los nuevos modelos de medios y publicidad, incluidos los planes P2P.

Una conmoción como la que sacudió a los medios de comunicación está a punto de afectar a otras industrias, quizás de manera más disruptiva. Ya se siente en los servicios financieros. Empecemos por el fenómeno del microcrédito: el préstamo de pequeñas sumas a grupos sociales de las aldeas de las economías pobres y, luego, dentro de ellos, y luego dentro de ellos, con los miembros garantizando colectivamente el préstamo del banco. Combine eso con el poder de una red digital global y empezará a tomar forma un nuevo modelo de banca.

De hecho, los sistemas financieros P2P están a punto de repetir en el sector bancario lo que ha sucedido en los medios de comunicación. Sitios web como Kiva.org, Prosper.com y LendingClub.com ya han extendido la microbanca a los consumidores de las economías desarrolladas. En estos sistemas, todo el mundo es un banco pequeño, lo que facilita la recaudación de pequeñas cantidades de capital entre las personas que se conocen —o al menos, debido a su red social, confían— las unas en las otras.

Solo es cuestión de tiempo que estos sistemas digitales cierren el arbitraje del que disfrutan los grandes bancos, que prestan hasta un 15% de interés, pero solo pagan alrededor del 5% sobre el capital. ¿Por qué hacer negocios con un banco cuando los tipos de interés de préstamos y ahorros de su red son del 7%? Para aprovechar el poder de un sistema así, imagine su cooperativa de ahorro y crédito local con las funciones de membresía y redes sociales de MySpace.

Además, la gente pronto usará personal divisas para pagar por los «servicios de conocimiento» ofrecidos por otras personas, como presentaciones en redes sociales y consejos de compra. Estas divisas se negociarán en las bolsas a tipos flotantes determinados por el mercado en tiempo real. Al igual que las monedas nacionales, las monedas personales derivan su valor de la reputación y el tamaño de la red (la condición de experto y el número de amigos, en este caso, más que de las expectativas del mercado y del tamaño de la economía).

Una conmoción aún mayor podría afectar a la industria energética y transformarla en una red que haría que la red eléctrica actual pareciera rudimentaria. Una vez más, el productor de consumo sería la fuerza impulsora. Algunas personas ya están instalando energía solar u otras fuentes de energía en los hogares que les permiten vender electricidad a la red. Las empresas utilizan los tejados de sus edificios para instalaciones que convierten las instalaciones en productoras netas de energía. En última instancia, la producción y la distribución de energía podrían pasar de unos pocos actores clave a muchos participantes.

El verdadero avance se producirá cuando los coches generen más electricidad de la que consumen, no es tan descabellado como parece. Actualmente, los vehículos híbridos utilizan la electricidad cinética generada al frenar y la utilizan para impulsar el movimiento y prolongar la duración de la batería. Las tecnologías cinética y de baterías podrían mejorar hasta el punto de que los coches generen un exceso de energía cinética a partir de su movimiento para almacenarla y venderla de nuevo a la red a cambio de micropagos.

Estos sucesivos y cada vez más disruptivos ondas de choque del P2P presagian una economía distribuida en la que el consumo se transforma en producción que proporciona microfuentes de ingresos a las personas. La mayor eficiencia de un sistema así nos ayudaría a todos a vivir más cerca de un equilibrio económico sostenible, lo que, en general, sería una sorpresa bastante agradable. WEF | HBR

Stan Stalnaker es el fundador de Hub Culture, una red social internacional online y offline. Es el autor de Cultura central: la próxima ola de consumidores urbanos (John Wiley e hijos, 2002).

Tarea, no tiempo: perfil de un trabajo de la generación Y

de Tamara J. Erickson

Durante mucho tiempo, los trabajos se estructuran principalmente en torno a unidades de tiempo: una semana laboral de 40 horas, un día de ocho horas. El tiempo que dedica (o se supone que debe dedicar) determina si trabaja a tiempo completo o parcial, lo que repercute en la compensación y otras prestaciones. El tiempo cara a cara puede servir como indicador del compromiso y la ambición. Pero eso sorprende un poco a muchos de los empleados más nuevos de la actualidad. Los trabajadores de la generación Y (nacidos desde 1980) prefieren claramente los trabajos definidos por la tarea, no por el tiempo. Quieren que se les compense por lo que producen.

Ese no es un concepto nuevo. Los trabajadores de las economías basadas en la agricultura y la artesanía fueron recompensados por su producción: fanegas de trigo, el número de tazas o tazones. Incluso en los primeros días de la Revolución Industrial, a los trabajadores se les pagaba por pieza. Sin embargo, con la llegada de la economía industrial, los salarios fragmentados preservaron demasiadas irregularidades en un enfoque de gestión cada vez más científico y mecanizado. La producción pasó de ser la producción discreta de los trabajadores individuales a un proceso complejo e integrado en el que era difícil aislar las tareas. Registrar el tiempo tenía más sentido. Las normas posteriores a la Depresión y el auge de la sindicalización pronto llevaron a estandarizar los horarios.

Sin embargo, la economía ha vuelto a cambiar y el ritmo de los tambores a favor de otro cambio se está intensificando, a cargo en gran medida de la Generación Y, un recurso vital para las empresas ávidas de talento. Muchos empleados más jóvenes descubren que pueden completar las tareas más rápido que los trabajadores de más edad, quizás en parte debido a su competencia tecnológica, pero aún más, en mi opinión, porque trabajan de manera diferente. Dedican menos tiempo a programar y se sienten cómodos coordinando electrónicamente. Les molesta que les pidan que registren las horas y se queden en la oficina una vez terminadas sus tareas, y la idea de pasar tiempo cara a cara les molesta mucho. A Ys le encanta trabajar de forma asíncrona, en cualquier momento y en cualquier lugar. Uno dijo durante nuestra investigación: «¿Qué les pasa a ustedes y a las 8:30 soy?”

La realidad práctica también nos lleva hacia una definición de los puestos de trabajo basada en tareas. ¿Quién puede decir cuánto tiempo se tarda en escribir una pieza de software? A muchos trabajadores del conocimiento asalariados ya se les paga de manera efectiva por las tareas y no por el tiempo. Permitir el teletrabajo y los horarios flexibles es básicamente confiar en que la tarea se llevará a cabo, incluso cuando se espera que las personas que trabajan desde casa dediquen un número específico de horas. Y podría decirse que institucionalizar las definiciones de puestos basadas en tareas es más justo que aprobar arbitrariamente el trabajo flexible y el teletrabajo, un enfoque tan propicio para el favoritismo como los sistemas fragmentarios de la era preindustrial. A medida que el trabajo virtual se sigue extendiendo (por ejemplo, el 40% de los empleados de IBM ya no tienen oficinas oficiales), es hora de hacer coincidir las expectativas declaradas con la realidad operativa.

¿Qué aspecto tendría eso? En la sede de Best Buy, más del 60% de los 4000 empleados son evaluados ahora solo por las tareas o los resultados. Los asalariados dedican todo el tiempo que necesitan a hacer su trabajo. Los empleados del programa trabajan por hora un número determinado de horas para cumplir con las normas laborales federales, pero pueden elegir cuándo. Esos empleados afirman tener mejores relaciones con familiares y amigos, más lealtad a la empresa y más concentración y energía. La productividad ha aumentado un 35% y la rotación voluntaria es 320 puntos básicos inferior a la de los equipos que no han realizado el cambio. Los empleados dicen que no saben si trabajan menos horas; han dejado de contar. Quizás lo más importante es que están encontrando nuevas formas de ser eficientes: «¿De verdad necesitamos esta reunión?»

De ahora en adelante, podemos diseñar un modelo mejor de cómo definir el trabajo. Piense en la tarea, no en el tiempo:

• Explique los resultados que espera y vincule la responsabilidad a la realización del trabajo.

• Haga que la asistencia física a la oficina, incluidas las reuniones, sea opcional.

• Evalúe el rendimiento en función de la calidad del trabajo realizado.

• Ayude a los directivos y a los empleados a aprender a medir la dedicación de formas distintas a las presenciales.

• Utilice las funciones de red actuales para permitir a los empleados trabajar desde cualquier parte.

• Apoye los cambios creando centros de acogida, espacios para equipos y áreas de trabajo abiertas.

Cambie su definición de trabajo de un lugar al que van sus empleados durante un período específico a algo que hacen, en cualquier momento y en cualquier lugar. La tarea, no el tiempo —un modelo que dominaba el empleo hasta hace un siglo— es una forma poderosa de atraer a la nueva generación de trabajadores.

Tamara J. Erickson es el presidente del Concours Institute, la rama de investigación y educación de BSG Alliance. Vive en Boston.

Una receta médica para los responsables de la toma de decisiones de los directores ejecutivos

del Dr. Jerome Groopman

Los médicos, como los líderes empresariales, cometen errores. Algunos errores son puramente operativos. Se transfunde una pinta de sangre por error a Joan Smith en lugar de a Jane Smith, y Joan queda en estado de shock. Un médico joven escribe una dosis incorrecta de quimioterapia en una hoja de pedidos y una mujer con cáncer de mama muere a causa de los efectos tóxicos del sobretratamiento. Un neurocirujano opera en el lado equivocado del cerebro porque una radiografía estaba mal etiquetada como «derecha» en lugar de «izquierda». Este tipo de errores aparecen en los titulares, provocan demandas y aterrorizan a los pacientes y sus familias; en el mundo académico, estos errores llevaron al Instituto de Medicina a publicar el histórico artículo «Errar es humano» en 1999. Los líderes de la sanidad llevaron las recomendaciones de la OIM al mundo empresarial en busca de soluciones. Las lecciones aprendidas en industrias de alto riesgo, como los viajes en avión y la energía nuclear, se aplicaron a los hospitales. Cualquier persona que se haya sometido recientemente a un procedimiento o tratamiento médico se ha beneficiado de los controles y los controles dobles que se han convertido en algo rutinario. Para garantizar que el paciente adecuado reciba la atención prevista, los profesionales de la salud, como los pilotos de líneas aéreas, siguen ahora protocolos estrictos.

Sin embargo, los errores operativos representan solo un pequeño porcentaje de los errores médicos. La inmensa mayoría refleja una mala forma de pensar. De hecho, entre el 15 y el 20% de todas las afecciones médicas se diagnostican erróneamente. La indigestión de un hombre de mediana edad, tratada con antiácidos, resulta ser un ataque al corazón; la cefalea crónica de un niño no se debe al «estrés familiar» sino a un tumor cerebral; la pérdida de memoria de una abuela no es la enfermedad de Alzheimer temprana sino la vitamina B12 deficiencia. Estos errores de diagnóstico reflejan deficiencias en el pensamiento de los médicos más que errores técnicos. En 2007, se inició una conversación nacional en el campo de la medicina sobre la mejor manera de abordar estos errores de juicio. Los consultorios empresariales no fueron la solución esta vez; de hecho, los directores ejecutivos y otros altos directivos harían bien en adoptar las estrategias que siguen los médicos.

Los médicos sénior, como los directores ejecutivos, tradicionalmente se han presentado como responsables de la toma de decisiones autónomos y seguros de sí mismos; se enorgullecen de sus análisis rápidos y sus recomendaciones firmes. Sus juicios se filtran en la jerarquía de la misma manera que las decisiones de una empresa se difunden desde la oficina de la esquina. Sin embargo, a diferencia de la mayoría de las empresas, los hospitales organizan reuniones periódicas en las que todos los profesores y pasantes, desde el director hasta el estudiante de medicina principiante, revisan los casos que tuvieron malos resultados. En estos foros, los participantes comienzan a analizar los procesos de pensamiento equivocados de los médicos, no solo a hablar sobre los órganos del cuerpo. Este cambio ha exigido que incluso los médicos más apreciados reconozcan su falibilidad en un esfuerzo por enseñar a los demás y mejorar ellos mismos.

La medicina se basa en el trabajo de los científicos cognitivos, especialmente de Amos Tversky y Daniel Kahneman, quienes hace tres décadas exploraron los beneficios y los riesgos de la heurística o atajos de pensamiento. La heurística ayuda a explicar entre el 15 y el 20% de los casos en los que nos equivocamos. Mi extensa investigación sobre los diagnósticos erróneos muestra que incluso los médicos más experimentados son muy susceptibles a errores de anclaje o a aprovechar la primera parte de la información clínica que deja una impresión. Del mismo modo, todos los médicos recuerdan sus casos dramáticos del pasado y los aplican por error al caso en cuestión, lo que se denomina error de disponibilidad. Otra trampa cognitiva es el error de atribución, en el que un médico se basa en un estereotipo al que atribuye todas las quejas de sus pacientes. La menopausia, la vejez y el estrés son categorías comunes que los médicos invocan a la ligera como explicación de síntomas vagos sin profundizar más en otras causas. Contrariamente a la imagen del médico como autoritario, desdeñoso de las críticas y reacio al autoanálisis, los líderes médicos están empezando a dar la bienvenida a los conocimientos de la ciencia cognitiva para ayudarlos a evitar errores de juicio, en parte porque recientemente han visto las ventajas de corregir los errores operativos. Al hacerse vulnerables, los líderes médicos han empezado a alentar a los niveles más bajos de la jerarquía a cuestionar las decisiones con más libertad y a pensar de manera más amplia.

Hace poco pregunté a los líderes empresariales de la industria, el sector inmobiliario y la banca cómo se gestionan los diagnósticos erróneos en sus industrias. He aprendido que las revisiones formales de la toma de decisiones son poco frecuentes. Los empleados rara vez desafían a los directores ejecutivos. Además, a los ejecutivos se les sigue elogiando por tomar decisiones rápidas y confiar en sus propias mentes; saben poco sobre la susceptibilidad innata a los sesgos cognitivos. El formato de las conferencias clínicas, en el que se utilizan las herramientas de la ciencia cognitiva para ventilar y analizar los errores de juicio de los médicos, puede pasar a formar parte de todas las empresas comerciales. Todos los directivos, incluido el CEO, deberían estar abiertos al tipo de autoanálisis que emplean ahora los médicos. Los errores de pensamiento en la medicina pueden significar la muerte de un paciente. Errores cognitivos similares en una empresa pueden tener profundas implicaciones para el futuro de la organización, sus empleados y el CEO.

Jerome Groopman, médico_, es el profesor de medicina Dina y Raphael Recanati en la Escuela de Medicina de Harvard y el director de medicina experimental del Centro Médico Beth Israel Deaconess de Boston. También es redactor de plantilla del_ Neoyorquino_. Su libro más reciente es_ Cómo piensan los médicos (Houghton Mifflin, 2007).

Entender la oposición

de Michael Sheehan

A los altos ejecutivos se les da bien competir, pero cuando se enfrentan a la oposición más que a la competencia, se tambalean. El problema empeora porque, por diversas razones, las empresas se enfrentan a opositores mejor organizados y más vocales que nunca.

¿Qué distingue a la oposición de la competencia? Considere las máquinas expendedoras de refrescos en las escuelas. Lo que vimos hace unos años fue un enfrentamiento normal entre las dos empresas más competitivas del mundo, cada una de las cuales intentaba presentar la mejor oferta a los consejos escolares locales. Pero las personas a las que realmente había que persuadir eran los padres y los grupos de interés público preocupados por la obesidad infantil. No les importaba que la Coca-Cola fuera mejor que la Pepsi. No querían refrescos en las escuelas, punto.

Cuando las empresas confunden situaciones de oposición con situaciones competitivas, adoptan enfoques que no se ajustan a las condiciones de participación. Peor aún, sus traspiés pueden provocar graves reveses. Cuando una empresa de eliminación de residuos se encontró con la oposición a una nueva planta, la dirección hizo lo que consideró un intento razonable de mejorar el trato: se ofreció a construir un nuevo centro recreativo comunitario. En lugar de que lo aclamaran por su generosidad, lo acusaron de hacer un soborno cruel. Al recurrir a los reflejos de negociación desarrollados en situaciones competitivas, la empresa no hizo más que hundirse en un pozo más profundo.

Los mejores enfoques se encuentran en la política, donde los líderes tienden a enfrentarse a la oposición de forma más rutinaria. Su experiencia subraya la importancia de dar un paso atrás en la lucha para evaluar su dinámica. ¿Quién está del otro lado de la mesa y por qué? ¿Cuál es el objetivo final de ese equipo? ¿Cómo se puede conseguir con su ayuda?

Una forma es cooptando el tema de su antagonista. Si, por ejemplo, no está de acuerdo con la demanda de Michael Moore de una atención médica universal de pagador único, enfrentarse con él de frente probablemente no sea el mejor enfoque. En cambio, comprenda por qué está ganando terreno entre los estadounidenses de clase media y los propietarios de pequeñas empresas: porque ofrece la posibilidad de reducir los costos de la atención médica. Adopte ese objetivo y proponga una carretera alternativa para llegar allí. En lugar de ser negativo, asiente con la campaña de Moore y trátela con un toque de indulgencia; su corazón está en el lugar correcto.

En otras situaciones, la clave es redefinir el tema. En California, se ha pedido a los votantes que decidan si se debe exigir la notificación de los padres a las menores que deseen abortar. Las investigaciones en las que he participado muestran que los votantes que ven esto como un desafío a la patria potestad se inclinan a decir que sí; los que lo ven como una amenaza a la seguridad de las niñas dicen que no. Este tipo de situaciones son siempre un tira y afloja. Para prevalecer, tiene que conseguir que la gente vea el tema según sus condiciones.

En algún punto entre la cooptación y el tira y afloja se encuentra lo que yo llamo una estrategia de desviación. El ejemplo más famoso viene de la industria tabacalera. Cuando, en la década de 1980, entró en vigor la prohibición de fumar en interiores, la industria lanzó la campaña por un aire limpio en los edificios. Pero señaló a un culpable no relacionado con el tabaco: afirmó que los administradores de propiedades demasiado entusiastas, en busca de la eficiencia energética, habían hecho que los edificios fueran herméticos. El humo del cigarrillo era una molestia menor en comparación con las descargas químicas de las fotocopiadoras, los adhesivos para alfombras y otros factores que contribuían al «síndrome del edificio enfermo». La solución consistía en diseñar formas eficientes de llevar más aire fresco a las instalaciones. Aunque la estrategia no tuvo éxito en última instancia, obstaculizó las inevitables prohibiciones durante varios años.

Una vez que la dirección aprenda a distinguir la oposición de la competencia, podrá utilizar sus nuevas habilidades de forma proactiva. Un hospital comunitario del Medio Oeste lo hizo cuando se vio amenazado por un posible nuevo participante en su mercado. El competidor, una gran cadena nacional, propuso construir un hospital ortopédico de última generación. Junto al anciano titular, su propuesta de valor salió alta y clara: «¿Por qué esta comunidad no debería tener lo mejor que en Boston?» El competidor solo necesitaba un «certificado de necesidad» para empezar a construir su nueva instalación. El hospital comunitario reunió a la oposición utilizando el tipo de estrategia de correr con sus puntos fuertes que Karl Rove hizo famosa en la política. Al observar el precio de 88 millones de dólares de las instalaciones de 84 camas de la cadena, se hizo la siguiente pregunta: «Entonces, ¿tenemos un proyecto que propone camas millonarias?» Con ese reencuadre, la batalla había terminado antes de empezar. Certificado de necesidad denegado.

Michael Sheehan es el fundador y presidente de Sheehan Associates, una consultora de comunicación en Washington, DC. Fue entrenador de medios del presidente Bill Clinton.

La reunión de la junta directiva del futuro

de John J. Medina

Si quisiera crear un entorno de trabajo que entrara en conflicto directo con lo que el cerebro está equipado para hacer, diseñaría el cubículo estándar. En cambio, imagine un lugar de trabajo apto para el cerebro en el que las reuniones de la junta se celebren en cintas de correr, los escritorios estén equipados con bicicletas estáticas y la gente lleve ropa de gimnasio, no trajes.

La historia activa del cerebro

Si nuestros antepasados se quedaban quietos en la sabana ocho horas seguidas —diablos, ocho minutos—, se convertían en el almuerzo de alguien. Nuestro cerebro se desarrolló mientras caminábamos unas 12 millas al día, los siete días de la semana, durante varios millones de años.

Cómo el ejercicio ejercita el cerebro

• El ejercicio mejora el acceso de la sangre a regiones específicas del cerebro y estimula las células del aprendizaje para que produzcan el factor neurotrófico derivado del cerebro, o BDNF, que actúa como el Miracle-Gro cerebral para las neuronas. Si quiere más de este fertilizante natural, no puede ser un teleadicto.

• Las funciones ejecutivas del cerebro (capacidades de orden superior que valoran las empresas de todo el mundo) responden al ejercicio. Ayudan a un ingeniero a diseñar un satélite y a resistirse a golpear a su jefe durante una evaluación de rendimiento.

• Así como las carreteras mejoran el acceso a los bienes y servicios, el ejercicio facilita que el oxígeno llegue a los tejidos sobrecargados de trabajo, a través de la sangre, y absorba las toxinas. Gracias al ejercicio, los equipos de materiales peligrosos naturales del cuerpo llegan a más tejidos y realizan un mejor trabajo de limpieza.

Prueba clínica: materia de reflexión

• Aprende un 20% más rápido inmediatamente después del ejercicio que después de estar sentado y quieto.

• Un estilo de vida activo reduce el riesgo de padecer la enfermedad de Alzheimer, la demencia, la ansiedad y la depresión, y de las visitas al hospital. No hace falta ser un neurocientífico para ver la relación inversa entre el ejercicio y los costes de la atención médica.

• Los participantes del estudio que corren 30 minutos dos o tres veces por semana durante 12 semanas mejoran su rendimiento cognitivo. Cuando interrumpen el régimen de ejercicio, los beneficios cognitivos se evaporan.

• Los beneficios cognitivos del ejercicio se han demostrado en personas mayores, personas de mediana edad e incluso en estudiantes japoneses de cuarto grado con sobrepeso.

El lugar de trabajo amigable con el cerebro

• Las cintas de correr están instaladas en la oficina. Se recomiendan las pausas para hacer ejercicio por la mañana y por la tarde.

• Las estaciones de trabajo incluyen bicicletas estáticas que caben debajo de los escritorios. Los empleados mantienen las piernas en movimiento mientras responden al correo electrónico.

• En las reuniones de la junta, la gente usa ropa de gimnasio y camina en las cintas de correr a unos 2,8 millas por hora, para enfriarse justo después de un período de actividad física intensa.

• En un clima competitivo, el ejercicio es lo más parecido a una fórmula mágica de productividad.

John J. Medina es biólogo molecular que trabaja como consultor privado y enseña en la Universidad de Washington en Seattle y en la Universidad del Pacífico de Seattle. Es el autor de Reglas del cerebro: 12 principios para sobrevivir y prosperar en el trabajo, el hogar y la escuela (Pear Press, 2008).

Cómo engaña la gente honesta

de Dan Ariely

Hay dos conceptos básicos de hacer trampa. Una sostiene que las personas son fundamentalmente deshonestas y buscan activamente oportunidades para hacer trampa. Una persona pasa, por ejemplo, por una gasolinera, tiene en cuenta cuánto dinero hay en la caja, quién podría estar cerca para detener el robo y qué castigo le espera si la atrapan (incluido un posible tiempo libre por buena conducta). Sobre la base del cálculo de la relación coste-beneficio, el posible ladrón decide si roba el lugar. La segunda idea es que las personas son básicamente honestas. No están ahí fuera buscando oportunidades de hacer trampa, pero las circunstancias los tientan. «Toman prestado» un bolígrafo de una conferencia, dan un chorrito extra de refresco del dispensador de refrescos, exageran el valor de un televisor en una declaración de pérdidas patrimoniales o declaran falsamente una comida con la tía Nava como gasto empresarial (bueno, ella lo hizo pregunte cómo le fue en el trabajo). ¿Qué tan frecuente es este tipo de deshonestidad y qué la impulsa?

Mis colegas investigadores y yo tentamos a unos cuantos miles de personas «honestas» a hacer trampa en una serie de experimentos controlados científicamente en la Escuela de Negocios de Harvard, el MIT, Princeton, la UCLA y Yale. A los participantes se les pagaron unos 50 centavos por cada respuesta correcta a una serie de 20 problemas matemáticos simples que tenían cinco minutos para completar. En los grupos de control, se calificaron las hojas de respuestas; de media, los participantes respondieron correctamente a cuatro problemas. Pero en los grupos experimentales, las hojas de respuestas se trituraban a ciegas para que los encuestados supieran que nos era imposible saber si habían respondido correctamente a las preguntas. En efecto, los participantes podrían simplemente mentir y recibir más dinero del que habían ganado legítimamente. De media, afirman haber resuelto correctamente dos problemas más de los que sabían que tenían (seis en lugar de cuatro). Es decir, si se les daba la oportunidad, la mayoría de las personas hacían trampa alrededor de un 50%. Sin embargo, visto desde un ángulo diferente, solo mintieron sobre dos de los 16 problemas que no resolvieron: el 12,5% de sus oportunidades de hacer trampa.

Los resultados se hicieron más interesantes cuando tratamos de entender las circunstancias que influyen en el grado en que las personas hacen trampa. En primer lugar, descubrimos que el riesgo de que lo atraparan no cambiaba el nivel de deshonestidad. Por ejemplo, permitir a los participantes evitar revelar cualquier señal de posible travesura (por ejemplo, mantener el anonimato total en cuanto al importe del pago que aceptaban) no afectó al nivel medio de trampas entre ellos. En segundo lugar, descubrimos que hacer que la gente contemplara sus propias normas de honestidad (recordando los Diez Mandamientos o firmando un código de honor) eliminaba por completo las trampas. Por último, y quizás lo más inquietante, descubrimos que si el pago se hacía en fichas de póquer, que se cambiaban por efectivo unos segundos después, el nivel medio de trampas se duplicaba con creces.

Estos resultados apuntan a algunos aspectos interesantes de la naturaleza humana. Una es que la mayoría de nosotros, cuando nos sentimos tentados, estamos dispuestos a ser un poco deshonestos, independientemente de los riesgos. Otra es que, incluso cuando no tenemos ninguna posibilidad de que nos atrapen, no nos convertimos en mentirosos locos; nuestra conciencia impone algunos límites. Por último, está claro que tenemos una habilidad increíble para racionalizar nuestra deshonestidad y que justificarla se hace mucho más fácil cuando hacer trampa está a un paso del dinero. Las bolsas no monetarias permiten a las personas una mayor libertad psicológica para hacer trampa, lo que lleva a delitos que van mucho más allá del robo de bolígrafos a opciones sobre acciones retroactivas, informes financieros falsificados y operaciones de compinches. Esa latitud es la fuerza detrás de los Enrons del mundo.

Dan Ariely es profesor Alfred P. Sloan de Economía del Comportamiento en el Instituto de Tecnología de Massachusetts en Cambridge y profesor visitante en la Universidad de Duke en Durham, Carolina del Norte. Es el autor de Predeciblemente irracional (HarperCollins, 2008).

Mentiras, malditas mentiras y detectores de mentiras

de Paul Root Wolpe y Daniel D. Langleben

El engaño es omnipresente pero difícil de detectar. No sorprende, entonces, que a lo largo de la historia registrada la gente haya intentado idear técnicas para detectar mentiras.

Hasta hace poco, no habíamos mejorado mucho los métodos de los antiguos griegos, que le tomaban el pulso a un sospechoso que estaba siendo interrogado, un concepto rudimentario del polígrafo. Sin embargo, investigaciones recientes que utilizan imágenes de resonancia magnética funcional, o fMRI, han empezado a identificar las áreas del cerebro implicadas en el engaño. Estos experimentos de laboratorio (muchos de ellos realizados por el coautor Daniel D. Langleben) sugieren que la detección de mentiras precisa y fiable está por fin al alcance de la mano. También han despertado el interés de las comunidades policial, de defensa y empresarial. Ya se han lanzado dos empresas emergentes (No Lie MRI y Cephos) que ofrecen servicios comerciales de detección de mentiras por resonancia magnética funcional.

Mentir contra la verdad Estas imágenes muestran mapas de resonancia magnética funcionales de la actividad cerebral cuando alguien miente en lugar de decir la verdad. Proporcionado por cortesía del Dr. Daniel D. Langleben.

Sin duda, se necesita más investigación en situaciones del mundo real para demostrar la eficacia de la tecnología. Y si otro uso de la resonancia magnética es un indicio, la detección de mentiras por resonancia magnética funcional será cara de emplear de forma rutinaria y podría requerir que los sujetos viajen a centros especializados para hacerse las pruebas. Sin embargo, los investigadores de varios tipos no cabe duda de que quieren una herramienta fiable para averiguar la verdad, a veces en situaciones de vida o muerte.

Menos obvio, quizás, es lo que las empresas querrán de la detección de mentiras basada en la resonancia magnética funcional. Aunque el uso del polígrafo en el sector privado está prohibido para la mayoría de los fines desde 1988, las empresas tienen necesidades de investigación, ya sean rutinarias (para las pruebas previas al empleo) o excepcionales (para abordar el fraude y la malversación de fondos, el robo de propiedad intelectual, el espionaje industrial, las denuncias de infracción y las filtraciones de información confidencial). En los niveles más altos de las organizaciones que tienen culturas polémicas, la lealtad en sí misma (al CEO y a las políticas y principios de la empresa) puede convertirse en objeto de investigación. Los miembros de la junta podrían servir algún día con el entendimiento de que se les someterá a una resonancia magnética funcional si son sospechosos de mala conducta. Las disputas entre los empleados por el crédito por ideas e innovaciones, entre otras cosas, podrían resolverse mediante la detección de mentiras por resonancia magnética funcional.

Como la resonancia magnética funcional es una tecnología médica potente y sofisticada, su uso para detectar mentiras plantea numerosas preguntas. ¿Quién, por ejemplo, debería tener licencia y según qué criterios y formación para diseñar y administrar las pruebas e interpretar sus resultados? ¿Quién será responsable de tratar los hallazgos médicos incidentales (como los tumores cerebrales) que puedan aparecer en las imágenes de resonancia magnética funcional? ¿Quién debería tener acceso a la tecnología y a los resultados? ¿Cuáles son los límites éticos de su aplicación? ¿Es apropiado su uso contra presuntos terroristas y acusados de delitos? Los empleados también son un juego limpio y, de ser así, ¿deberían ser sometidos a alguna consulta que el empleador quiera realizar?

Tanto los críticos como los proponentes han expresado su preocupación por la prisa por comercializar la resonancia magnética funcional, la detección de mentiras antes de que sea sometida al tipo de escrutinio científico que sería habitual para un medicamento o un dispositivo médico. De hecho, algunos han argumentado que la resonancia magnética debería regularse para su uso en la detección de mentiras, al igual que para el diagnóstico médico.

Si bien la resonancia magnética funcional tiene un potencial significativo para resolver el problema de la detección de mentiras, es razonable que las empresas decidan actuar con cuidado antes de adoptarla. Al igual que otras herramientas que se utilizan para analizar el comportamiento de los empleados (cámaras de vigilancia, software para supervisar el uso del correo electrónico e Internet), la resonancia magnética funcional tiene el potencial de influir en la cultura empresarial y en el nivel de confianza entre los trabajadores y los empleadores. Los tribunales y las legislaturas participarán inevitablemente a medida que la sociedad trate de definir límites razonables. Después de todo, la resonancia magnética funcional examina literalmente el interior del cerebro de las personas, una tarea delicada. Y eso no es mentira. WEF | HBR

Paul Root Wolpe, doctor_, es profesor asociado de sociología en psiquiatría e investigador principal en el Centro de Bioética, y_ Daniel D. Langleben, médico_, es profesor adjunto de psiquiatría en la Facultad de Medicina de la Universidad de Pensilvania en Filadelfia._

La economía de los servicios de ciberdelincuencia

de Scott Berinato

Quien dude de que el comercio por Internet se enfrente a graves amenazas por parte de los delincuentes en línea debería tener en cuenta lo siguiente: el hackeo criminal ha dado lugar a una economía de servicios en toda regla, que apoya a legiones cada vez mayores de piratas informáticos relativamente poco cualificados, pero totalmente ladrones.

El año pasado, emprendedores, muchos de ellos con sede en Rusia, empezaron a crear empresas de hackeo delictivo con el objetivo no de robar sino de prestar servicios para ayudar a otros a robar. El negocio ha despegado rápidamente. Por unidad de riesgo (de aprehensión, procesamiento y encarcelamiento), permitir la delincuencia en línea paga mejor que perpetrarla directamente. Los empresarios de los servicios delictivos ganan millones de dólares al mes. Algunos expertos estiman que, en total, ganaron 1500 millones de dólares en 2007.

El año pasado, dos rusos crearon un servicio de robo de identidad por suscripción. En lugar de robar sus credenciales personales, los dos hackearon ordenadores y, a continuación, cobraron a los clientes 1000 dólares por máquina comprometida durante 30 días de acceso sin restricciones. Los clientes apuestan a que durante un período de 30 días (un ciclo de facturación) las víctimas almacenarán o enviarán sus datos personales en línea.

Para ofrecer su servicio de suscripción, los piratas informáticos contrataron a otro proveedor de servicios para obtener un sofisticado sistema de distribución del código ilícito, llamado bot, que utilizarían para infectar los ordenadores. Ese distribuidor incitó a los propietarios de sitios web a esconder su bot en sus sitios prometiéndoles pagos semanales en función del volumen de tráfico, muy parecido a como pagan los anunciantes a los periódicos según el número de visitas a sus sitios web. Otras empresas de servicios agrupan grandes redes de ordenadores comprometidos, denominadas botnets, y alquilan partes de sus redes para cualquier tarea que tenga el cliente, como distribuir spam, deshabilitar el sitio web de la competencia o infiltrarse en la red de una empresa con el fin de robar propiedad intelectual.

Como en cualquier empresa de servicios, los clientes que estén dispuestos a pagar más pueden obtener ofertas premium. Los dos piratas informáticos detrás del servicio de suscripción «limpiarán» sus datos: eliminarán la información poco valiosa y generarán informes útiles con los detalles de lo que ha robado. Las operaciones de alquiler de botnets ofrecen consultoría auxiliar para maximizar la eficacia del ataque; algunas garantizan niveles de servicio específicos o le devuelven el dinero.

El factor principal que impulsa el surgimiento de esta nueva economía de servicios es el obvio: la explosión de la banca y las compras en línea, junto con la creciente disposición de los consumidores a divulgar información personal a través de Internet. Para quienes tienen habilidades técnicas, las oportunidades de explotación son más ricas que nunca.

Pero también está sucediendo algo más. Esos talentosos hackers ahora están abriendo paso a un mercado mucho mayor de aspirantes cuyas habilidades deficientes, de otro modo, los excluirían del sistema empresarial ciberdelictivo. Al crear servicios para esas personas, los piratas informáticos pueden generar enormes beneficios sin cometer fraude. Los buscadores de oro pueden o no hacerse ricos, pero la gente que vende sartenes y picos se gana la vida de cualquier manera.

Lo que sorprende a algunos expertos de esta nueva economía de servicios es lo innovadora y dinámica que se ha vuelto. Los hackers codifican a nivel de doctorado. Sus soluciones a los problemas son creativas y eficientes. Responden a las condiciones del mercado con agilidad. Su enfoque en el servicio de atención al cliente es intenso. Si este colectivo flexible de hackers criminales fuera una empresa, sería un célebre estudio de caso de éxito.

Los servicios de ciberdelincuencia son tan sofisticados y potentes que hacen suspirar por los días de la simple desfiguración de sitios web y los virus del correo electrónico con bonitos mensajes incrustados. La nueva generación no se limita a generar disrupción en los negocios, sino que los amenaza asustando a los clientes y socavando la confianza comercial. A medida que las víctimas de delitos en línea se acumulen, cada vez son más las que buscan a alguien a quien hacer responsable. Y no serán los hackers, sino las marcas en las que los clientes confiaban para protegerlos. WEF | HBR

Scott Berinato es el editor ejecutivo de CSO revista ( www.CSOOnline.com) en Framingham, Massachusetts. Cubre la seguridad de la información y la ciberdelincuencia.

Sick Transit Gloria

de Mark Kuznicki, Eli Singer y Jay Goldman

La Comisión de Tránsito de Toronto administra el tercer sistema de transporte público más grande de Norteamérica. Sus autobuses, tranvías y metros dan servicio a 2,4 millones de pasajeros al día. El TTC fue aclamado alguna vez como un modelo de transporte urbano ilustrado y bien gestionado, pero a mediados de la década de 1990 la falta de financiación y el rápido crecimiento de la población empezaron a repercutir gravemente. El sistema empezó a crujir y el descontento de los pasajeros se hizo desenfrenado.

Como entidad pública, la TTC está obligada a consultar periódicamente con sus clientes, un proceso que se hizo cada vez más polémico a medida que aumentaba la frustración de los pasajeros. En las reuniones públicas, los funcionarios de la TTC, con problemas de liquidez, se encogieron cuando los pasajeros enfurecidos protestaban por la anticuada infraestructura del sistema, desde el material rodante hasta las estaciones y el otrora muy elogiado sitio web de la comisión. Estaba claro que la comunicación era una de las partes más estropeadas del sistema, un impedimento para la acción constructiva.

El punto muerto podría haber persistido si no fuera por la convergencia fortuita de las tecnologías de las redes sociales, un ejército creciente de fanáticos de la tecnología y el transporte y un nuevo presidente de la TTC de mente abierta llamado Adam Giambrone. Aceptó una propuesta de blogueros locales sobre cómo revitalizar el sitio web de la TTC: utilice las animadas redes de los geeks como canales de ideas.

El 4 de febrero de 2007, Giambrone y varios otros funcionarios de la TTC participaron en un evento en directo único llamado TransitCamp. Creada por miembros de la comunidad de blogueros de Toronto, la reunión popular combinó el activismo ciudadano con la colaboración colectiva. Unos 120 asistentes utilizaron herramientas de colaboración de la Web 2.0 en tiempo real para interactuar entre sí en vivo y en persona. The happening emuló un innovador marco de resolución de problemas de código abierto conocido como BarCamp. Un evento del BarCamp se organiza por sí mismo; los participantes se reúnen para pensar de forma creativa, en todas las disciplinas, sobre áreas de interés común. Algunas reuniones tipo Barcamp duran varios días y muchos de los asistentes llevan sacos de dormir y ropa extra para «acampar».

En el caso del TransitCamp, de un día de duración, los participantes se propusieron depurar el sistema de transporte en colaboración como si se tratara de un software complejo y, en última instancia, reformar la experiencia de los pasajeros. Los organizadores (nosotros estuvimos entre ellos) establecieron reglas básicas destinadas principalmente a mantener un tono constructivo: TransitCamp se diseñó como un «patio de recreo de soluciones» creativo más que como una sesión de quejas. Entre los participantes había activistas del transporte, pasajeros comunes y corrientes, fanáticos de la tecnología, artistas visuales y diseñadores y desarrolladores web. Algunos de los representantes de la TTC presentes acudieron por simple curiosidad por la nueva comunidad con la que Giambrone quería participar. Cautivados por la pasión de los participantes, la mayoría de los oficiales cancelaron sus otros planes y se quedaron todo el día.

TransitCamp era prometedor tanto en su proceso como en sus resultados. El uso in situ de las herramientas de las redes sociales permitió presentar muchas ideas de forma rápida e iterativa a medida que pasaba el día. El evento llevó a la TTC a replantearse por completo sus planes de rediseño de sitios web. En un improvisado discurso de clausura, Giambrone calificó a los participantes de voz inspiradora para el cambio. Las gélidas relaciones entre la TTC y el público ciclista han empezado a derretirse desde entonces. Se canceló una solicitud de propuestas para el nuevo sitio web publicada anteriormente y se desarrolló una nueva a partir de los principios que se articularon en TransitCamp. La comisión sigue sin fondos y se enfrenta a posibles recortes en los servicios y aumentos de tarifas, pero ha iniciado una conversación en línea franca y constructiva con los pasajeros sobre las compensaciones que tienen más sentido. Pronto tendrá lugar un diálogo similar en San Francisco, donde los creadores de BarCamp han organizado TransitCampBayArea para finales de febrero de 2008.

La experiencia TransitCamp demuestra el poder de un nuevo modelo respaldado por la tecnología para el cambio social y comunitario. Este modelo permite a los ciudadanos entablar una cooperación con los funcionarios públicos en un diálogo cívico y civil que, de otro modo, sería poco probable.

TransitCamp reformó un sistema de transporte reinventando la forma en que las partes interesadas colaboran con los responsables de la toma de decisiones. Para obtener más información, visite hbr.transitcamp.org.

Mark Kuznicki es el director de Remark Consulting. Eli Singer es el director de redes sociales de Segal Communications, una agencia de Draftfcb. Jay Goldman es el presidente y cofundador de Radiant Core. Los tres autores viven en Toronto.

La disposición de los jugadores

de John Seely Brown y Douglas Thomas

Los juegos multijugador online actuales son sistemas sociales grandes, complejos y en constante evolución. Su permanente novedad es lo que los hace atractivos para los jugadores. Cada generación de juegos genera una nueva generación de participantes que desarrollan lo que llamamos disposición de los jugadores. Es exactamente la disposición que debería desear en su fuerza laboral.

La disposición de los jugadores tiene cinco atributos clave. Más que actitudes o creencias, estos atributos son rasgos de carácter que los jugadores incorporan a los mundos del juego y que esos mundos refuerzan. Creemos que los jugadores que encarnan esta disposición son más capaces que sus homólogos que no son jugadores de prosperar en el lugar de trabajo del siglo XXI. ¿Por qué?

Están orientados a los resultados finales.

Los juegos online actuales tienen sistemas integrados de medición o evaluación. A los jugadores les gusta que los evalúen, incluso comparados entre sí, mediante sistemas de puntos, clasificaciones, títulos y medidas externas. Su objetivo no es ser recompensados sino mejorar. Los mundos de los juegos son meritocracias en las que la evaluación es simétrica (los líderes son evaluados igual que a los jugadores) y las reseñas posteriores a la acción solo tienen sentido como formas de mejorar el rendimiento individual y grupal.

Entienden el poder de la diversidad.

La diversidad es esencial en el mundo de los juegos en línea. Una persona no puede hacerlo todo; cada jugador está incompleto por definición. La clave del éxito es el trabajo en equipo, y los equipos más fuertes son una mezcla rica de talentos y habilidades diversos. El criterio para ascender no es «¿Qué tan bueno soy?» ; es «¿Cuánto he ayudado al grupo?» Categorías enteras de personajes del juego (como los curanderos) tienen poca o ninguna ventaja en el juego individual, pero son miembros indispensables de todos los equipos.

Les gusta el cambio.

Nada es constante en un juego; cambia de innumerables maneras, principalmente a través de las acciones de los propios participantes. A medida que los jugadores, los grupos y los gremios progresan en el contenido del juego, literalmente transforman el mundo en el que habitan. Parte de la disposición de los jugadores se basa en una expectativa de cambio. Los jugadores no se limitan a gestionar el cambio, sino que lo crean, prosperan con él, lo buscan.

Consideran que aprender es divertido.

Para la mayoría de los jugadores, la diversión del juego consiste en aprender a superar los obstáculos. El mundo del juego ofrece todas las herramientas para ello. Para los jugadores, jugar equivale a reunir y combinar herramientas y recursos que les ayuden a aprender. La recompensa es convertir los nuevos conocimientos en acciones y reconocer que los éxitos actuales son recursos para resolver problemas futuros.

Se marinan por el «borde».

Por último, los jugadores suelen explorar alternativas radicales y estrategias innovadoras para completar tareas, misiones y desafíos. Incluso cuando se conocen soluciones comunes, la disposición de los jugadores exige una forma mejor, una respuesta más original al problema. Los jugadores suelen reconstruir sus personajes de formas escandalosas simplemente para probar algo nuevo. Parte del carácter del jugador, entonces, es el deseo de buscar y explorar los límites para descubrir nuevas ideas o información útil que profundice en la comprensión del juego.• • •

En conjunto, estos cinco atributos hacen que los empleados sean flexibles, ingeniosos, improvisadores, ansiosos por una misión, que crean en la meritocracia y que sean enemigos de la burocracia. Si su organización es receptiva a estas características (y debería serlo), busque a los jugadores y la disposición que le darán.

John Seely Brown es profesor visitante en la Universidad del Sur de California y copresidente independiente de un nuevo centro de investigación de Deloitte. Douglas Thomas es profesor asociado en la Escuela de Comunicación Annenberg de la USC.

Hacer de la realidad alternativa la nueva realidad empresarial

de Jane McGonigal

En la próxima década, muchas empresas lograrán sus mayores avances jugando, específicamente, a juegos de realidad alternativa o ARG. Los ARG diseñados a medida permitirán a las empresas crear redes de colaboración potentes, descubrir soluciones a problemas empresariales específicos, pronosticar oportunidades e innovar de forma más fiable y rápida.

Los ARG son experiencias inmersivas de modo multijugador masivo que se desarrollan a lo largo de la vida real de las personas durante días, semanas o meses. Los diseñadores de ARG, conocidos como «titiriteros», distribuyen miles de historias, acertijos y misiones a través de sitios web, correo electrónico, mensajería móvil, vídeos online y podcasts. Los jugadores que reciben estos bloques de construcción utilizan wikis, redes sociales, salas de chat y blogs para analizar las pistas, debatir las interpretaciones, diseñar estrategias de misiones, predecir los eventos del juego y, en última instancia, crear una narrativa común.

Aunque los ARG comerciales son, en términos relativos, un género de entretenimiento especializado en el que participan varios millones de jugadores en todo el mundo, su homólogo empresarial podría convertirse eventualmente en una plataforma importante para los negocios del mundo real, en esencia, el nuevo sistema operativo.

¿Por qué? Los ARG capacitan a las personas en habilidades difíciles de dominar que hacen que la colaboración sea más productiva y satisfactoria. Jugar a un ARG enseña 10 competencias de inteligencia colectiva. Entre ellas se incluyen radar de cooperación, un don para identificar a los mejores colaboradores para una tarea determinada, y protovación, la capacidad de crear prototipos y probar soluciones experimentales rápidamente. Con estas habilidades, los jugadores amplifican y aumentan los conocimientos, los talentos y las capacidades de los demás. Como los ARG se basan en la misma infraestructura de inteligencia colectiva que los empleados utilizan para sus asuntos «oficiales», los juegos se asignan directamente a una realidad conocida, sin necesidad de traducción.

Diez competencias de inteligencia colectiva

Los juegos de realidad alternativa le ayudan a desarrollar estas 10 competencias de inteligencia colectiva. Obtenga más información sobre ellos en mcgonigal.resources.hbr.org

…

A medida que estas competencias maduren en una empresa, las ARG proporcionarán un marco realmente estimulante para realizar el trabajo diario. Pocas reuniones son tan atractivas como un ARG, cuya narrativa emergente evoca la sensación de urgencia que comparten los jugadores y cuyos acertijos y pistas aumentan su curiosidad. La estructura de colaboración es clara, en la que los jugadores se unen en torno a objetivos explícitos y comparten continuamente teorías, tácticas y resultados. Jugar también genera un impulso convincente: el titiritero supervisa y recompensa los esfuerzos de los participantes y programa la publicación de nuevos desafíos para que los jugadores experimenten varios ciclos de éxitos.

Imagínese utilizar un ARG como una alternativa más vívida a los ejercicios tradicionales de planificación de escenarios y simulación empresarial. Hace poco, 1.700 jugadores de 12 países se propusieron gestionar una simulada escasez mundial de petróleo en un ARG llamado Un mundo sin petróleo, que ayudé a desarrollar (visita http://worldwithoutoil.org). Los jugadores se unieron al juego de forma individual, pero con el tiempo se unieron en una poderosa red de colaboración en línea mientras investigaban la misteriosa crisis del petróleo y compartían lo que habían aprendido. Aprovecharon su intelecto colectivo para pronosticar cambios ficticios en los precios y la disponibilidad de la gasolina, el diésel y el combustible para aviones. Debatieron cómo la escasez transformaría muchos sectores y disciplinas. Por último, idearon intervenciones para mitigar estos efectos y elaboraron estrategias plausibles para gestionar un dilema futuro realista.

El marco ARG permite a los jugadores enfrentarse a posibles realidades arriesgadas y, al mismo tiempo, mantenerse a salvo de las consecuencias del mundo real. Entonces, es fácil entender por qué las empresas querrían utilizar los ARG personalizados para abordar problemas competitivos particulares, incluida la innovación. Con el tiempo, los juegos se convertirán en las herramientas de referencia para lanzar iniciativas internas, o reunirán a equipos globales de «actores expertos» externos para que se dediquen a la previsión empresarial. En última instancia, los ARG implicarán a los clientes en la invención de nuevos productos y servicios o en la puesta a prueba de las suposiciones de mercado de las empresas.

En todos estos casos, los líderes empresariales se convertirán en los titiriteros fundamentales, guiarán la colaboración, introducirán variables complicadas y ayudarán a centrar la atención de los jugadores en nuevas y prometedoras direcciones, no muy diferentes de las descripciones de sus funciones actuales. Pero sus habilidades se verán reforzadas por un sistema operativo basado en ARG que amplifique la colaboración al servicio de la estrategia.

Jane McGonigal es oradora, escritora y consultora afincada en Palo Alto (California), donde diseña juegos de realidad alternativa y es investigadora afiliada en el Instituto para el Futuro.

El metaverso: ¿La televisión del futuro?

de Miklos Sarvary

He aquí una historia conocida: aparece en escena una nueva tecnología de comunicación que permite transmitir en directo a millones de personas. Al principio es torpe y el contenido es en gran medida trivial y de mala calidad. Pero los actores serios pronto se dan cuenta, el contenido mejora y, en poco tiempo, todo el mundo lo sintoniza, las empresas acuden en masa para comprar tiempo publicitario y las acciones de compañías relacionadas se disparan.

Esa fue la historia temprana de la radio. Los paralelismos con el frenesí de las puntocom son espeluznantes. (De hecho, la emisora RCA utilizó WWW, para World Wide Wide Wide, como logotipo). Y la fiesta fue igual de corta: las compañías de radiodifusión se esforzaron por obtener beneficios, los precios de las acciones se desplomaron y solo unos pocos actores sobrevivieron. Luego vinieron la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial. Cuando estos traumas pasaron, había una nueva tecnología en la manzana: la televisión, que ha sido el medio de transmisión dominante desde entonces. La radio es en gran medida la prima pobre.

Todos los indicios apuntan a que el ciclo de vida de Internet seguirá siendo paralelo al de la radiodifusión. La tecnología que produce los sitios web tal como los conocemos tiene una capacidad limitada para aprovechar la interactividad masiva que Internet puede ofrecer. Claro, las personas pueden comunicarse entre sí al instante en Internet e incluso formar comunidades, pero lo hacen a ciegas, a través del teclado. Una vez más, hay una nueva tecnología que evita la limitación.

Dentro de cinco años, es probable que la interfaz de Internet dominante sea la metaverso, un término que se utiliza para describir los juegos multijugador interactivos, como Second Life. En estos nuevos cibermundos, las empresas no tendrán sitios web sino tiendas virtuales donde los avatares de sus clientes podrán navegar y charlar con los asistentes antes de probarse y, finalmente, comprar ese vestido, camiseta o corbata. ¿Por qué molestarse con una página de MySpace cuando puede tener su propia habitación en una sede club virtual? Algunas empresas ya tienen estos mundos en la mira: IBM, por ejemplo, está desarrollando formas para que las personas muevan sus avatares de un metaverso a otro.

Si el metaverso es el futuro de Internet, ¿qué deben hacer las empresas para prepararse para ello? La historia vuelve a dar pistas. Para empezar, está el efecto red. Así como las primeras cadenas de televisión tuvieron una ventaja al acercarse a los anunciantes y crear una audiencia base en las décadas de 1960 y 1970, las empresas que ponen sus metaversos en marcha pronto se llevan furtivamente muchos clientes a sus rivales que abandonan los metaversos para otro día.

Recuerde también que las cadenas de televisión tardaron décadas en aprender a dirigirse al público de manera eficiente con el contenido y la publicidad adecuados, lo cual era esencial para el modelo de negocio de la radiodifusión. Eso sugiere que sería mejor que las empresas empezaran a experimentar con la tecnología cuando aún sea un espectáculo secundario. ¿Cómo, por ejemplo, podría una empresa como L’Oréal utilizar la comunidad del metaverso para crear una marca? Nos hemos hecho ese tipo de preguntas en Insead. Sabemos que el metaverso será un canal importante para nuestros servicios educativos, pero aún nos quedan muchas dudas sobre la mejor manera de atraer a los estudiantes hacia él y presentar material sobre él. Así que hemos abierto un campus virtual en Second Life para encontrar las respuestas.

Por último, como ocurrió con la radiodifusión, los metaversos representarán un verdadero desafío para los gobiernos y los reguladores. Ya estamos viendo surgir cuestiones importantes en torno a la seguridad, la fiabilidad de la red, la legislación sobre la propiedad y los impuestos. En el futuro, las cuestiones de la infraestructura, los estándares de software y la compatibilidad entre metaversos que podrían competir también pueden perseguir a los reguladores, que tendrán la dificultad adicional de hacer frente a estas cuestiones a escala mundial.

Sarvario de Miklos es profesor de marketing en el Insead de Fontainebleau (Francia).

Dar a los avatares el control remoto

de Judith Donath

Millones de personas se han unido a mundos virtuales como Second Life y There.com, para crear avatares con los que socializar, explorar y hacer negocios. Lo que hace que los mundos virtuales sean tan atractivos, incluso en su forma primitiva actual, es la presencia de otras personas. Somos criaturas intrínsecamente sociales, muy en sintonía con las acciones y expresiones matizadas de los demás, incluso de otros avatares.

Sin embargo, la expresividad de los avatares actuales es limitada. Se les puede mover uno al lado del otro para hablar, pero a menudo miran fijamente al espacio, inertes y desconectados. Con los mundos virtuales a punto de convertirse en los principales centros de actividad social y empresarial, un objetivo importante de la investigación es cómo hacer que los avatares se expresen con mayor fluidez, capaces de hacer el contacto visual adecuado, sonreír, mostrar su interés o aburrimiento, etc.

Dar a los avatares este tipo de expresividad plantea preguntas complejas sobre la forma en que nos presentamos en los mundos virtuales. Pronto podremos elegir avatares que abarquen un espectro de veracidad en su expresividad. Las opciones van desde avatares con actuaciones guionadas elegantes pero poco auténticas hasta avatares que transmitan una visión extraordinariamente sincera, íntima y potencialmente invasiva de la vida interior de sus operadores.

En las interacciones cara a cara, nuestras expresiones indican nuestros pensamientos y sentimientos. La mirada indica atención; los labios entrecerrados revelan enfado. Nuestras expresiones son un medio de comunicación fiable, pero también podemos editarlas y controlarlas: fingimos atención cuando nos aburrimos y mantenemos una cara de póquer durante las negociaciones intensas. Las expresiones que no coinciden con nuestros sentimientos subyacentes son esenciales no solo para el engaño sino también para la privacidad y la amabilidad social.

En un futuro no muy lejano, elegiremos la veracidad de nuestros avatares en función de nuestras necesidades en cada interacción, del mismo modo que ahora elegimos nuestros medios de comunicación (videoconferencia, teléfono, correo electrónico, mensajería instantánea) según nuestro deseo de inmediatez, precisión y control del mensaje. Las elecciones de expresividad de los avatares probablemente adopten una de las tres formas principales que recaen en lo que yo llamo veracidad continua.

En la forma idealizada, los programas de personalidad dan a los avatares, gestos y expresiones que, aunque coherentes, detallados y convincentes, los genera el avatar, no el usuario. Podrá equipar su avatar con el estilo afectivo que prefiera para mantener su carácter, por ejemplo, «enérgico y profesional», «elegantemente europeo» o «grosero y rebelde». Este formulario será adecuado para situaciones escénicas, como fiestas online, demostraciones de ventas, juegos sociales y convenciones profesionales.

En el formulario representativo, que describe la mayoría de los avatares actuales, la expresividad se basa en los comandos del usuario, que se introducen con el teclado o se seleccionan de un menú. También en esta categoría hay sistemas experimentales que utilizan visión artificial o detección de gestos para hacer coincidir las expresiones y movimientos virtuales de los avatares con el comportamiento de los usuarios en el mundo real. Cuando los usuarios se ríen, parecen perplejos o aburridos, también lo hacen sus avatares. El formulario representativo, ideal para una comunicación más personal, permite a los usuarios el mismo control revelador e inhibidor sobre la expresividad de sus avatares que tienen sobre la suya propia.

En el extremo más avanzado del continuo está la forma interior, que podría permitir que su avatar represente sus pensamientos, a través de sus movimientos y expresiones, con una veracidad aún mayor que en el mundo real. Las tecnologías para este control van desde métodos simples, como la respuesta galvánica de la piel, que mide su estado emocional midiendo básicamente el sudor de las palmas de las manos, hasta tecnologías en etapas iniciales que leen la actividad cerebral para deducir sus pensamientos y sentimientos. Los avatares con forma interior pueden ser deseables para tareas que requieren un alto nivel de cooperación. Los equipos podrían utilizarlos para evaluar rápidamente si los miembros tienen dudas o están entusiasmados con una nueva idea. La intensidad de esa comunicación podría hacer que trabajar juntos prácticamente parezca más íntimo que estar juntos físicamente. Estas tecnologías también pueden utilizarse en situaciones competitivas. Durante una negociación empresarial, una de las partes podría exigir que se pasara a un avatar más revelador con forma interior. Si la otra parte se resistiera, ¿se percibiría como poco confiable y evasiva?

Aunque esa lectura mental está lejos de estar disponible en el mercado, no es demasiado pronto para pensar detenidamente en las opciones de expresividad que tendremos pronto en los mundos virtuales. ¿Cuándo querrá estar en un país de las maravillas solipsista donde todo el mundo sea hermoso y sereno, donde aprenda poco sobre sus semejantes y aun así disfrute de su compañía? ¿Cuándo querrá interacciones en las que las respuestas que antes eran privadas pasen a ser públicas descaradamente? ¿Y cuándo elegirá el equilibrio extraordinariamente delicado entre la revelación y el control que caracteriza sus interacciones diarias cara a cara?

Judith Donath es director del Grupo de Medios Sociables en el Laboratorio de Medios del Instituto de Tecnología de Massachusetts y profesor en el Centro Berkman de Internet y Sociedad de la Facultad de Derecho de Harvard, ambos en Cambridge, Massachusetts.

Happy Metadata Trails

de Jan Chipchase

La explosión del contenido generado por los usuarios permitirá a las organizaciones obtener una visión de los clientes que antes era incomparable. Esto tiene importantes implicaciones para la privacidad de los usuarios y presenta excelentes oportunidades para los vendedores.

Para explicarlo: tanto el contenido digital generado por los usuarios (una cita concertada con un BlackBerry, fotos tomadas con un teléfono móvil) como los datos generados de forma pasiva (su perfil de Skype, sus coordenadas GPS reveladas por su teléfono móvil, su historial de búsquedas en Google) dejan rastros o registros en tiempo real. A medida que más y más actividades se «digitalizan», estas pistas de datos juntas trazan los patrones de comportamiento de los usuarios. En algunos casos, un sendero es evidente y forma parte de la experiencia del usuario; en otros, las personas no conocen ese sendero, pero no entienden cómo se usa. Algunos rastros de datos (por ejemplo, el registro de la matrícula de su coche mientras conduce por la ciudad) pueden estar completamente ocultos a la vista.

En un futuro cada vez más conectado, los rastros de datos de todas estas fuentes crearán un enorme universo de metadatos. Una nueva generación de dispositivos proporcionará filtros o lentes con los que ver este universo. Esta tecnología enviará señales constantes que se pueden utilizar en conjunto. Incluso ahora en la ciudad de Nueva York, por ejemplo, los taxis equipados con sistemas de posicionamiento global permiten a los funcionarios estudiar los patrones migratorios de los taxis amarillos y proponer mejores ideas para la ingeniería del tráfico. Como alternativa, aumentar la cantidad de datos registrados de personas que usan monitores para detectar problemas cardíacos o diabetes puede revelar rápidamente los patrones de comportamiento de estas poblaciones de una manera que los estudios a largo plazo no pueden, lo que podría ser una ventaja para el sector de la salud y las compañías de seguros.

Esto es solo el principio. Pronto será posible ver, ordenar y extraer estas agregaciones de nuevas formas. Por ejemplo, herramientas como Google Earth, en combinación con un teléfono móvil que registre los parámetros de salud personales en tiempo real, podrían permitir a una organización, por ejemplo, mapear los niveles de emoción de la población de determinadas áreas de la ciudad. Si los Medias Rojas ganaran un partido de béisbol, se podrían acumular los datos enviados desde diversas herramientas y generar una enorme emoción en la zona del Fenway Park de Boston. Si es un vendedor que puede leer las emociones de un gran número de personas en un área geográfica, sabrá no solo dónde colocar su próxima cartelera electrónica, sino también lo que debería mostrar en ese momento. El restaurante Cheers, por ejemplo, podría publicar un anuncio que diga «¡Venga a celebrar!» o «Ahogue sus penas».

La posibilidad de aprovechar enormes cantidades de «datos sobre personas» agregados tendrá graves implicaciones para el comportamiento, desde la forma en que las personas controlan sus interacciones e información personales hasta una posible manipulación, para bien o para mal, por parte de las empresas y los gobiernos. Todo esto plantea cuestiones fundamentales sobre a quién confiar nuestros datos: ¿Se siente más cómodo haciendo copias de seguridad de su vida digital con su proveedor de Internet o haciéndolo fuera de línea en su casa? ¿Qué conjunto de datos tiene más probabilidades de verse comprometido?

Las grandes organizaciones que tienen la capacidad de supervisar los datos agregados tendrán que resistirse a la tentación de abusar de ellos. Las personas y las empresas tendrán que encontrar y recorrer una nueva línea entre atender a los clientes y explotarlos, de cualquier manera con una precisión milimétrica. En el nuevo y valiente mundo de los datos agregados, las empresas también tendrán que supervisarse a sí mismas.

Jan Chipchase es investigador del comportamiento humano en el equipo de diseño de Nokia. Está radicado en Tokio.

Mi BlackBerry se comió mi responsabilidad

de Lew McCreary

Tan pronto como se inventa una nueva herramienta, alguien inventa un uso no autorizado. A veces, una solicitud no autorizada mejora la concebida inicialmente. Por ejemplo, Thomas Edison originalmente pretendía que el fonógrafo fuera una máquina de dictado, no una fuente de entretenimiento. Muy pronto se impusieron las cabezas más sabias y las fuerzas del mercado. Edison abandonó su locura y se dedicó al negocio de la grabación. Sin embargo, con frecuencia, alterar el uso previsto de un invento lo corrompe, en lugar de elevarlo, a él y a su usuario.

Pensemos en las tecnologías personales, que se han convertido en una forma de trasladar la responsabilidad, tácita o explícitamente, a un dispositivo y alejarla de uno mismo. Los teléfonos móviles, por ejemplo, se utilizan desde hace mucho tiempo con arrogancia para mostrar la potencia bruta de sus usuarios, mientras que la tecnología se lleva las críticas por la ofensiva. Hace poco escuché estas arrogantes palabras en la sala de embarques de un aeropuerto: «Dígale que voy a entrar allí esta tarde para incendio ¡su culo!» Luego está el mortificante exhibicionismo: peleas de amantes íntimas y embarazosas o, lo que es peor, astutas demostraciones públicas de afecto (que, dicho sea de paso, es lo que alguna vez defendió la PDA). Los teléfonos móviles han sido utilizados con pereza por personas que se hacen pasar por demasiado ocupadas con una llamada de negocios como para enfrentarse a algún abandono suyo. Los modelos equipados con cámaras han sido objeto de un uso especialmente atroz, como pequeños mirones digitales que se empuñan subrepticiamente en las escaleras mecánicas y debajo de las mesas de las salas de conferencias.

Pero mi ejemplo favorito de uso no autorizado de un PDA (llámalo «tecnología de excusa») es uno en el que participa Lurita Doan, directora de la Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos. Doan testificó en una audiencia de un subcomité del Congreso de 2007 sobre la supuesta politización adversa de su agencia, es decir, almuerzos de bolsa marrón durante los cuales se instó a las personas nombradas por motivos políticos para la GSA a utilizar sus cargos para ayudar a elegir a los republicanos. Cuando se le preguntó bajo juramento qué había ocurrido en esos almuerzos, Doan dijo que no había prestado atención porque enviaba correos electrónicos con su BlackBerry.

No pongo en entredicho la memoria ni los motivos de Doan. Habló en nombre de muchos cuando ofreció una excusa perfectamente plausible para la falta de atención moderna. La tecnología se ha vuelto tan prosaica que se ha convertido en el medio multiusos de los adultos ocupados que se come mis deberes. Anticipe, por lo tanto, los niveles epidémicos de BlackBerry y Treo restringidos a la memoria de las decisiones importantes que se toman en su presencia o de las órdenes que ha emitido a sus equipos.

Prevenido es antearmado. Puede que se sienta tentado a prohibir el uso de estos dispositivos durante las reuniones y debates importantes. Por supuesto, se asegurará de que haya alguien presente para tomar notas cuidadosas y luego distribuirlas entre los asistentes, de modo que los presentes sepan que son responsables. Y si los empleados tienen razón al creer que la multitarea durante las reuniones aburridas les permite realizar un trabajo de mayor valor, prohíba esas reuniones.

Lew McCreary es editor sénior en HBR.

A lomos de una tortuga, veo una ciudad

de Jaime Lerner

La ciudad de hoy en día es con demasiada frecuencia un campamento, una metástasis descontrolada. O es una Atlanta o Los Ángeles que se extienden cada vez más —un suburbio sin fin que no puede contenerse ni mantenerse— o una aterradora Gotham de rascacielos apiñados sobre oscuros valles de concreto. Es un lugar sin prioridades, lógica ni verdadera consideración de las necesidades de sus residentes.

Por el contrario, pensemos en el caparazón de una tortuga: una casa en la parte trasera de su ocupante autosuficiente. ¿Se ha dado cuenta de que la superficie exterior, meticulosamente organizada, se parece a una vista aérea de una ciudad? El patrón de la concha evoca las células que constituyen el tejido urbano: bloques, calles y centros funcionales. Una ciudad con caparazón de tortuga es un lugar para vivir, trabajar, relajarse y jugar. En total, es un refugio acogedor y circunscrito.

Este dibujo esquemático de una tortuga puede ayudarle a imaginar algunas de las características importantes del entorno urbano ideal, basado en los principios de la movilidad, la sostenibilidad y la identidad cultural. En la zona más densa de la ciudad concha de tortuga, identificada por los edificios más altos, puede encontrar apartamentos, edificios de oficinas, estructuras de uso mixto (con funciones residenciales, comerciales y de servicio), así como atracciones a pie de calle: una panadería para el pan de la mañana, un elegante bistró para comidas de negocios, un quiosco con material de lectura para los viajes en autobús, una plaza del pueblo, una iglesia, una galería de arte. El apoyo a la zona de alta densidad es un sistema de transporte público ecológicamente sostenible que, ya sea que funcione en superficie o bajo tierra, sea rápido, seguro, cómodo y accesible para todos. También forma parte de una red de transporte público que se extiende por toda la comunidad.

La tortuga La tortuga la dibujaron los arquitectos Fernando Canalli, Felipe Guerra y Magali Pahl, quienes la adaptaron de un boceto del artista Claudio.

Las viviendas de la ciudad concha de tortuga se adaptan a las necesidades y preferencias de un amplio espectro de personas. Cuenta con edificios de gran y poca altura, junto con viviendas independientes. No hay guetos, porque los barrios están compuestos por una mezcla de grupos de ingresos y edad que desempeñan diversas funciones. Cuanto más se mezcla, más habitable se vuelve la ciudad.

Cerca de las residencias hay escuelas, hospitales y lugares de trabajo. Todas las áreas están repletas de parques y jardines, lo que es clave para un entorno urbano más saludable. Estos espacios verdes forman incluso parte del sistema de drenaje de la ciudad, ya que protegen las vías fluviales y crean cuencas aluviales naturales. Así como no se puede cambiar o quitar ninguna parte del caparazón de la tortuga sin dañar a toda la criatura, ninguno de estos elementos de la ciudad se puede alterar sin afectar a su sostenibilidad general.

La ciudad del futuro no será un accidente de un crecimiento sin sentido. En cambio, será un hogar diseñado de manera tan exquisita y holística como la de la tortuga. Es el lugar donde las empresas tendrán que operar y lo que primero deben ayudar a crear.

Jaime Lerner_, arquitecto y urbanista, es el fundador del Instituto Jaime Lerner en Curitiba (Brasil). Anteriormente, fue presidente de la Unión Internacional de Arquitectos, gobernador del estado brasileño de Paraná y alcalde de Curitiba._

Cabildeo socialmente responsable

de David Vogel

Cuando las empresas presionan al gobierno, a menudo es para evitar la regulación. Puede que dediquen una cantidad considerable de tiempo y dinero a establecerse como buenos ciudadanos corporativos, pero rara vez cruzan la línea para promover una buena política social. Eso hace que sus compromisos sociales voluntarios sean vulnerables a las presiones competitivas de sus rivales, que no se imponen la responsabilidad social corporativa (RSE). Si las empresas pudieran hacer que sus intereses comerciales y sociales se convirtieran en prioridades legislativas, podrían redoblar sus esfuerzos para ayudar a la sociedad.

Afortunadamente, este tipo de cambio no es una quimera. Ya podemos ver que está sucediendo con respecto al calentamiento global, un ámbito en el que gran parte de la comunidad empresarial ahora considera que la regulación es inevitable. De hecho, algunas empresas preocupadas por el medio ambiente están presionando por normas más estrictas, en algunos casos para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales con grandes emisiones o aumentar la demanda de sus tecnologías más limpias y, en otros casos, para respaldar sus objetivos de inversión a largo plazo. Han aprendido que se benefician estratégicamente cuando promueven el bien público. La lección se aplica también a otras áreas de la RSE.

Pensemos en el reciente furor por los juguetes peligrosos importados de China. Mattel, líder del sector, retiró del mercado la mayoría de los juguetes afectados tras descubrir el problema y ha prometido mejorar sus propios procedimientos de inspección y prueba. Sin embargo, el tema de los productos de consumo inseguros es mucho más amplio. Como han dejado claro las audiencias en el Congreso, el gobierno de los Estados Unidos tiene una infraestructura de pruebas e inspección lamentablemente inadecuada. El personal de la Comisión de Seguridad de los Productos de Consumo se ha reducido a la mitad desde 1980.

Hay que reconocer que Mattel y la Asociación de la Industria del Juguete han apoyado el requisito federal de los Estados Unidos de que los juguetes sean probados en laboratorios independientes antes de venderlos. Pero, ¿por qué no apoyar también una legislación que proporcione a la comisión de seguridad los recursos financieros y legales necesarios para hacer su trabajo a fondo? Una supervisión más estricta beneficiaría a las firmas socialmente responsables, como Mattel, al dificultar que la competencia socavara sus esfuerzos con productos fabricados con materiales más baratos e inseguros. También ayudaría a tranquilizar a los consumidores sobre la seguridad de los productos importados.

Un cabildeo proactivo de este tipo puede tener un payoff aún mayor a nivel internacional. Muchos de los ciudadanos más pobres del mundo viven en estados ricos en recursos, pero corruptos y violentos. Incluso los programas de RSE más sofisticados y bien intencionados desde el punto de vista económico han tenido poco impacto en esos lugares. Las élites que gobiernan estos países tienen objetivos de interés propio que socavan los esfuerzos de las empresas por comportarse de manera responsable. Las empresas que se niegan a pagar sobornos o a hacer negocios con empresas relacionadas con el gobierno, por ejemplo, corren el riesgo de quedar excluidas del país.

Para marcar una diferencia real, las empresas deberían alentar a los gobiernos de los países occidentales a promulgar políticas, que posiblemente incluyan sanciones comerciales, que presionen a las élites de los países en desarrollo para que se comporten de manera responsable. Un ejemplo de ello es el Acuerdo de Kimberley, que ha ayudado a reducir el comercio internacional de diamantes vendidos por los grupos en guerra para financiar sus actividades. La eficacia de este programa regulador mundial se ha visto reforzada por las sanciones comerciales que los países desarrollados aplican activamente.

El cabildeo tiene que convertirse en un componente fundamental de una estrategia de RSE. No basta con que las empresas se involucren en iniciativas privadas sofisticadas, por estratégicas que sean. También deben estar dispuestos a apoyar las políticas públicas que les faciliten a ellas y a otras empresas hacer lo correcto. Sin el apoyo del gobierno, muchos programas corporativos que benefician a la sociedad tendrán un impacto limitado.

David Vogel es el distinguido profesor de Ética Empresarial Solomon P. Lee en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley. Es el editor de Revisión de la gestión de California y el autor de El mercado de la virtud: el potencial y los límites de la responsabilidad social empresarial (Brookings Institution, 2005).

Las segundas ciudades inexploradas de China

de George Pohle

La mayoría de las empresas que operan en el mercado chino se han centrado en las principales ciudades de China, donde se ha concentrado gran parte del progreso económico del país. Con tasas de crecimiento anual de alrededor del 10%, ciudades como Shanghái, Pekín, Guangzhou y Tianjin albergan poco más del 6% de la población urbana china, pero representan el 13% del PIB. No es de extrañar, entonces, que hayan estado recibiendo la mayor parte de la atención y la inversión. Sin embargo, estas ciudades de primer nivel también están siendo objeto de una intensa competencia por parte de multinacionales extranjeras y sus mercados muestran signos de saturación.

El siguiente horizonte es el segundo nivel, una categoría de ciudades que mis colegas de IBM y yo definimos como con menos de seis millones de personas y un PIB per cápita anual inferior a 34 000 yuanes. En conjunto, las aproximadamente 300 ciudades de este grupo, como Fuzhou y Hefei, representan casi el 53% de la población urbana de China y el 64% de su PIB, pero la mayoría de las multinacionales extranjeras aún no las han aprovechado. El segundo nivel también alberga un segmento del mercado masivo de consumidores en rápido crecimiento, con ingresos familiares anuales de entre 3000 y 6000 dólares. Como grupo, estas ciudades crecen a un ritmo asombroso del 15% anual. Es más, casi el 60% de ellos están convenientemente ubicados en las provincias de la costa este.

La oportunidad es más fácil de imaginar que de hacer realidad. Para triunfar en el segundo nivel, las empresas tienen que fijar precios a sus productos más bajos que en otros mercados mundiales. Esto significa, como mínimo, analizar detenidamente sus estructuras de costes y buscar proveedores locales de piezas y fabricación que le suministren los componentes. Las empresas inteligentes van un paso más allá. Motorola y Peugeot, por ejemplo, están intentando crear una ventaja estratégica mediante la localización de su I+D. Este enfoque les permite inventar alternativas de bajo coste y bajo precio a los productos que venden en otros lugares, adaptadas a las necesidades específicas del mercado chino. También les permite colaborar con los proveedores locales desde el principio, de modo que el desarrollo de los productos refleje las habilidades y los costes locales.

El siguiente obstáculo es la distribución. Según algunos estudios, hasta el 42% de las ventas de las empresas extranjeras en China siguen pasando por tres o más niveles de distribuidores y solo el 10% tiene visibilidad en el punto de venta. Estas realidades imponen costes, crean un exceso de inventario y limitan la comprensión por parte de los extranjeros de las conductas de compra de los clientes, muy lejos de la hipereficiente cadena de suministro de los mercados estadounidense y europeo. Mejorar la distribución requerirá crear canales alternativos o complementarios, cosa que de hecho están haciendo algunas empresas, por ejemplo, Anheuser-Busch a través de la Web y Amway con su modelo de venta directa.

A pesar de estos desafíos, las empresas multinacionales con las que hemos hablado mis colegas obtienen actualmente el 9% de sus ingresos globales de China y tienen previsto aumentarlos significativamente hasta el 14% en tres años, lo que representa un aumento relativo del 56%. Está claro que estas firmas están dispuestas a hacer lo que tengan que hacer para establecerse pronto con sus marcas en las ciudades chinas de segundo nivel. Seguro que otras compañías le seguirán.

George Pohle es vicepresidente de IBM y líder mundial de la práctica de consultoría de estrategia empresarial de la firma y de su Instituto para el Valor Empresarial. Vive en Nueva York.

Las finanzas islámicas: el nuevo actor mundial

de Aamir A. Rehman y S. Nazim Ali

Las finanzas islámicas están en auge. Para ser precisos, se prestan cada vez más servicios financieros de acuerdo con la ley islámica o sharia. La banca que cumple con la sharia prevalece cada vez más en los mercados musulmanes, ya que representaba más de la mitad del total de los activos bancarios de Arabia Saudí en 2005 y, pronto, alrededor del 40% en la región circundante del Golfo. Malasia incluso se ha fijado el objetivo de cumplir con la sharia en un 20% para 2010. Standard & Poor’s estima que 750 000 millones de dólares en activos —más que el PIB de Australia— están bajo una gestión que cumple con la sharia. El Banco Mundial informa de que más de 300 instituciones prestan servicios financieros que cumplen con la sharia. Aproximadamente una de cada cuatro personas en el mundo es musulmana, y algunos estiman que la mitad de todos los ahorros de los musulmanes se destinarán a cumplir con la sharia dentro de una década.

La financiación que cumple con la sharia no se limita a los mercados musulmanes. Cuando Ford vendió Aston Martin a un consorcio de la LBO por 848 millones de dólares, la operación utilizó estructuras que cumplían con la sharia para satisfacer las necesidades de los inversores kuwaitíes. Caribou Coffee, la segunda cadena de café más grande de Estados Unidos, está controlada por una firma de capital privado que cumple totalmente con la sharia.

No es sorprendente que los actores mundiales se unan a la tendencia. Citigroup, HSBC, Deutsche Bank, Standard Chartered, ABN AMRO y muchas otras han creado unidades financieras islámicas (varias de las cuales, incluidas Citi Islamic y HSBC Amanah, tienen marcas independientes) e invierten en ampliar sus capacidades de cumplimiento de la sharia en el mundo musulmán. Estas instituciones financieras contratan a estudiosos independientes de la sharia, normalmente en la forma de un «consejo de supervisión de la sharia», para establecer las directrices de cumplimiento, aprobar los productos y las transacciones y realizar auditorías periódicas. (Para obtener una visión general de la forma en que el sector está incorporando estas directrices, consulte el documento de mayo de 2007 «El desarrollo de la industria de los servicios financieros islámicos», disponible en la Junta de Servicios Financieros Islámicos en www.ifsb.org.)

El desarrollo rápido e innovador de productos ha sido un factor clave del crecimiento del sector. La gama de productos se ha ampliado para incluir una amplia gama de productos de financiación comercial e individual (arrendamientos, financiación de viviendas, préstamos personales, etc.), cientos de fondos de inversión inmobiliaria y de capital que cumplen con la sharia y otros productos de ahorro (como depósitos a plazo) con una rentabilidad de bajo riesgo. Sukuk —los equivalentes de los bonos que cumplen con la sharia— son una de las áreas de más rápido crecimiento de las finanzas islámicas: el banco central de Japón ha expresado su interés en emitir pagarés en este mercado. El estado alemán de Sajonia ya lo ha hecho, al igual que una empresa petrolera de Texas.

Puede que las finanzas islámicas incluso tengan una o dos cosas que enseñar a los reguladores y a las instituciones financieras convencionales. El requisito de la sharia de que todas las partes de un contrato deben revelar tanto los riesgos como las recompensas podría haber impedido que las empresas se dedicaran al tipo de ingeniería financiera que llevó a la crisis de los préstamos de alto riesgo. Del mismo modo, la especulación cambiaria que históricamente ha desestabilizado algunos mercados emergentes se vería impedida por las normas de la sharia que prohíben de hecho la práctica de las ventas en corto. Los contratos financieros opacos, repletos de penalizaciones y cláusulas complejas, serían más difíciles de utilizar, ya que la sharia exige que tanto el comprador como el vendedor tengan claros los riesgos de cualquier producto o servicio. Quizás lo más interesante sea el vínculo explícito que la ley islámica establece entre las decisiones financieras y los valores, la poderosa idea de que las personas no deben sacar provecho de actividades que consideren inmorales. Dada la creciente importancia que se da a los valores en el mundo empresarial actual, los mecanismos formales mediante los que las empresas garantizan el cumplimiento de la sharia pueden servir de modelo para todas las empresas que se toman en serio la responsabilidad social corporativa.

Aamir A. Rehman_, exdirector global de estrategia de HSBC Amanah, es autor de_ Dubái & Co.: Estrategias globales para hacer negocios en los Estados del Golfo (McGraw-Hill, 2007). S. Nazim Ali es el director del Proyecto de Finanzas Islámicas de la Facultad de Derecho de Harvard en Cambridge, Massachusetts.

¿De qué sirven los expertos?

de Michael J. Mauboussin

A medida que la potencia informática crece y las redes dan rienda suelta a la sabiduría de las multitudes, el valor único de los expertos a la hora de hacer predicciones y resolver problemas se reduce cada vez más. Esta tendencia, que yo llamo «la presión de los expertos», no significa necesariamente que la experiencia vaya a pasar a ser prescindible, solo que las organizaciones deben cambiar la forma en que utilizan a los expertos.

No hace mucho, las recomendaciones de los expertos, aunque imperfectas, eran las mejores disponibles. Así que la gente confiaba en ellos para abordar los desafíos de todo el espectro de la complejidad. En un extremo de ese espectro están los problemas con causas y efectos inmutables que se pueden resolver con confianza mediante procesos basados en reglas. Hoy en día, los ordenadores resuelven cada vez más estos problemas (la calificación crediticia, por ejemplo) de forma más barata y fiable que los expertos. En el otro extremo del espectro están los problemas probabilísticos, como la predicción del comportamiento del mercado de valores, cuyas causas y efectos no están claros y cuyos resultados se rigen en gran medida por el azar. La sabiduría colectiva de la gente común a menudo demuestra ser mejor que la de los expertos a la hora de abordar estos problemas.

Sin embargo, las investigaciones en muchos campos, desde los sistemas complejos hasta la psicología, sugieren que hay un punto óptimo en el que los expertos todavía tienen una ventaja única (consulte la exposición «The Expert Squeeze»). Están bien equipados para resolver problemas que tienen soluciones basadas en reglas, pero que permiten un alto grado de libertad para llegar a ellos. Cuando las vías de solución son relativamente pocas, como en el tic-tac-toe, el grado de libertad es limitado. Cuando las posibles vías son muchas, como en el juego de mesa Go, el grado de libertad es alto. Cuanto mayor sea el grado de libertad para resolver un problema, ya sea basado en reglas o probabilístico, más complejo será el desafío.

El apretón de los expertos

Los expertos todavía tienen un nicho en lo que respecta a la resolución de problemas. Se les da bien descifrar los que se basan en reglas y que también permiten al solucionador un

…

Los ordenadores son muy expertos en problemas basados en reglas con un grado de libertad limitado, como el tres en raya. Sin embargo, suelen ser torpes en los problemas de alta libertad, como Go, porque, a diferencia de las personas, los ordenadores no pueden eliminar rápidamente las improductivas vías de consulta y establecer conexiones creativas entre los fragmentos de información. Es probable que los expertos sigan superando a los ordenadores en áreas basadas en reglas que requieren conocimientos profundos y específicos del dominio, como la innovación y el diseño. El éxito en estos ámbitos requiere la recombinación eficiente y creativa de una amplia gama de componentes básicos de formas novedosas y productivas.

Las multitudes han demostrado ser hábiles para resolver ciertos problemas probabilísticos, pero a menudo les va mal si no tienen suficientes conocimientos específicos del dominio. Los mercados de predicciones, por ejemplo, se equivocaron al pronosticar que se encontrarían armas de destrucción masiva en Irak, porque las personas entre la multitud carecían de información precisa. Así como un entrenador experto probablemente cree un plan de juego mejor que un público, ya que puede aprovechar un conocimiento único de su equipo y de la competencia, se espera que los expertos de una empresa superen a un colectivo no experto a la hora de dar forma a la estrategia de la empresa.

Por ahora, los expertos individuales o los pequeños equipos de expertos de las empresas todavía tienen una ventaja en el ámbito de los problemas basados en normas y con mucha libertad, como la innovación, el desarrollo de estrategias y la solución de problemas. Para aprovechar al máximo esta ventaja, los gerentes deben clasificar cuidadosamente los problemas empresariales a los que se enfrentan. Deberían explorar, por ejemplo, si los ordenadores podrían funcionar mejor que los expertos a la hora de resolver los problemas de la empresa basados en normas. Harrah’s, por ejemplo, ha analizado los datos de su negocio de casinos para identificar formas mejores (y contradictorias) de gestionar los clientes. Los expertos en marketing habían supuesto que los clientes más rentables de Harrah eran los grandes apostadores, pero los análisis basados en ordenador revelaron que los leales a los que apostaban poco realmente lo eran.

Para los problemas probabilísticos, como la previsión de ventas, las empresas deberían considerar la posibilidad de sustituir (o, al menos, aumentar) la experiencia por mercados de predicción internos, en los que los empleados puedan comprar y vender opiniones sobre los resultados empresariales. Muchas firmas, incluidas Best Buy, Microsoft, Google y Eli Lilly, han descubierto que un grupo diverso de empleados con los conocimientos adecuados prevé con mayor precisión los indicadores empresariales cruciales, como las ventas y los beneficios de los productos, que los expertos en presupuestos.

Para los problemas en los que aún prevalecen los expertos, el psicólogo Philip Tetlock ofrece una visión sobre cómo fomentar la experiencia deseada. Utilizando una metáfora tomada del poeta griego Archilochus (vía Isaiah Berlin), Tetlock segregó a los expertos en erizos y zorros. Los erizos, que conocen a fondo una gran cosa, amplían su alcance explicativo a todo lo que encuentran. Los zorros, por el contrario, tienden a saber un poco sobre muchos aspectos de su campo y no siguen un enfoque único para resolver problemas complejos. El trabajo de Tetlock y otros sugiere que las organizaciones deberían encontrar y criar a los zorros, que tienen una diversidad cognitiva «similar a la de una multitud». En comparación con los erizos, los zorros tienen un conjunto más amplio de herramientas en sus cajas de herramientas cognitivas, lo que les permite adaptar las soluciones a los problemas de forma eficaz.

De ahora en adelante, las organizaciones más competitivas serán las que clasifiquen eficazmente los problemas a los que se enfrentan e identifiquen las mejores formas de resolverlos. Poner a los expertos en problemas que sus competidores resuelven de manera más eficaz con los ordenadores y la sabiduría del público no le servirá de nada a usted ni a sus accionistas.

Michael J. Mauboussin es el principal estratega de inversiones de Legg Mason Capital Management en Baltimore. También es profesor adjunto en la Escuela de Negocios de Columbia de Nueva York y autor de Más de lo que cree: encontrar sabiduría financiera en lugares poco convencionales (Prensa de la Universidad de Columbia, 2006).

Tendencias sostenibles e insostenibles

de Garrett Gruener

Tendencias sostenibles

Un nivel modesto de terrorismo es algo que podemos y debemos soportar durante mucho tiempo. La mejor forma de combatirlo es con las herramientas de la salud pública: aislar los orígenes, interrumpir los vectores de transmisión y proteger a las posibles víctimas.

Potencia de cálculo sigue aumentando, a pesar de las predicciones de que la ley de Moore no podría mantenerse por más tiempo. Los avances de la tecnología están instalando unidades de almacenamiento cada vez más pequeñas; como dijo Richard Feynman: «Hay espacio de sobra en la parte inferior».

Mejoras humanas para mejorar las discapacidades y los efectos del envejecimiento seguirán llegando. Esté atento a muchos más fármacos y dispositivos, algunos basados en la nanotecnología, que ayudan a la gente común a tener un mejor desempeño.

Productividad agrícola puede aumentar indefinidamente. Incluso los agricultores más sofisticados aún no han visto todos los efectos de la revolución biotecnológica.

Urbanización es sorprendentemente sostenible. Más de la mitad de las personas del planeta viven ahora en ciudades, lo que tiene enormes implicaciones para las tasas de natalidad (bajan), la pobreza (bajan) y el crecimiento económico (aumentan).

PIB mundial seguirá aumentando, debido al aumento de la productividad (impulsada principalmente por la TI), la globalización y la expansión de los mercados.

Robots están aquí para quedarse. Harán que disminuya el empleo en la industria y aumenten la productividad, y aumentarán considerablemente la personalización masiva.

Movilidad laboral persiste. A pesar del furor actual por la inmigración ilegal, la gente seguirá moviéndose en busca de ventajas económicas.

El coste de casi todo seguirá disminuyendo, como lo ha hecho durante cientos de años.

Puntuaciones medias de IQ seguirán aumentando, como lo han hecho desde 1920, quizás porque un mundo cada vez más complejo ayuda a entrenar nuestras mentes. En el horizonte hay fármacos que mejoran la memoria y dispositivos que mejoran la cognición.

Tendencias insostenibles

Emisiones de carbono no puede seguir aumentando. Deben disminuir en términos absolutos, no solo por dólar del PIB. Las regulaciones están allanando el camino al obligar a los emisores a cubrir una mayor parte de los costos de remediación de carbono.

Gastos en atención médica no puede continuar con su tendencia alcista. Actualmente representa el 16% del PIB en los Estados Unidos; esa cifra disminuirá a medida que los medicamentos con mayor eficacia comiencen a representar una mayor parte de nuestro gasto médico.

La disminución de la edad media de jubilación ha llegado a su fin. La media está aumentando debido a las necesidades financieras, el aburrimiento y una mejor atención médica.

Diversidad ecológica no se le debe permitir rechazar sin oposición. Con ese fin, Nature Conservancy ha comprado 117 millones de acres de importancia ecológica y 5000 millas de ríos.

La disminución de la afiliación sindical en los Estados Unidos probablemente haya seguido su curso. Incluso es probable que los estadounidenses de clase media se conviertan en defensores de los sindicatos en el extranjero.

Tasas de pobreza mundiales no puede levantarse más. Empezarán a disminuir a medida que la urbanización continúe y los mercados mundiales se expandan.

La dependencia mundial de la pesca cambiará drásticamente. A medida que las principales pesquerías disminuyan o se derrumben, la agricultura marina extranjera las sustituirá. La acuicultura costera ya suministra el 50% de todos nuestros productos del mar.

Armas nucleares ahora son tendencia. Seguirán desmantelándose y cayendo en desuso. Muchos no tienen una misión real, aparte de aumentar la amenaza del terrorismo.

Producción de petróleo está cerca de su punto máximo. En el futuro, los costes de los biocombustibles, la eliminación del carbono y la extracción de arenas bituminosas —no el aumento de la producción— determinarán los precios del petróleo.

El déficit comercial de EE. UU. no puede subir mucho más allá del nivel actual y una caída continua de la divisa de reserva lo revertirá.

Garrett Gruener es cofundador y director general de Alta Partners y fundador de Ask.com. Vive en San Francisco.