Ideas innovadoras para 2006

Los avances sugieren nuevos comienzos: la apertura de vías para la investigación y el descubrimiento. Todos los años Harvard Business Review, junto con el Foro Económico Mundial, explora diversos horizontes en busca de ideas que puedan iniciar conversaciones provocadoras en oficinas y salas de juntas. ¿Qué nuevas habilidades necesitan los líderes en tiempos de caos y complejidad? ¿Qué tecnologías prometen cambiarnos la vida? ¿Podemos encontrar soluciones novedosas a los grandes problemas sistémicos que afectan a las empresas y la sociedad?

Estas 20 ideas reflejan la paleta de preocupaciones que probablemente influirán en la forma de pensar de los gerentes en los próximos años. Incluyen insinuaciones tanto de promesa como de peligro. Lo que no incluyen son respuestas fáciles.

1. El líder de la síntesis

Howard Gardner

La capacidad de decidir qué datos prestar atención, cuáles ignorar y cómo organizar y comunicar la información será una de las características más importantes de los ejecutivos de negocios de este siglo.

2. ¿Puedo oírme ahora?

Dan Williams

Las redes de áreas del cuerpo que pueden informarnos sobre nuestra fisiología (cuando nuestra presión arterial sube, cuando nuestro azúcar en sangre baja o cuando estamos a punto de caer al volante) ayudarán a reducir los costes de la atención médica y a mejorar la seguridad pública. Estas redes dan un nuevo significado a la palabra «autoconciencia».

3. China como laboratorio verde*

William McDonough

La urgencia de los problemas ambientales de China —incluida la dependencia excesiva de los combustibles fósiles y la escasez de agua en muchas ciudades— abrirá vastos mercados a las empresas de energía y tecnología con visión de futuro y ofrecerá al mundo un semillero para nuevos tipos de productos, servicios y tecnologías ecológicamente inteligentes.

4. Riesgo, incertidumbre y duda*

Nitin Nohria y Thomas A. Stewart

En el siglo XX, las empresas se concentraban en la gestión del riesgo, desarrollando líneas de montaje, herramientas presupuestarias y estructuras organizativas que, en diversos grados, hacían que las transacciones y los procesos fueran predecibles. En este siglo, las empresas tendrán que domar a dos enemigos más amorfos: la incertidumbre y la duda.

5. La batalla de las redes

A Jeff le importa

Las empresas dominan de manera constante el arte de establecer redes con sus productos, clientes y proveedores, algunas hasta el punto de bloquear con éxito a sus rivales más tradicionales. El siguiente desafío para estas empresas es determinar cómo sortear la competencia de red a red.

6. Ciencia en la naturaleza*

Claire Craig

Cada vez más, los científicos apagan sus quemadores Bunsen, abren de golpe las puertas de sus laboratorios y utilizan el desordenado mundo exterior como placa de Petri. Los departamentos de I+D corporativos podrían beneficiarse de incursiones similares en la naturaleza, utilizando segmentos de la población general como sujetos de prueba o como colaboradores aficionados para ayudar a procesar cantidades de datos hasta ahora inimaginables.

7. Una ley de vivienda para el siglo XXI

Ted Halstead

¿Y si cada recién nacido en los Estados Unidos recibiera 6.000 dólares como capital inicial para la universidad, una primera vivienda o un negocio? La nación generaría una clase de inversores masivos, en la que cada vez más ciudadanos obtendrían sus ingresos de la rentabilidad de las participaciones financieras y de los salarios; habría menos necesidad de un estado de bienestar generoso y los intereses de los trabajadores y las empresas estarían mejor alineados.

8. Los clientes exigen su parte de IP*

Georg von Krogh

Antes sus clientes colaboradores estaban más que encantados de dejar sus marcas beta en sus productos o servicios; la remuneración no importaba. Ahora la novedad se está agotando y estos entusiastas comienzan a preguntarse: «¿Qué hay para mí?» ¿Cómo va a recompensar a estas personas por sus grandes ideas?

9. Un cártel para los consumidores de petróleo*

Ged Davis

A medida que el consumo mundial de petróleo comience a superar la capacidad de los países productores de petróleo de extraer oro negro, es posible que los gobiernos tengan que convocar una organización controladora del petróleo: importación países u OPIC. De lo contrario, los grupos regionales y los grandes estados perseguirán sus propios intereses energéticos en una forma de mercantilismo energético, y eso no serviría a los intereses de nadie.

10. Ver la «salud» en los costos de la atención médica

Harris Allen y Sean Sullivan

¿Qué empresa buscaría voluntariamente formas de aumentar sus gastos en atención médica? Aun así, las inversiones específicas en la salud de los empleados (cubrir el coste total de los medicamentos para la diabetes o el asma de los trabajadores, por ejemplo) pueden amortizarse con creces al reducir los costes del tratamiento de los empleados y mejorar la productividad de los trabajadores.

11. Desarrollo de liderazgo entre pares

Nancy M. Dixon

Cuando se trata de formar a los ejecutivos de la próxima generación, ¿se pregunta por la eficacia de los métodos convencionales, en los que los altos directivos imparten principios generales, a veces anticuados, a los directivos subalternos? Un sitio de intranet del Ejército de los Estados Unidos ofrece un nuevo modelo de desarrollo del liderazgo, que tiene ventajas sobre los programas formales de formación corporativa y las redes informales basadas en enfriadores de agua.

12. Libere a sus clientes

David Weinberger

Las tiendas físicas están diseñadas para «atrapar» a los clientes, guiándolos más allá de los expositores que los minoristas quieren que vean de camino a los productos que en serio quiero. Pero, ¿y si las tiendas físicas reflejaran las mejores prácticas de la Web para hacer que la información sea fácil y siempre accesible? Los clientes salían rápidamente con exactamente lo que necesitaban y nunca se les obligaba a volver por artículos olvidados. El resultado sería un aumento de la lealtad.

13. Siga al líder

Gerd Gigerenzer

Los tipos de decisiones que tome influyen en las tendencias de toma de decisiones de sus empleados y, en consecuencia, en la cultura corporativa. Piense detenidamente en los valores que comunican sus decisiones y, si es necesario, revise sus reglas generales personales para obtener los resultados deseados.

14. Despiértese y huela la brecha de rendimiento

Zachary Karabell

La brecha entre el desempeño económico de los países y el de las empresas aumenta cada mes, lo que se agrava con la tercerización en el extranjero y los avances de la tecnología. Sin embargo, ambos bandos siguen siguiendo las reglas para estar en igualdad de condiciones. Como resultado, los estados se exceden, mientras que las empresas albergan expectativas poco realistas sobre lo que los gobiernos pueden hacer por ellas.

15. El avatar como consumidor

Paul Hemp

Millones y millones de personas han creado avatares, representaciones personalizadas de sí mismas que utilizan en una variedad de entornos en línea. Estas identidades alternativas representan un conjunto completamente nuevo de «clientes» que los vendedores pueden analizar, segmentar y vender, tanto en el mundo virtual en el que viven los avatares como en el mundo real de sus creadores.

16. Hacerse amigo de la etiqueta privada

Philip Parker

En diversas categorías, como teléfonos móviles, servicios financieros y productos envasados, los proveedores ayudan a sus clientes minoristas a convertirse en competidores mediante el uso por parte de los minoristas de productos de su propia marca. Esto estimula algo más que la competencia a precios bajos: muchas marcas privadas creadas y respaldadas por grandes fabricantes tienen un valor igual o superior al de las marcas habituales de los fabricantes.

17. Una masa crítica a largo plazo

Judith Samuelson y Claire Preisser

Acosadas por la presión por obtener resultados a corto plazo, a las empresas les suele resultar difícil tomar las decisiones a largo plazo que son mejores para ellas. Pero si bien muchos directores ejecutivos temen oponerse por sí solos al status quo, un grupo de empresas de vanguardia espera, con su fuerza colectiva, cambiar la orientación del mercado para siempre.

18. El costoso secreto del abastecimiento en China

George Stalk, Jr.

Muchas empresas no están cosechando los beneficios que esperaban al comprar sus productos en China. Las limitaciones físicas, logísticas y políticas (sin mencionar los inevitables cuellos de botella en la cadena de suministro) lo están dificultando. Para combatir estos obstáculos, las organizaciones deben pensar con flexibilidad y actuar de forma agresiva, incluso utilizando las estrategias de abastecimiento extranjero de sus rivales en su contra.

19. El cerebro como despilfarro

Michael S. Gazzaniga

A pesar de los recientes rumores en torno a la neurociencia, no va a poder utilizar los escáneres cerebrales para elegir al CEO «perfecto» o al científico de I+D con más «Eureka». potencial. No el año que viene. No al año siguiente. No en esta vida. La contratación seguirá requiriendo una lectura perspicaz y matizada de las personas, no de los datos biológicos.

20. Por qué lo llaman trabajo

E. L. Kersten

Los empleados no deberían exigir que sus empresas den sentido a sus vidas. Si simplemente vale la pena hacer el trabajo de las personas, es decir, si los puestos están a la altura de sus habilidades, experiencias, prioridades y objetivos, eso debería ser lo suficientemente significativo.

Ideas innovadoras para 2006

Cuando un grupo de unos 20 pensadores provocadores sobre los negocios, la gestión y la economía se reunieron el pasado mes de julio en la sede del Foro Económico Mundial en Ginebra para elaborar una lista de «ideas innovadoras», la gente al principio se detuvo a reflexionar sobre el término. ¿Una idea innovadora debe ser duradera y estremecedora? ¿Representa una oportunidad inmediata o futura? ¿Se define tanto por la forma en que se expresa como por lo que es? De hecho, ¿debe ser una idea completamente nueva o simplemente puede ser una que esté lista para pasar de la teoría a la práctica?

A pesar de la variedad de definiciones ofrecidas, en el debate empezó a surgir un tema. Una idea innovadora es un trampolín, no un aterrizaje perfecto; provoca conversaciones, no es una respuesta definitiva; un arma de arranque, no una línea de meta. Es algo que hace que se ponga de pie y tome nota, no que se siente y resuelva la aplicación de una fórmula específica.

Eso es sin duda cierto en el caso de los 20 ensayos de esta, nuestra sexta lista anual de HBR. Están diseñados para ofrecer conceptos nítidos que pueden abrir una forma completamente nueva de abordar un desafío de gestión en particular, o simplemente hacer que piense sobre un tema que debería haber estado esperando hace mucho tiempo.

Como hicimos el año pasado, colaboramos con el Foro Económico Mundial en la recopilación de la Lista. Además de la sesión de intercambio de ideas del verano pasado, el mes pasado se celebraron varias sesiones dedicadas a las ideas en la reunión anual del WEF en Davos (Suiza). Esperamos que estas ideas le estimulen tanto como a nosotros al buscarlas y analizar las posibilidades que ofrecen.

1. El líder de la síntesis

El físico Murray Gell-Mann, ganador del Premio Nobel, me dijo una vez que pensaba que el rasgo personal más valorado del siglo XXI sería la facilidad de sintetizar información. Cada vez me convenzo más de que tenía razón. La capacidad de decidir qué información prestar atención, qué ignorar y cómo organizar y comunicar lo que consideramos importante se está convirtiendo en una competencia fundamental para quienes viven en el mundo desarrollado.

La habilidad de la síntesis es particularmente crucial para los líderes. Las decisiones que toman están plagadas de una complejidad general y las consecuencias de esas decisiones suelen ser trascendentales. Además, dado que los líderes controlan más fuentes de información que la mayoría de las personas, tienen más oportunidades de confundirse o distraerse. Los sistemas de información, aunque son útiles hasta cierto punto, son instrumentos contundentes cuando se trata de contextos matizados o de cuestiones emocionales delicadas. Y si bien los miembros del personal y los asesores proporcionan información, estas personas tienen un enfoque demasiado limitado y, a menudo, demasiado sesgado como para realizar los requisitos necesarios para filtrar, ponderar y unir esa información. El mandato de síntesis, por lo tanto, recae directamente en el líder.

Dada la ubicuidad de la información sobre la ubicuidad de la información, me sorprendió encontrar poca orientación sobre cómo sintetizar en la vasta literatura sobre el pensamiento y la resolución de problemas. Aquí ofrezco mis propias prácticas recomendadas sugeridas, ilustradas con un ejemplo.

Pensemos en una ejecutiva a la que se le pide que produzca y presente un informe sobre una empresa a la que se ha incorporado recientemente. Sus conclusiones tendrán peso porque es una líder. Pero como es una persona ajena, primero debe entender una enorme cantidad de información nueva. Y trabaja dentro de un período de tiempo limitado.

Todas las síntesis deberían empezar con una protosíntesis inicial de la información más fácilmente disponible. La ejecutiva querrá incluir tanto el material publicado como las ideas que haya obtenido de las observaciones y conversaciones personales. Y como debe comunicar su síntesis de forma eficaz, debe decidir qué formato transmite mejor las relaciones entre los datos que selecciona. Ese formato puede ser una historia, un conjunto de proposiciones, una tabla o taxonomía o una presentación de PowerPoint.

El paso más importante de la síntesis es establecer criterios sobre la información que se debe incluir y la que se debe descartar. Hay muchos estándares posibles. Algunas tienen que ver con la credibilidad: por ejemplo, el ejecutivo podría optar por considerar únicamente la información que pueda comprobar con una fuente independiente o la información de personas que hayan demostrado ser confiables. Otros estándares tienen que ver con la relevancia: por ejemplo, la información relativa a un determinado período o mercado. Sean cuales sean los criterios que elija el ejecutivo, debe cumplirlos rigurosamente. Pero también debe dar un paso atrás periódicamente y preguntarse: ¿Esta información forma una historia coherente? ¿Tienen sentido las tendencias? Si no, debería cambiar los criterios y volver a evaluar la información que ha acumulado en función de las nuevas normas.

Cuando aparezca un esquema con una dirección clara y detalles suficientes como para que parezca sustancial, es el momento de elaborar un borrador de la síntesis final. En este momento, los comentarios de los asociados expertos son fundamentales. Estos asociados pueden juzgar si el ejecutivo ha llegado a los puntos correctos. También pueden detectar huecos, comentar el formato y sugerir información o análisis adicionales. Probablemente solo haya tiempo para una revisión, pero cuanto más iterativo sea el proceso, mejor. A medida que los sintetizadores realizan su trabajo, se convierten en maestros de sus temas y cada vez son más sensibles a lo que es realmente nuevo o significativo. El sintetizador con los conocimientos suficientes para detectar relaciones y anomalías no obvias es el que tiene más probabilidades de tener ideas importantes y avances imaginativos.

Uno de los grandes sintetizadores de todos los tiempos fue Charles Darwin. Tuvo sus primeras insinuaciones sobre la teoría de la evolución al final de su viaje de cinco años a bordo del Beagle. Sin embargo, se esforzó durante casi un cuarto de siglo para recopilar información relevante para el caso que estaba creando: revisó sus cuadernos del viaje, se basó en sus propios y meticulosos estudios sobre palomas y orquídeas y mantuvo correspondencia con docenas de informantes de todo el mundo. El naturalista Alfred Wallace hizo el mismo descubrimiento fundamental, pero rendimos homenaje a Darwin por su incomparable síntesis de datos. A medida que comprendamos mejor la síntesis, tendremos más líderes que, como Darwin, puedan podar los numerosos árboles que pueden bloquear temporalmente nuestra visión y nos permitirán contemplar un bosque único y coherente.

Howard Gardner ( hgasst@pz.harvard.edu) es el profesor John H. y Elisabeth A. Hobbs de Cognición y Educación en la Escuela de Posgrado de Educación de Harvard en Cambridge, Massachusetts. Escribe sobre la mente que sintetiza en su próximo libro, Las cinco mentes del futuro (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2006).

2. ¿Puedo oírme ahora?

Durante décadas, la tecnología ha mejorado nuestra capacidad de comunicación con otras personas. Pronto también mejorará la forma en que nuestros cuerpos comunican sus necesidades e influyen en su entorno. Las redes de áreas corporales (BAN) están cambiando tanto lo que sabemos sobre nuestra anatomía como la forma en que interactuamos con el espacio que nos rodea.

En muchas situaciones, queremos información sobre nuestro cuerpo: ¿nuestro nivel de azúcar en sangre sube o baja, por ejemplo, o estamos deshidratados? Queremos respuestas rápidas para poder responder con prontitud o, mejor aún, queremos entornos inteligentes que puedan responder por nosotros. Pero las esposas y los monitores que nos ponemos en el gimnasio o en el consultorio del médico son torpes e intrusivos. Además, cada uno requiere que consultemos una interfaz diferente para obtener información. Queremos más información, no queremos más hardware.

Las redes de áreas del cuerpo se basan en sensores integrados en tejidos y materiales «inteligentes» (los investigadores del MIT, por ejemplo, han construido circuitos electrónicos exclusivamente con textiles). Con el tiempo, estos sensores aparecerán en una gama de productos de consumo, desde zapatos hasta teclados, joyas e incluso maquillaje. Controlarán los cambios en nuestra temperatura y otros signos vitales, así como en nuestras emociones y actividad física. Transmitirán los resultados a las interfaces que ya son parte integral de nuestras vidas, como los teléfonos móviles, las pantallas de vídeo y los aparatos. Los consumidores, si lo desean, podrán configurar esos sensores para que transmitan los datos a la familia, a los profesionales de la salud y a los entrenadores. Sin embargo, el objetivo principal no es alertar a las personas en caso de una emergencia médica, sino monitorear y responder a nuestros propios paisajes interiores en constante cambio. Este modelo de gestión del bienestar promete reducir los costes de la atención médica.

Con el tiempo, los sensores aparecerán en una gama de productos de consumo, desde zapatos hasta teclados, joyas e incluso maquillaje.

Mejorar la seguridad es otra posible aplicación de esta tecnología íntima. Rosalind Picard y un equipo del Laboratorio de Medios del MIT trabajaron con DaimlerChrysler y Motorola para diseñar un coche con sensores integrados en el volante, el asiento del conductor y otros componentes que tocan la carrocería del conductor. (También colocaron detectores de movimiento ocular en el espejo retrovisor.) Cuando los sensores detectan un aumento de la frecuencia cardíaca y la temperatura de la piel, un agarre más fuerte del volante u otros signos de aumento del estrés, el vehículo responde bajando el volumen de la radio, enfriando el aire y desviando temporalmente las llamadas que llegan al teléfono móvil del conductor. Otros entornos, desde oficinas hasta cocinas, podrían estar equipados de manera similar para reducir las distracciones en los períodos de aumento de la ansiedad. Los coches o los teclados pueden estar programados para alertar a un usuario que aparezca momentáneamente confundido o que se quede aturdido.

Una categoría más incipiente de BAN incorporaría aparatos, principalmente para entretenimiento y comunicación, en el cuerpo. Ian Pearson, el aclamado futurista de British Telecom, ha descrito los teléfonos que se «imprimirán» en la muñeca y los lentes de contacto inteligentes que servirán de pantallas de vídeo. Estos dispositivos pueden cargarse solos debido al calor corporal o a la actividad física del usuario. En otra aplicación, las investigaciones actuales de BAN tienen como objetivo mejorar la experiencia de los espectadores en los eventos deportivos y de otro tipo. Por ejemplo, los televidentes podrían pagar más por los canales que muestran el estado fisiológico y el rendimiento de los atletas. Pronto, los fanáticos de las carreras de coches podrán ver los datos de telemetría sobre el estado del conductor en los paneles virtuales de sus dispositivos móviles. Es posible que ese tipo de datos se incluyan más adelante en juegos, vídeos, software y otros contenidos hiperrealistas.

No es sorprendente que estos avances hayan atraído a críticos que plantean problemas de privacidad y derechos de los datos similares a los que rodean la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID). Pero las redes de áreas corporales son cualitativamente diferentes porque los datos generados por el cuerpo de una persona los utiliza solo esa persona. Los flujos de datos no circulan por los cables ni por el aire circundante, por lo que hay menos oportunidades de abuso. Aun así, necesitaremos medidas de seguridad para evitar convertirnos en cintas adhesivas ambulantes por nuestro estado fisiológico.

Para las empresas, el desafío consiste en integrar la tecnología de forma discreta en ofertas sencillas y sencillas. Es poco probable que los consumidores sacrifiquen la moda, el estilo de vida o la comodidad ni siquiera por información que los mantenga más sanos o entretenidos. La historia de la tecnología personal consiste en que los dispositivos se hacen cada vez más pequeños y generalizados. Desde el principio, la tecnología íntima debe ser prácticamente invisible.

Dan Williams ( dezigner101@hotmail.com) es vicepresidente de diseño de Reebok International, con sede en Canton, Massachusetts.

3. China como laboratorio verde*

La enérgica transformación de China en una economía de mercado mayoritariamente urbana puede producir algo más que una potencia económica y miles de millones de consumidores adinerados. También podría dar a China una ventaja en un ámbito poco probable: el desarrollo de estrategias para un crecimiento económico sostenible.

Pensemos en la reciente invitación del presidente chino, Hu Jintao, a los líderes empresariales de Asia y el Pacífico para que se unan a China en el desarrollo de una «economía circular» limpia y que ahorre los recursos, lo que, según él, generaría un crecimiento constante y una vitalidad ecológica en toda la Cuenca del Pacífico. Dados los bien documentados problemas ambientales de China, sería fácil descartar este llamado a la acción calificándolo de retórica política. Pero la declaración del presidente Hu fue un reconocimiento explícito de que el país —con desafíos que van desde la escasez de agua en muchas de sus ciudades hasta el apetito voraz de sus industrias que queman combustibles fósiles— debe encontrar formas de disociar el crecimiento económico de la destrucción ecológica.

De hecho, la propia urgencia de los problemas ambientales de China está obligando a un florecimiento de la innovación. Y su búsqueda de soluciones tendrá un impacto mundial, ya que abrirá vastos mercados a las empresas de energía y tecnología con visión de futuro y, al mismo tiempo, creará un rico semillero para nuevos tipos de productos, servicios y tecnologías ecológicamente inteligentes.

La propia urgencia de los problemas ambientales de China está obligando a un florecimiento de la innovación.

Entonces, ¿qué es la economía circular a la que se refiere el presidente Hu? En términos generales, se basa en los ciclos regenerativos de la naturaleza. Por lo tanto, funciona con energía limpia y renovable; utiliza insumos materiales que tienen efectos positivos o benignos en las personas y el medio ambiente; y emplea sistemas de fabricación, distribución y recuperación que permiten que esos insumos materiales se devuelvan a un uso plenamente productivo (no solo se conviertan en productos de menor valor, como en el reciclaje convencional).

Una forma en la que China trabaja en pro de una economía circular es mediante su participación en China y EE. UU. Centro de Desarrollo Sostenible. Fundado en 1999, el centro reúne a una variedad de organizaciones (empresariales, gubernamentales, no gubernamentales y científicas) para desarrollar empresas con ventajas comerciales, sociales y ambientales. Entre los participantes en los proyectos del centro se encuentran los ministerios de Ciencia y Tecnología, Tierras y Recursos y Construcción de China; grupos privados como la Cámara de Comercio Inmobiliario de China; y corporaciones multinacionales como BP, Intel, Ford y BASF.

En un proyecto en Huangbaiyu, provincia de Liaoning, entre China y EE. UU. El equipo del Centro asesora a los desarrolladores locales en la planificación y construcción de una aldea rural sostenible que el gobierno espera sirva de prototipo para mejorar la vida de 800 millones de chinos de las zonas rurales. Pero el pueblo de Huangbaiyu también destaca las oportunidades de negocio que una economía circular china ofrecería a las empresas occidentales.

Las casas modelo, que se utilizan para probar materiales y tecnologías respetuosos con el medio ambiente, cuentan con paneles de techo de poliestireno reciclables y aislantes producidos por BASF; paredes de bloques de tierra comprimida y pacas de paja creadas con máquinas fabricadas por Vermeer, una empresa estadounidense de equipos industriales; y un panel solar de 1000 vatios fabricado por el gigante energético BP. BASF ve un enorme mercado en China para el poliestireno superaislante como posible alternativa a los materiales de construcción que consumen muchos recursos, como el ladrillo a carbón, que recientemente se prohibió en muchas ciudades en virtud de la nueva normativa medioambiental china. Y si BP puede acelerar la transición de China a la producción masiva de colectores solares, veremos una expansión rápida y rentable del mercado solar mundial.

En otro proyecto, mi estudio de arquitectura, bajo la dirección de la Asociación de la Industria de la Vivienda de China y la Asociación China-EE. UU. Center, está creando planes para una variedad de «nuevas ciudades» que esperamos ofrezcan un modelo de ciudades saludables y vibrantes del siglo XXI. El plan de uno de los sitios, en la ciudad de Miyun, cerca de Pekín, incluye sitios ecoindustriales en los que los productos de una empresa se pueden vincular con los insumos de otra. Por ejemplo, el calor desperdiciado de una fábrica textil ecológica podría utilizarse para secar el grano en una cervecería cercana; los granos gastados de la cervecería podrían usarse como ropa de cama para los productores de hongos vecinos. Este tipo de experimentos no solo ofrecen oportunidades comerciales para las empresas occidentales, sino que también pueden arrojar valiosas lecciones económicas para todo el mundo.

Muchos de los proyectos de desarrollo sostenible de China se encuentran aún en sus primeras etapas. Pero hay otra razón, además de la necesidad económica, para ser optimistas con respecto a este tipo de iniciativas: la tradición china de conservación y regeneración de los recursos, desde hace 4000 años. Si bien el advenimiento de la industrialización puede haber creado una especie de amnesia cultural en China, la economía circular se basa en parte en un principio simple (el desperdicio en última instancia es igual a comida) que permitió a los chinos cultivar los mismos campos durante 40 siglos sin destruir la fertilidad de la tierra. De hecho, ¿qué representa la economía circular de manera más vívida que la tradicional advertencia de un anfitrión rural chino a sus huéspedes de que, antes de regresar a casa después de una buena comida, repongan su balde de «tierra nocturna»? Como símbolo de la sostenibilidad, no es motivo de risa.

William McDonough ( william@mcdonough.com), director de la firma de arquitectura y diseño comunitario William McDonough + Partners, es el copresidente de la Junta de Consejeros de China y EE. UU. Centro de Desarrollo Sostenible y coautor de Cradle to Cradle: rehacer la forma en que hacemos las cosas (Prensa de North Point, 2002).

4. Riesgo, incertidumbre y duda*

La dirección como disciplina tiene alrededor de un siglo. De Frederick W. Taylor Principios de la gestión científica se publicó en 1911. La escuela de posgrado en negocios de Dartmouth abrió sus puertas en 1900; la de Harvard, en 1908. El siglo XX hizo hincapié en la gestión del riesgo: encontrar formas de eliminar los riesgos innecesarios, controlar los riesgos inevitables y calcular la relación riesgo/recompensa. Taylor, los expertos en tiempo y movimiento, como Frank Gilbreth, y la línea de montaje de Ford hacían que el trabajo fuera rutinario y, por lo tanto, predecible. Los departamentos de I+D corporativos redujeron el papel de la casualidad en la invención. La presupuestación hizo que la toma de decisiones fuera más racional y las unidades de negocio ayudaron a controlar la política organizacional. Herramientas como Six Sigma (para los procesos) y los seguros, la cobertura y la gestión de carteras (para la financiación) también prometían reducir el riesgo.

La gestión de este siglo debería enfrentarse a dos peces más grandes: la incertidumbre y la duda. ¿Qué quieren decir? El riesgo es calculable; se puede expresar en términos de probabilidades. La incertidumbre es incalculable. Una partida de ruleta es arriesgada, pero no incierta. Como dijo John Maynard Keynes sobre la incertidumbre: «El sentido en el que utilizo el término es aquel en el que la perspectiva de una guerra europea es incierta, o el precio del cobre y el tipo de interés dentro de 20 años… En cuanto a estas cuestiones, no hay base científica sobre la que formarse ninguna probabilidad calculable. Simplemente no lo sabemos».

Simplemente no lo sabemos. Sin embargo, los gerentes deben actuar en cualquier caso.

Acerca de algunos asuntos, simplemente no lo sabemos. Pero los directivos deben actuar, en cualquier caso.

Una proporción cada vez mayor de las decisiones empresariales deben tomarse en condiciones de incertidumbre intrínseca, por las siguientes razones. En primer lugar, hemos vaciado nuestras bandejas de entrada de muchas decisiones calculables y las hemos dejado en manos de los subordinados o del software. En segundo lugar, las investigaciones sobre el comportamiento realizadas por el nobelista Daniel Kahneman, Amos Tversky y otros han socavado fatalmente la premisa de que el comportamiento económico es racional. Si los compradores y los vendedores toman decisiones emocionales impredecibles, ¿qué valor tienen las probabilidades? En tercer lugar, el «efecto mariposa» —la posibilidad imaginada de que una mariposa batiendo sus alas en China pueda provocar tormentas en Chicago— indica la propensión de un sistema a ser sensible a las condiciones iniciales y a las perturbaciones posteriores. Explica por qué los sistemas complejos, como los mercados, inevitablemente burbujean y se desploman. La economía neoclásica se equivocó: un equilibrio estable no es natural.

Por último, la mayor incertidumbre se debe a una mayor ambigüedad en los resultados empresariales. La eficiencia de la fabricación es fácil de medir, pero la eficacia de los servicios no. Todos estos factores ocultan las relaciones de causa y efecto y hacen que la gestión esté menos sujeta a cálculos.

Entonces hay dudas, quizás la máxima frontera de la gestión. El riesgo y la incertidumbre presuponen que sabe lo que quiere. Apostamos 100 dólares por Secretariat o 100 millones de dólares en China, calculando nuestras cuotas. Contratamos a un nuevo CEO, no estamos seguros de si tendrá éxito. En cada caso, sabemos lo que queremos.

La duda entra en juego cuando no hay un resultado correcto, cuando hay que elegir entre dos males o cuando los buenos resultados tienen efectos secundarios negativos. Un ejemplo arquetípico de duda fue la decisión del presidente Harry S. Truman de utilizar la bomba atómica. Lo que hizo que la decisión fuera irritante fue la dificultad de sopesar el beneficio calculable de poner fin a la guerra rápidamente con los incalculables peligros futuros de la guerra nuclear. Hoy en día, la clonación humana suscita ansiedades similares.

La duda también acompaña a la evolución de la Web, en gran medida descontrolada. Los riesgos tecnológicos pueden ser gestionables, la incertidumbre de la migración de valores puede ser inevitable, pero toda la empresa está perseguida por la duda: los terroristas podrían explotar la apertura de Internet o utilizarla para privarnos de la privacidad y, por lo tanto, de la libertad. Muchas decisiones difíciles de ética empresarial implican dudas de otro tipo. Imagínese a un ejecutivo, limitado por un deber fiduciario, que sabe que un colega que pronto será despedido está a punto de comprar una casa cara. ¿Debería avisar a su amigo?

La incertidumbre y la duda traspasan los límites de la dirección tal como la conocemos. La razón de ser de las organizaciones y sus líderes ha sido durante mucho tiempo aumentar el control y la previsibilidad. Hacer frente a la incertidumbre implica sentirse cómodo con la ambigüedad y tratar de dar solidez a las elecciones. Herramientas como la planificación de escenarios pueden ayudar, pero hay que tener cuidado de no dejar de lado la incertidumbre o concluir que se desarrollará uno de los escenarios imaginados. De hecho, huir de la incertidumbre y la ambigüedad está tan motivado, y el deseo de reducir lo que es fundamentalmente desconocido a probabilidades y riesgos es tan fuerte, que a menudo creamos pseudocerteza. Por ejemplo, los modelos de los fondos de cobertura mapean las correlaciones entre las oportunidades de inversión, pero los gestores de fondos a veces olvidan que estos modelos no pueden eliminar la propensión de los mercados a desviarse repentinamente de los patrones del pasado.

La huida de la incertidumbre y la ambigüedad es tan motivadora que a menudo creamos pseudocerteza.

Enfrentarse a las dudas, por el contrario, implica aceptar las diferencias de valores. ¿Cómo se puede elegir entre dos objetivos valiosos: la seguridad contra la libertad, el descubrimiento científico contra la inviolabilidad de la vida humana, las personas contra los grupos? A veces superamos las dudas con la fe, a veces privilegiamos un conjunto de valores por encima de otro. Y a veces simplemente vivimos con la carga de tomar decisiones cuando no hay respuestas fáciles.

Nitin Nohria ( nnohria@hbs.edu) es el profesor Richard P. Chapman de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston. Thomas A. Stewart ( tstewart@hbsp.harvard.edu) es el editor de HBR.

5. La batalla de las redes

Las empresas han intentado aprovechar los efectos de red desde que W. Brian Arthur las denominó la pieza clave competitiva de los negocios de la era de la información. Muchos han utilizado la tecnología para unir a las masas críticas de clientes y a la mayoría o los mejores proveedores y, por lo tanto, han obtenido una ventaja. Pero ahora suficientes empresas obtienen una ventaja competitiva de sus redes como para enfrentarse entre sí. Eso significa que debemos aprender un conjunto de principios completamente nuevo: no cómo las empresas compiten contra las redes, sino cómo las redes compiten contra las redes.

Las empresas que introducen nuevos productos en red o definen los estándares con los que interactúan los productos en red pueden dominar rápidamente un mercado. Esa estrategia se conoce como «cierre patronal» y es difícil de superar. Las empresas buscan el cierre patronal no solo mediante el diseño de los productos, sino también mediante un acuerdo ventajoso de compradores o vendedores, mediante ingeniosos circuitos de retroalimentación o retroalimentación dentro de las cadenas de suministro o mediante la explotación de las interacciones sociales mejoradas por la tecnología en los mercados (piense en eBay y Friendster).

Ahora tenemos técnicas para evaluar algunas características de las redes, como la distancia entre los nodos, la dinámica de difusión y los patrones de conectividad. Pero no sabemos casi nada sobre cómo las cadenas compiten entre sí. Y dado que la mayoría de nosotros pensamos en términos lineales y no conectados a redes, nuestra intuición no ayuda mucho.

Una forma de estudiar esta nueva dinámica consiste en rediseñar los tableros de juegos como Battleship, Damas y Go en redes complejas y observar cómo compiten los jugadores. Estos juegos se juegan tradicionalmente en cuadrículas, que son redes muy normales (los nodos y los enlaces se distribuyen de manera uniforme en todos los ámbitos). Las placas rediseñadas siguen el modelo de Internet y otras redes competitivas del mundo real, cuyas distribuciones de enlaces y nodos son irregulares debido a los esquemas de conexión de «los ricos se hacen más ricos» idénticos al bloqueo en los negocios. Las placas se componen de un número pequeño de nodos muy bien conectados, un número medio de nodos moderadamente conectados y un gran número de nodos escasamente conectados. Este patrón de conexión es la principal fuente de adaptación (y complejidad) en las redes.

Pensemos en el Go, un juego chino antiguo en el que los jugadores capturan piedras y ocupan territorio. Descubrimos que cuando se rediseñó un tablero de Go para aumentar la complejidad, los competidores no podían visualizar ni siquiera los patrones de juego básicos sin herramientas matemáticas como una «matriz de conectividad» (un mapa de quién enlaza con quién) a mano. (Consulte la exposición «Las nuevas reglas del juego»).

Las nuevas reglas del juego

Las empresas ya no se enfrentan cara a cara, sino que van de red a red. Eso complica la estrategia, como demuestra el antiguo juego de mesa chino Go. El objetivo del juego es

…

Sin embargo, una vez equipados con esas herramientas, los jugadores empezaron a inventar estrategias completamente nuevas, a pesar de que las reglas básicas del juego permanecieron sin cambios. Por ejemplo, una estrategia clásica de Go consiste en ocupar un territorio (nodos y enlaces) con grandes masas de piedras contiguas. Ocupar los nodos con más enlaces logra este objetivo rápidamente, así que lo más inteligente es apoderarse primero de esos nodos. Los jugadores que utilizaban el tablero rediseñado pronto descubrieron que, con esta estrategia, la ventaja del primero en moverse influía en gran medida en el resultado, y el ganador se determinaba en varias jugadas. Sin embargo, después de jugar repetidamente, los participantes descubrieron varias formas de contrarrestar esa ventaja. Por ejemplo, distribuyeron pequeños grupos de piedras por el tablero para poder mantener sus opciones abiertas hasta mucho más tarde y evitar que los competidores adivinaran los detalles de sus estrategias. Los jugadores podían ganar acumulando rápidamente sus grupos de piedras en un grupo grande en el momento adecuado, lo que desbloqueaba el bloqueo conseguido por el primero en moverse.

Esta investigación tiene aplicaciones empresariales prácticas. Pensemos, por ejemplo, en las cadenas de suministro de las empresas de la competencia. Supongamos que la empresa A opera una innovadora red de proveedores que reorganiza los insumos de su proceso de producción según los últimos datos del mercado. La empresa B podría crear una red similar y competir con A en función de la eficiencia de la red, el menor coste de los insumos o los mejores datos de mercado. Pero puede que esté bloqueado porque A ya ha subido la curva de aprendizaje (y quizás haya invertido sus mayores beneficios en mejorar aún más su proceso de innovación). B podría superar la creciente ventaja de A con esfuerzos heroicos en las competencias competitivas tradicionales (por ejemplo, recapitalizando la producción de la planta, reduciendo los márgenes de beneficio o reduciendo los costes de transporte). O podría ir a conectar en red una red, por ejemplo, examinando la estructura de su red de proveedores emergentes para detectar puntos fuertes no detectados, como las conexiones dentro de los grupos de proveedores, que son incluso más ventajosas que las de la cadena de valor de A.

Por supuesto, una vez que B haya desbloqueado el bloqueo de A, tendrá que volver a examinar continuamente su red y, cuando sea necesario, reconfigurarla para defenderse de los ataques de otros. Prestar especial atención a la dinámica de la competencia es la clave para sobrevivir a largo plazo en la competencia en red.

A Jeff le importa ( jeff.cares@alidade.net) es un futurista militar que asesora a la Oficina del Secretario de Defensa y a la comunidad de defensa internacional. Es el autor de Operaciones en red distribuidas: fundamentos de la guerra centrada en las redes (Alidade Press, 2005).

6. Ciencia en la naturaleza*

La investigación científica está migrando del entorno estéril y controlado del laboratorio al desordenado y desordenado mundo exterior. En campos que van desde la bioquímica hasta la astronomía, grandes segmentos de la población se están convirtiendo en la fuente de cantidades de datos inimaginables hasta ahora. Esta migración tiene consecuencias interesantes para las empresas y la sociedad en general.

Edward Steinmueller, profesor de la Universidad de Sussex, denomina a este fenómeno «ciencia en estado salvaje». Observa que el muro tradicional entre la investigación y el resto de la vida, entre los científicos y el público, se erigió hace siglos y ha permanecido intacto por varias razones. Los científicos a veces necesitan protegerse de las personas que no estaban preparadas para que se les cuestionara su visión del mundo, de aquellos a los que no les gustaba oír que la Tierra no era el centro del universo, por ejemplo. Había que proteger a la sociedad de las peligrosas consecuencias de algunas investigaciones, por ejemplo, la creación de material radiactivo. Y, si bien la investigación de campo siempre ha formado parte de disciplinas como la biología, gran parte de los trabajos científicos más interesantes en áreas como la física y la química solo podrían llevarse a cabo en el entorno altamente controlado del laboratorio, donde las causas y los efectos podrían identificarse y probarse.

Sin embargo, muchos de los mayores desafíos científicos actuales, especialmente en la informática y las ciencias de la vida, suscitan dudas sobre la naturaleza de los sistemas complejos y en expansión. El trabajo en un laboratorio, sin importar lo sofisticado que sea el experimento o el tamaño de la capacidad de cálculo de números, a menudo no puede replicar esos sistemas del mundo real ni generar reglas sobre su funcionamiento. Por lo tanto, los científicos modernos, basándose en principios físicos y matemáticos bien establecidos, muchos de los cuales, de hecho, están establecidos en entornos científicos formales, deben abarcar ampliamente para abordar los desafíos.

Los mayores desafíos científicos actuales suscitan dudas sobre la naturaleza de los sistemas complejos, y el trabajo en un laboratorio a menudo no puede replicar esos sistemas.

Es posible que incluso se reclute a miembros del público como colaboradores en la investigación. Los científicos aficionados, que en el pasado desempeñaron un papel importante en la astronomía, vuelven a participar en ese campo y contribuyen a experimentos que requieren enormes capacidades de procesamiento de datos. Las iniciativas van desde la conocida búsqueda de inteligencia extraterrestre —que, a través del programa SETI @home, permite a las personas utilizar la capacidad sobrante de sus ordenadores para analizar las señales de radio del espacio— hasta un proyecto de la NASA en el que los aficionados realizan análisis rutinarios del paisaje marciano.

El empoderamiento de los aficionados se extiende a otras disciplinas científicas. Las personas también utilizan la potencia colectiva de procesamiento de números de sus ordenadores domésticos para simular cómo las moléculas creadas para tratar una enfermedad pueden afectar a otras enfermedades. En un sentido menos tecnológico, las personas que no son científicas contribuyen a los estudios de los ecólogos rastreando la propagación de plantas y animales invasores o aportando conocimientos locales sobre la flora y la fauna, que pueden ayudar a los científicos a detectar los patrones de las enfermedades.

Lo que es más controvertido, los científicos están estudiando formas de utilizar a la población en general como sujetos de prueba. En Islandia, con su acervo genético relativamente homogéneo, algunos ven la oportunidad de aprender cómo el estilo de vida y la genética se entrelazan para crear enfermedades, aunque el proyecto ha despertado preocupación por la privacidad y los incentivos comerciales que impulsan la investigación. En las pruebas de nuevos fármacos, es posible que algún día veamos ensayos clínicos que se extiendan a todas las poblaciones y mucho más allá del momento de la aprobación formal del medicamento. Los pacientes que deseen monitorizarse continuamente (o incluso ser monitoreados electrónicamente) para obtener datos sobre la eficacia y los efectos secundarios de un fármaco recibirían a cambio la información más reciente y detallada sobre los beneficios y los riesgos del fármaco para personas como ellos. Estas pruebas podrían generar información no disponible actualmente sobre la seguridad de un medicamento a lo largo del tiempo o para personas determinadas, así como ayudar a identificar los usos imprevistos de un medicamento.

Abrir de golpe las puertas del laboratorio selladas durante mucho tiempo de esta manera, si bien genera controversia en algunos casos, podría sofocarla en otros. Por ejemplo, hacer que la investigación sea más transparente bien podría fomentar una mayor confianza pública en quienes traspasan los límites de la ciencia, ya sea que trabajen en los quarks o en Quorn.

Al igual que los científicos, los directivos deben reconocer que la complejidad de sus propios esfuerzos de I+D a menudo significa que las ideas solo se pueden poner a prueba realmente «en la naturaleza», en la que se utilizarán. Por supuesto, los clientes siempre han participado en las pruebas de mercado y las empresas de éxito siempre reciben comentarios continuos sobre sus productos. Pero las pruebas de mercado son solo eso: una prueba de las opiniones, los valores y el comportamiento de los clientes en un momento y un lugar determinados. Para crear productos cuyo diseño revolucionario surja de principios científicos que se mantengan en el tiempo y el espacio, las empresas simplemente (y no tan simplemente) necesitan entender un poco mejor cómo funciona el mundo. Las empresas inteligentes, como los científicos inteligentes, saben que no siempre pueden averiguarlo detrás de la estufa Bunsen.

Claire Craig ( claire.craig@dti.gsi.gov.uk) es el director de Foresight, un programa del gobierno del Reino Unido que identifica las formas en que se pueden aplicar la ciencia y la tecnología para hacer frente a los desafíos sociales y económicos del futuro.

7. Una ley de vivienda para el siglo XXI

Los Estados Unidos deben gran parte de su estatus como la primera sociedad de masas de clase media a una política social ilustrada diseñada para ampliar la propiedad de los activos. Hasta el día de hoy, una cuarta parte de los estadounidenses adultos disfrutan de un legado de propiedad de activos que se remonta a la Ley de Homestead de 1862, que otorgó 160 acres de tierra en el oeste de los Estados Unidos a las familias que vivieron en la tierra durante cinco años. Del mismo modo, el proyecto de ley GI, la Administración Federal de Vivienda y las políticas de deducción hipotecaria allanaron el camino para una de las tasas de propiedad de vivienda más altas del mundo.

Pero la clase media estadounidense ha empezado a atrofiarse. La pobreza ha crecido en cada uno de los últimos cuatro años y los salarios reales están cayendo. Mientras tanto, la desigualdad de ingresos ha alcanzado un máximo histórico y la desigualdad de activos es aún más aguda. El huracán Katrina puso al descubierto esas crudas realidades.

La forma más prometedora de revitalizar la clase media de los Estados Unidos es actualizar las antiguas tradiciones. En el siglo XIX, Estados Unidos buscó ampliar la propiedad de la tierra; en el XX, la propiedad de viviendas. En este nuevo siglo, el objetivo debería ser la propiedad de los activos financieros. La lógica de ese rumbo se deriva de la dinámica económica que está ampliando la brecha entre los que tienen y los que no tienen hoy en día.

La correlación histórica entre el crecimiento económico y el crecimiento salarial se ha roto, en gran parte porque los retornos del capital humano y financiero están superando a los de la mano de obra. A medida que el crecimiento y la productividad aumentan y los salarios reales disminuyen, no es difícil entender por qué quienes dependen únicamente de los salarios se quedan atrás, mientras que quienes se benefician de la rentabilidad de los activos financieros salen adelante. La mejor manera de romper este ciclo es ayudar a muchos más estadounidenses a acumular una participación considerable en la propiedad de los sectores más productivos de la sociedad.

Imagínese si todos los recién nacidos en los Estados Unidos recibieran 6.000 dólares al nacer como anticipo de una vida productiva. Con la magia del interés compuesto, esa suma podría crecer hasta 20 000 dólares o más cuando el niño cumpla 18 años. Este joven adulto podría entonces destinar sus ahorros a diversas inversiones, como la matrícula universitaria, el pago inicial de una primera vivienda, el capital inicial para un negocio legítimo o los ahorros para la jubilación. Dado el número de niños que nacen en los Estados Unidos cada año, el coste anual de un programa de este tipo sería de unos 24 000 millones de dólares, aproximadamente lo que el gobierno despilfarra en subsidios agrícolas. Sin embargo, los beneficios serían inconmensurables.

Dotar a la próxima generación de recursos para que invierta en su propio capital humano y futuro financiero crearía no solo una clase media mucho más amplia, sino también una fuerza laboral más autosuficiente, capacitada y emprendedora. Poco a poco, Estados Unidos presenciaría el nacimiento de una clase de inversores masivos, y cada vez más ciudadanos obtendrían sus ingresos de la rentabilidad de las participaciones financieras y de los salarios. Habría menos necesidad de un estado de bienestar generoso y los intereses de los trabajadores y las empresas estarían mejor alineados.

Dotar a la próxima generación de recursos para que invierta en su futuro crearía una clase de inversores masivos.

Una ley de propiedad familiar para el siglo XXI también podría ofrecer a los niños del centro de la ciudad un nuevo contrato social: si siguen las reglas y se gradúan del instituto, una gran cantidad de dinero les permitirá invertir en su propio futuro. Junto con la educación financiera en las escuelas, una política de este tipo podría ayudar a convertir una cultura de pobreza y dependencia en una cultura de esperanza y oportunidades.

Quienes duden de la viabilidad política de una idea así deberían volver a pensárselo. Gran Bretaña promulgó recientemente su propia versión de las cuentas al nacer y ya ha financiado 2 millones de ellas. En los Estados Unidos, esta es una de las pocas innovaciones de política social que cuenta con el apoyo bipartidista en un Congreso profundamente dividido. El año pasado, una alianza de compañeros de cama dirigida por los senadores Santorum, Corzine, Schumer y DeMint presentó la Ley Aspire, que exigía depósitos de 500 dólares por cada recién nacido y 500 dólares adicionales para los bebés de familias de bajos ingresos. El principal defensor de la política puede resultar ser el presidente Bush, que quiere avanzar bipartidista en su agenda de la «sociedad de propietarios» ahora que sus planes de Seguridad Social se han estancado.

Esperemos que los historiadores que reflexionen sobre los Estados Unidos del siglo XXI vean el resurgimiento de una clase media vibrante. Si lo hacen, es probable que den crédito a las políticas audaces que permitieron a cada vez más ciudadanos disfrutar de los beneficios de la propiedad del capital.

Ted Halstead ( halstead@newamerica.net) es el presidente fundador y director ejecutivo de la Fundación New America, un centro de estudios no partidista con sede en Washington, DC, y coautor de El centro radical: el futuro de la política estadounidense (Doubleday, 2001).

8. Los clientes exigen su parte de IP*

Cuando el acceso generalizado a Internet llevó por primera vez a empresas y clientes a una intimidad sin precedentes, las empresas soñaban con transformar a los compradores en fanáticos mediante la interacción personal. El nuevo plus de ese compromiso sería la innovación colaborativa: los clientes y los desarrolladores de productos intercambiarían libremente ideas, experiencias y críticas constructivas en Internet. Los cocreadores de consumo estarían motivados por la pasión por el producto. Pero a medida que las empresas se benefician cada vez más de las sugerencias de los clientes, esa pasión se ve amenazada por cuestiones frías sobre los derechos de propiedad intelectual.

La innovación colaborativa ofrece tres ventajas a las empresas. En primer lugar, ofrece a I+D una visión más profunda del comportamiento y las preferencias de los clientes. En segundo lugar, reduce el coste de crear ideas para productos nuevos y mejorados. En tercer lugar, aumenta la lealtad a medida que los clientes se involucran emocionalmente en los productos que ayudan a crear. La práctica ha dado sus frutos generosamente para líderes de la industria como BMW en automóviles, Tiger Electronics en juguetes, Sony en electrónica de consumo, General Electric en equipos médicos y Electronic Arts en software de juegos.

El payoff para los clientes está menos claro. La propiedad intelectual resultante de las colaboraciones entre la empresa y los clientes suele ser propiedad de la empresa, al igual que los beneficios generados por esa propiedad intelectual. Cuando las oportunidades de contribuir a la innovación eran escasas, la remuneración importaba menos. Hoy en día, esa novedad se está agotando al mismo tiempo que los clientes descubren su propio valor: los innovadores más creativos pueden encontrar más de una empresa que compite por su tiempo e ideas. Mientras tanto, las batallas públicas por el intercambio de archivos y la piratería china han dado al público un curso intensivo sobre el valor de la propiedad intelectual. Es probable que ni siquiera el movimiento del software de código abierto haga retroceder el rumbo. Puede que Linux movilice a miles de desarrolladores, pero la gran mayoría de los proyectos de código abierto tienen dificultades para atraer a más de un innovador, el fundador del proyecto.

Así que los clientes, como es comprensible, están empezando a hacer preguntas. Si mis ideas se incorporan a un producto, ¿por qué no me quedo con una parte de la propiedad intelectual? Si ese producto es rentable, ¿por qué no comparto esos beneficios? ¿Qué hay para mí?

Los clientes-colaboradores comienzan a preguntarse: «¿Qué hay para mí?»

Las empresas que quieren que las ideas sigan fluyendo deben ofrecer incentivos concretos a sus colaboradores inquietos. Estas cinco estrategias pueden ayudar:

Muestre una generosidad preventiva.

Ofrezca a los clientes pruebas gratuitas del servicio o muestras del producto que incorpore sus ideas; o conceda premios a los mejores inventos de los clientes. Cuando las contribuciones sean más importantes, considere la posibilidad de cambiar parte de la propiedad intelectual por la participación de los clientes. IBM, por ejemplo, publicó recientemente 500 patentes para la comunidad de código abierto. El acceso gratuito a esas tecnologías facilitará a los desarrolladores la innovación e IBM, a su vez, podrá aprovechar sus avances.

Cree comunidades de clientes.

Si los clientes se benefician al aprender unos de otros, ayúdelos a hacerlo. Proporcione sitios físicos o en línea donde la gente pueda reunirse y ofrézcase a fijar la agenda, moderar los debates y establecer plataformas de comunicación para el seguimiento. Los clientes se beneficiarán inmediatamente de las sugerencias de sus compañeros, mientras que su empresa podrá aprender nuevas ideas. Cadence, que crea herramientas de diseño para circuitos integrados y electrónica, creó recientemente una comunidad web de este tipo. Tanto la empresa como los clientes se benefician del intercambio gratuito de información técnica, las mejores prácticas en el diseño y la fabricación de chips y las sugerencias para aprovechar al máximo las tecnologías de Cadence.

Aproveche su marca.

Los clientes a los que les encanta su marca quieren que se les asocie. Celebre su participación publicando sus nombres y contribuciones en su sitio web. Incluso podría compartir la marca de los productos con algunos clientes, cuyas propias marcas se beneficiarían de haber contribuido con propiedad intelectual a la suya.

Anime a los clientes a abrir una tienda.

A veces los clientes pueden crear sus propios negocios a partir de la interacción con sus productos. En la década de 1990, se desarrolló un foro de CompuServe muy activo en torno a un administrador de información personal llamado Ecco. Los clientes compartieron ideas sobre nuevas funciones y mejoras, y varios se basaron en esas ideas para crear consultorías y firmas de software complementario que apoyaban, en lugar de canibalizar, el negocio del proveedor.

Págueles.

Las contribuciones de un cliente pueden resultar tan valiosas que una empresa pagará para que siga participando. Suponiendo que no pueda contratarla directamente, podría negociar una cuota fija —o incluso una parte de las regalías— a cambio de su tiempo.

Por supuesto, las empresas también pueden simplemente preguntar a sus clientes: «¿Qué se necesitará para que esas grandes ideas sigan surgiendo?» De hecho, el próximo objetivo fructífero de la cocreación pueden ser las estrategias para repartir las recompensas de la cocreación.

Georg von Krogh ( georg.vonkrogh@unisg.ch) es profesor de administración en la Universidad de St. Gallen (Suiza) y director del Instituto de Administración de la universidad.

9. Un cártel para los consumidores de petróleo*

Los cárteles petroleros se concibieron originalmente como defensivo instrumentos, creados por los proveedores o en su nombre en tiempos de exceso de capacidad, con el objetivo de estabilizar los precios del petróleo crudo. La idea era que, al mantener una capacidad de producción adicional suficiente, los productores pudieran influir en los precios del mercado y minimizar la volatilidad, una ventaja no solo para ellos sino también para los consumidores de petróleo (incluso si preferían que esa estabilidad tuviera un coste menor). Sin embargo, hoy en día, con los productores trabajando prácticamente al máximo de su capacidad y los analistas hablando de petróleo de 100 dólares el barril, son los consumidores los que sienten la necesidad de unirse en defensa mutua.

La Organización de Países Exportadores de Petróleo, creada en 1960, no fue el primer cártel. En la década de 1930, la Comisión de Ferrocarriles de Texas, con un nombre un tanto incongruente, reguló la producción de petróleo del estado para evitar que los precios cayeran en picado. Casi al mismo tiempo, las grandes compañías petroleras internacionales trataron de estabilizar los precios mediante el Acuerdo de Achnacarry, en el que se comprometían a colaborar en la gestión de la producción de crudo. Tanto la comisión de Texas como el Acuerdo de Achnacarry quedaron obsoletos a principios de la década de 1970, cuando la producción petrolera estadounidense iba a toda máquina y los estados de la OPEP sustituyeron a las compañías petroleras como principales guardianes del grifo petrolero.

Por supuesto, la regulación de los precios del petróleo crudo mediante la gestión de la producción tiene sus límites. Es fácil olvidar que durante la crisis asiática de 1998, los precios del petróleo se desplomaron hasta los 10 dólares el barril debido a la abrupta caída de la demanda. Más recientemente, el aumento de la demanda en Asia, junto con la creciente preocupación por la seguridad del suministro de petróleo, han hecho que los precios superen los 70 dólares el barril.

Y la OPEP puede hacer poco al respecto. Con la producción de crudo al máximo en la mayoría de los países de la OPEP, el cártel es incapaz de frenar los precios aumentando la producción. De hecho, a pesar del crecimiento previsto de aproximadamente un 15% en la capacidad de producción mundial en los próximos cinco años, la producción apenas podrá satisfacer la demanda. Si no se produce una recesión económica cataclísmica entre los países consumidores de petróleo, la OPEP —o cualquier otra organización concebible de productores de petróleo— ya no podrá gestionar el mercado.

Lo que plantea una pregunta: a medida que el exceso de capacidad dé paso a un exceso de demanda, ¿alguna institución sustituirá a la OPEP como mecanismo de control? La Agencia Internacional de Energía monitorea actualmente los mercados energéticos, coordina el almacenamiento de petróleo y recomienda opciones a los países consumidores. ¿Podría el siguiente paso ser una institución más activa para gestionar las preocupaciones colectivas de los importadores de petróleo, una «OPIC» (Organización de Países Importadores de Petróleo) en lugar de una OPEP?

De la OPEP a la OPIC

A medida que el exceso de capacidad de producción de petróleo crudo dé paso a un exceso de demanda, la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo) podría ser sucedida

…

Los miembros de la organización serían los usuarios de energía más importantes y de más rápido crecimiento: los Estados Unidos, la Unión Europea, Japón, China, Corea del Sur e India. Su objetivo —una respuesta tanto a las restricciones del suministro de petróleo como a las consecuencias ambientales negativas del uso de combustibles fósiles— sería gestionar no la producción sino el consumo.

Los programas y políticas de una organización así tendrían que cubrir tres plazos. A largo plazo —por ejemplo, los próximos 50 años, durante los cuales el consumo de petróleo alcanzará su punto máximo y luego disminuirá a medida que las reservas restantes disminuyan—, la organización tendría que promover el desarrollo de fuentes de energía alternativas, como los biocombustibles, y tecnologías para reducir el uso de energía. A medio plazo, aproximadamente en los próximos 20 años, el grupo tendría que invertir en nuevas instalaciones de producción y trabajar para proteger esas inversiones mejorando la seguridad en las áreas productoras de petróleo y gas natural. A corto plazo (los próximos cinco años), la organización, con sus opciones políticas limitadas por el capital social existente y las inversiones anteriores, trabajaría para fomentar una coordinación más estrecha de las políticas energéticas de los miembros. También tendría que fomentar un programa activo de compra y venta de crudo de las reservas ampliadas a fin de mantener los precios dentro de una banda acordada, aun cuando reconocía las dificultades históricas para tratar de estabilizar los precios de las materias primas mediante reservas reguladoras.

¿Podría funcionar realmente una organización así, un OPI? A pesar de una serie de intereses en conflicto, los miembros de la OPIC compartirían el firme deseo de garantizar la continuidad del suministro de petróleo al precio más bajo posible. La mayoría de ellos también verían las ventajas de abordar las cuestiones ambientales y reducir su dependencia colectiva del petróleo. Sin lugar a dudas, habría desacuerdos sobre si hay que confiar en los mecanismos del mercado o en los acuerdos de compra a largo plazo con los productores de petróleo para lograr los objetivos del grupo, diferencias que pondrían a prueba las habilidades diplomáticas y de formulación de políticas de los miembros. Pero la alternativa a una organización así —una serie de grupos regionales y grandes estados que persigan sus propios intereses energéticos en una forma de mercantilismo energético— no serviría a los intereses de ninguno de los grandes países consumidores de petróleo.

Ged Davis ( ged.davis@weforum.org), exvicepresidente de Royal Dutch/Shell y actual miembro del consejo editorial de Geopolítica de la energía, es el director gerente del Centro de Perspectiva Estratégica del Foro Económico Mundial de Ginebra.

10. Ver la «salud» en los costos de la atención médica

En medio del apuro empresarial por el aumento del gasto en atención médica, los investigadores —y un número cada vez mayor de empresas— están validando la verdad de un principio bien conocido, pero a menudo ignorado: una onza de salud vale una libra de atención médica. Es decir, las empresas pueden reducir sus costes generales de atención médica mediante gastos específicos para prevenir enfermedades y mejorar la salud de sus empleados.

La relación entre una fuerza laboral sana y el gasto en atención médica se puede ver más fácilmente en las afirmaciones médicas y farmacéuticas de una empresa: cuanto más sanos estén los trabajadores, más bajas serán las solicitudes. Sin embargo, cada vez es más evidente que el mayor gasto de muchas empresas relacionado con la salud es la disminución casi invisible de la productividad provocada por los problemas de salud de los empleados, incluidas enfermedades comunes, como las alergias y los dolores de cabeza. Dow Chemical, que emplea a 43 000 personas, estima los costes anuales relacionados con la salud de sus empleados en 635 millones de dólares, más de la mitad de los cuales pueden atribuirse a los costes indirectos asociados con el «presentismo» de los trabajadores, es decir, un deterioro del desempeño en el trabajo debido a una afección médica.

Los investigadores están identificando oportunidades prometedoras para reducir los costes directos e indirectos, por ejemplo, mediante el control y la reorientación del curso de las afecciones relacionadas con el estilo de vida, como la hipertensión arterial, para ayudar a los empleados a evitar problemas más graves y costosos. Y, cada vez más, las empresas pueden calcular qué programas diseñados para mejorar la salud de los empleados generarán un retorno de la inversión positivo.

Pitney Bowes analizó sus costes de atención médica y descubrió una relación entre el aumento de los costes de determinadas enfermedades, como el asma y la diabetes, y el bajo consumo de medicamentos por parte de los empleados para tratarlas. Así que la empresa de tecnología de oficina modificó su prestación de reembolso de medicamentos para que todos los medicamentos para el asma y la diabetes estuvieran disponibles de forma gratuita o con un pequeño copago. La medida redujo los costes medios anuales de atención médica de Pitney Bowes para los empleados asmáticos en un 15% y para los empleados diabéticos en un 6%, ya que el aumento del coste del suministro de los medicamentos a los trabajadores se vio compensado por la reducción de los costes del tratamiento médico. De hecho, la empresa incluso redujo sus costes farmacéuticos anuales medios para el tratamiento de las dos afecciones, un 19 y un 7%, respectivamente, porque se emitieron menos recetas para los medicamentos más caros que se necesitaban para tratar las complicaciones de las dos enfermedades.

International Truck and Engine utiliza de forma creativa las evaluaciones de los riesgos para la salud que se obtienen de los empleados al momento de la contratación y periódicamente a partir de entonces. Los empleados responden voluntariamente a las preguntas sobre su estado de salud, comportamiento y riesgos; sus respuestas se utilizan para elaborar perfiles de riesgo individuales y planes de autogestión de la salud. En 2006, International Truck no aplicará un aumento programado en la parte de las primas del seguro médico para los empleados (lo que se traducirá en un ahorro medio para los trabajadores de unos 20 dólares al mes) a quienes puedan documentar que están tomando las medidas relacionadas con la salud recomendadas para su categoría de riesgo. El objetivo: mantener a los empleados de bajo riesgo en ese nivel y, al mismo tiempo, mejorar el perfil de sus colegas de mayor riesgo.

En algunos casos, la alta dirección asume un papel protagonista en la promoción de los programas relacionados con la salud. Cada semana, el CEO de Johnson & Johnson, William Weldon, invita a los empleados a salir y «pasear con Bill» durante una hora en una declaración muy visible de las prioridades de la empresa. A un nivel menos personal, los directores ejecutivos (incluidos diez de Fortuna (200 empresas) colaboran a través del programa «Liderar con el ejemplo de director ejecutivo a director ejecutivo» de Partnership for Prevention para promover la investigación y la educación sobre la promoción de la salud y la prevención de enfermedades.

Los programas de salud específicos como estos ejemplifican un cambio fundamental de actitud con respecto a los costos de la atención médica, impulsado por la creciente comprensión entre los empleadores de que la inversión inteligente en la salud de los empleados no solo no tiene costes, sino que se amortizará con creces. Las empresas que adoptan este enfoque obtienen cierto control sobre los gastos de atención médica aparentemente incontrolables y crean una situación en la que todos ganan: sus trabajadores disfrutan de una mejor salud y calidad de vida, al tiempo que obtienen empleados más productivos y mejores resultados financieros.

Harris Allen ( harris@harrisallengroup.com) es director del Grupo Harris Allen, una consultora con sede en Brookline, Massachusetts. Sean Sullivan ( sean@ihpm.org) es cofundador y CEO del Instituto de Gestión de la Salud y la Productividad, con sede en Scottsdale, Arizona.

11. Desarrollo de liderazgo entre pares

En 1995, dos jóvenes oficiales del ejército de los Estados Unidos que habían sido amigos en West Point se encontraron viviendo al final de la calle en una base cerca de Honolulu. Nate Allen y Tony Burgess estuvieron en sus primeros períodos como comandantes de compañía, cada uno responsable de tres pelotones, es decir, unos 120 soldados. Al final del día, cuando sus hijos se acostaban, los dos se reunían en el lanai y hablaban de los desafíos a los que se enfrentaban en sus nuevas tareas.

De esas sesiones alcistas clandestinas surgió una empresa llamada CompanyCommand, un sitio web interno del Ejército donde los oficiales subalternos que se enfrentan a desafíos profesionales pueden pedir consejo a otras personas que han estado en situaciones similares. Lanzado como un grupo de debate sobre Internet de bajo presupuesto financiado en gran medida por sus dos fundadores, CompanyCommand pasó finalmente por detrás del cortafuegos del Ejército y, para fomentar la participación, se le proporcionó financiación, apoyo tecnológico y una mayor estructura. Así como las comunidades de práctica ayudan a los empleados a desarrollar una mayor competencia técnica mediante el intercambio de ideas entre sus compañeros, CompanyCommand está diseñada para ayudar a las personas a mejorar sus habilidades de liderazgo mediante el intercambio de experiencias y consejos. El programa ofrece un nuevo modelo para el desarrollo del liderazgo dentro de una organización, que tiene algunas ventajas con respecto a las redes sociales informales (que a menudo se forman por casualidad y funcionan en función de la proximidad geográfica u organizacional de los participantes) y a los programas estructurados de formación empresarial.

El desarrollo del liderazgo entre pares desafía algunas suposiciones tradicionales sobre la formación de los futuros líderes. En lugar de basarse en la sabiduría de los expertos ungidos, CompanyCommand proporciona a los oficiales jóvenes conocimientos basados en las dificultades diarias de los profesionales de primera línea como ellos. ¿Por qué tanto énfasis en los compañeros? Es posible que los conocimientos acumulados por los expertos a lo largo de los años ya no sean relevantes en un entorno de batalla que cambia rápidamente, como Irak. Las personas confían más en los consejos de alguien en su situación y, por lo tanto, son más receptivos a ellos. Además, las conversaciones entre compañeros pueden proporcionar apoyo emocional y práctico. Cuando sus compañeros oficiales responden a su pregunta sobre cómo gestionar la muerte en combate de un soldado que fue una fuerza impulsora en su unidad, no se limita a recibir consejos útiles: un modelo de carta de pésame escrita por otro oficial en una situación similar, por ejemplo, o sugerencias para ayudar a los miembros de su unidad a hacer frente al golpe. También tiene la seguridad de que otros han pasado por esto antes y de que se preocupan lo suficiente por usted como para responder.

El desarrollo del liderazgo entre pares desafía algunas suposiciones tradicionales sobre la formación de los futuros líderes.

Otra diferencia con respecto a la formación convencional para el desarrollo del liderazgo es que se centra en consejos específicos del contexto en lugar de en consejos de aplicación amplia. La gente acude a CompanyCommand en busca de ayuda con un tema en particular y se basa en los conocimientos que han surgido de la experiencia única de otra persona. Como los usuarios buscan información para resolver problemas específicos, la información debe estar disponible de inmediato, justo a tiempo, no por si acaso. Cuando ese soldado de su unidad se pierda en combate, no puede darse el lujo de esperar al siguiente curso de formación en gestión de personal, que de todos modos no se adaptaría a las características específicas de su situación.

Por último, CompanyCommand sustituye el flujo unidireccional de información típico de los programas de entrenamiento (el enfoque de verter y roncar) por conversaciones en línea fluidas. Este formato permite afinar las preguntas, reformular los problemas y elaborar una solución a partir de los consejos de varias personas. Con frecuencia, la conversación sobre un tema determinado (por ejemplo, un entorno de seguridad cambiante en el valle afgano de Shai’kot) se desconecta y se amplía para incluir a otros participantes, mediante conversaciones en torno a un Humvee o, más formalmente, en reuniones ocasionales de participantes del Comando de la Compañía. En este entorno offline, CompanyCommand tiene similitudes con las mesas redondas de directores ejecutivos y foros similares en los que líderes empresariales de diferentes empresas se reúnen en persona para aprender de sus experiencias.

Al adoptar este tipo de enfoque de igual a igual, una organización cede un control considerable. A pesar de la supervisión del Ejército sobre el Comando de la Compañía, los oficiales subalternos dirigen el programa, facilitan las conversaciones y fijan la agenda. Muchas organizaciones no se sentirían cómodas depositando este tipo de confianza en sus personas (a quienes, a su vez, les resultaría difícil desarrollar la confianza en la organización necesaria para mantener conversaciones sinceras). Esas empresas empezarían a preguntarse si el programa vale la pena, tanto en dinero como en tiempo de los empleados. Y hay que decirlo, un programa como CompanyCommand está diseñado para satisfacer las necesidades de desarrollo individuales y no los objetivos institucionales. Pero al crear un lugar en el que los soldados puedan desarrollar sus habilidades de liderazgo libremente y a su manera, el Ejército mejora la calidad de los líderes actuales y futuros, sin duda, uno de los objetivos principales de cualquier organización.

Nancy M. Dixon ( nancydixon@commonknowledge.org) es el presidente de Common Knowledge Associates en Dallas y coautor de CompanyCommand: Liberar el poder de la profesión militar (Centro para el avance del desarrollo de líderes y el aprendizaje organizacional, 2005).

12. Libere a sus clientes

El aclamado libro de 1999 de Paco Underhill, Por qué compramos, expone cómo los vendedores hacen que amontonemos nuestros carritos de compras con artículos que no están en nuestras listas. Los productos más populares se colocan en la parte trasera de la tienda y los minoristas llenan el espacio intermedio con productos tentadores. Los clientes deben pasar por las pantallas para ir de la parte superior de una escalera mecánica al final de la siguiente. Las ofertas más atractivas están a la altura de los ojos.

El espacio físico en las tiendas es «pegajoso»: la gente debe páselo para llegar a su destino. La Web, por el contrario, carece de una adherencia natural. La profusión de enlaces anima a los usuarios a saltar de un «nenúfar» a otro, y es tan fácil saltar del bloc A al panel Z10 como del panel A al panel B.

La facilidad de comprar por Internet está creando expectativas más altas entre los consumidores. Imagínese que diseñara una tienda física que reflejara las mejores prácticas de la Web para conseguir que los clientes realizaran compras. Los clientes saldrían rápidamente con exactamente lo que necesitan y nunca se ven obligados a volver por artículos olvidados. El resultado sería un aumento de la fidelización y los gastos de por vida.

Crear una versión real de una organización en línea significa tratar el espacio comercial como si se tratara de un espacio de información. El primer principio del diseño web es que la señalización sea clara, visible y bien pensada, con una denominación y una disposición de las categorías de productos lógicos y coherentes. Lo mismo debe ocurrir con la señalización de su entorno físico.

Crear una versión real de una organización en línea significa tratar el espacio comercial como si se tratara de un espacio de información.

En segundo lugar, la Web facilita a los compradores la obtención de toda la información sobre los productos que deseen. Las tiendas del mundo real pueden hacer algo similar, por ejemplo, colocando catálogos detallados en los pasillos correspondientes, poniendo tarjetas que destaquen los rasgos distintivos en las estanterías y colocando a los vendedores expertos por la planta. Sin embargo, como en un sitio web bien diseñado, toda esa información nunca debería interponerse en el camino de los clientes que solo quieren entrar y hacerse con ese DVD de Mire quién habla también, y salga.

En tercer lugar, los sitios de comercio electrónico sirven tanto a sus propios intereses como a los de sus clientes al sugerir los complementos adecuados. Una tienda real puede hacerlo, por ejemplo, agrupando los receptores estéreo con el juego de cables correspondiente o utilizando letreros para indicar todo lo que el consumidor necesitará para usar el producto y dónde exactamente lo puede encontrar, aunque eso signifique indicarle otra tienda. Durante años, los supermercados han colocado la salsa para pasta junto a los fideos; un complemento adecuado aquí podría ser una receta de lasaña en la estantería junto con el número de pasillo de carne molida y la dirección de un vendedor de vinos cercano donde los clientes puedan comprar una buena botella de Chianti.

Por último, los sitios web se basan en el comportamiento de compra anterior de los clientes para mostrar los grupos de productos que compran con frecuencia. Las tiendas del mundo real no pueden personalizar las ofertas para cada cliente, pero pueden facilitar la búsqueda de los productos más buscados en general. Mueva la leche a la parte delantera.

Algunas de estas prácticas se están probando en el laboratorio de prototipos de Staples, ubicado al final de la calle de la sede de la empresa en Framingham, Massachusetts. Todos los días, el vicepresidente de comercialización visual Bob Madill y su personal trabajan para superar las limitaciones de los átomos y el espacio, de modo que los clientes puedan navegar por una tienda de Staples como si se tratara de pura información.

Como resultado de la investigación del laboratorio, las tiendas Staples están distribuidas en arcos compuestos por «categorías de destinos» (las clases de artículos más demandadas), a modo de páginas de inicio que presentan las categorías de primer nivel para que los visitantes las exploren. Los letreros grandes cuelgan sobre cada área; los letreros más pequeños de abajo designan subcategorías. Staples solía generar disrupción en el mapeo informativo de las tiendas con letreros que anunciaban ofertas especiales no relacionadas. Es posible que esos «focales» hayan movido más un producto específico, pero son el equivalente real a los anuncios emergentes, por lo que Staples los dejó.

Las necesidades de información de los clientes también determinan la altura de las estanterías y, por lo tanto, el número de artículos que una tienda puede almacenar. «Al tener una tienda casi barata, los ojos humanos la pueden escanear fácilmente», dice Madill. Las estanterías más altas cabrían más artículos, pero los clientes no podrían ver los letreros.

Y Staples ha respondido al deseo de los clientes de obtener información sobre los productos, por ejemplo, dividiendo la lista única y unificada de tintas para impresoras, que antes se guardaba en la esquina de esa categoría de destino. La empresa ahora distribuye información sobre tintas en catálogos más pequeños que se guardan junto a las marcas específicas que cubren. El uso del catálogo en las tiendas ha aumentado del 7 al 20%, lo que ha aumentado la satisfacción de los clientes y ha reducido la necesidad de intervención de los dependientes de la tienda.

Dar forma al espacio en torno a la información se está convirtiendo en una prioridad para todas las empresas que intentan cumplir las expectativas de los clientes en un entorno físico. La Web ha convertido a los clientes en los dueños de su propia atención. Intente hacer que se queden y no se quedarán.

David Weinberger ( self@evident.com) es consultor de marketing y coautor de El manifiesto Cluetrain: El fin de las cosas como de costumbre (Publicación Perseus, 2000). También es becario del Berkman Center for Internet and Society de la Facultad de Derecho de Harvard en Cambridge, Massachusetts.

13. Siga al líder

Los nuevos líderes impulsan a las empresas con temas inspiradores y planes ambiciosos, pero también influyen en la cultura corporativa de formas más sencillas. Todos tienen sus propias «heurísticas» personales (reglas generales) que desarrollan, a menudo de forma inconsciente, para ayudarlos a tomar decisiones rápidas. Si bien es posible que los líderes no impongan sus heurísticas de forma intencionada en el lugar de trabajo, la mayoría de los empleados las observan y siguen. Pronto, la heurística pasa a formar parte de la organización, donde es posible que se prolongue mucho después de que el líder haya pasado página.

Por ejemplo, si un ejecutivo deja claro que el exceso de correo electrónico la irrita, los empleados (no están seguros de si incluirla en un mensaje) simplemente optarán por no hacerlo. Un líder que parece sospechar de las ausencias de los empleados desalienta a la gente incluso a pensar en conferencias o en oportunidades educativas externas. Los empleados pueden estar agradecidos de que esas condiciones les ayuden a evitar un debate interno prolongado sobre si deben tomar o no un curso de acción en particular. Pero a medida que todo el mundo adopta la misma heurística, la cultura cambia y se vuelve más o menos abierta, más o menos inclusiva, más o menos formal. Como ese comportamiento es difícil de cambiar, los líderes deberían pensar detenidamente en los valores que comunican sus reglas. Puede que incluso quieran crear nuevas reglas para dar forma a la organización a su gusto.

A medida que todo el mundo adopta las mismas reglas generales, la cultura cambia y se vuelve más o menos abierta, más o menos inclusiva, más o menos formal.

Eso es lo que hice hace diez años cuando la Sociedad Max Planck me contrató como director para fundar mi propio grupo de investigación en el Instituto. Cada nuevo director puede formar su plantilla desde cero, y quería crear un grupo interdisciplinario en el que los miembros hablaran entre sí y trabajaran y publicaran juntos (algo difícil de hacer porque los investigadores tienden a despreciar a los de otros campos). En primer lugar, consideré la cuestión de qué valores deberían informar las decisiones diarias de los investigadores. Luego se me ocurrió un conjunto de reglas —no verbalizadas sino puestas en práctica— que crearían el tipo de cultura que deseaba:

Es correcto interactuar como iguales.

Está claro que las cuestiones de rendimiento, función y circunstancias hacen que la igualdad total sea imposible. Pero para garantizar la igualdad de condiciones al principio, contraté a todos los investigadores a la vez e hice que empezaran simultáneamente. De esa manera, nadie sabía más que nadie y nadie era condescendiente cuando era hermano menor.

Es correcto interactuar a menudo.

Las investigaciones muestran que los empleados que trabajan en diferentes plantas interactúan un 50% menos que los que trabajan en la misma planta, y la diferencia es aún mayor para los que trabajan en diferentes edificios. Así que cuando mi grupo en crecimiento necesitó 2000 pies cuadrados adicionales, veté la propuesta del arquitecto de construir un nuevo edificio y, en cambio, amplié nuestras oficinas existentes de forma horizontal.

Es correcto interactuar socialmente.

La interacción informal engrasa las ruedas de la colaboración formal. Para garantizar una charla mínima diaria, he creado una costumbre: todos los días, a las 16.00 horas, alguien del grupo prepara café y té y todos se reúnen para tomar cafeína y conversar.

Es correcto interactuar con todo el mundo.

Como director, intento estar disponible para el debate en cualquier momento. Eso da el ejemplo a otros líderes, que estarán disponibles en igualdad de condiciones.

Estas normas se han convertido en una parte indeleble de lo que somos en el Instituto Max Planck y en la clave de nuestra exitosa colaboración. Yo recomendaría a todos los líderes que hicieran un inventario mental de sus propias reglas generales y que decidieran si quieren que los empleados se guíen por la misma heurística. Si no, deberían cambiar sus acciones en consecuencia. Como decida el jefe, así decide la organización.

Gerd Gigerenzer ( gigerenzer@mpib-berlin.mpg.de) es director del Instituto Max Planck de Desarrollo Humano de Berlín y coautor de Heurísticas simples que nos hacen inteligentes (Prensa de la Universidad de Oxford, 2000).

14. Despiértese y huela la brecha de rendimiento

Desde el estallido de la burbuja en el año 2000, hemos estado obsesionados con los desequilibrios económicos: niveles bajos de ahorro y altos niveles de deuda, el déficit comercial de los Estados Unidos, el ascenso de China y su desafío para las economías desarrolladas. Sin embargo, un desequilibrio ha recibido muchos menos titulares: la brecha entre el desempeño económico de los países y de las empresas. Esa brecha se amplía cada mes, pero ambos equipos siguen actuando como si las condiciones de juego siguieran igualadas. Como resultado, los estados se exceden, mientras que las empresas albergan expectativas poco realistas sobre lo que los gobiernos pueden hacer por ellas.

Por supuesto, la idea de que el capitalismo global erosionaría el poder estatal se remonta a Karl Marx. Hace veinte años, el presidente del Citibank, Walter Wriston, y otros hablaban del declive de los países y el auge de las multinacionales. Sin embargo, los estados han seguido ocupando una gran parte de la producción económica, y el 11 de septiembre y sus secuelas no han hecho más que reforzar la percepción de que las naciones, con su casi monopolio del poderío militar, son la fuerza impulsora mundial. Sin embargo, hoy en día, una comparación del crecimiento del PIB con los beneficios corporativos revela que, a pesar de la guerra contra el terrorismo, las empresas están superando incluso a los estados con mejores resultados y los países siguen perdiendo terreno. (Consulte la exposición «Las empresas amplían su ventaja»).

Las empresas amplían su ventaja

La brecha entre las tasas de crecimiento del PIB mundial y los beneficios del S&P 500 se ha ampliado durante la mayor parte de los últimos

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En 2005, el crecimiento del PIB mundial fue de aproximadamente el 3,2%, según el FMI, y debería ser aproximadamente el mismo en 2006. Es el total de casi 200 economías nacionales y refleja tanto a China (9,5%) en un extremo como a Zimbabue (— 7,1%) en el otro. Los Estados Unidos, que representan casi un tercio de la economía mundial, han registrado un crecimiento constante del 3,5% al 4% anual.

Ahora mire las empresas. En 2004, los beneficios del S&P 500 crecieron un 22% y los ingresos crecieron más del 10%. Tras la base alta de 2004, los beneficios de 2005 oscilarán entre el 13 y el 15%. A las empresas con alcance global les ha ido aún mejor. Por ejemplo, en 2004, 101 empresas del S&P 500 obtuvieron entre el 20 y el 40% de sus ingresos fuera de los Estados Unidos y registraron un asombroso crecimiento del 42% en sus beneficios.

Es probable que la brecha de rendimiento se amplíe a medida que la tercerización en el extranjero y los avances en la tecnología de la información disminuyan la lealtad de las empresas a sus países de origen. Hace una década, Mercedes-Benz seguía siendo una empresa «alemana», General Electric era «estadounidense» y Sony era «japonesa». Hoy en día, estas empresas son globales no solo en alcance sino también en identidad, misión y perspectiva. Las empresas tienen más libertad que nunca para mover capital y recursos humanos con el fin de maximizar la rentabilidad, arbitrando el mundo. Los estados, por el contrario, están más o menos atrapados con los recursos de los que disponen.

Sin embargo, a pesar de esos cambios, los estados siguen comportándose como si estuvieran en ascenso. Tenga en cuenta su enfoque tributario, incluso ante la exitosa erosión de las barreras comerciales por parte de la Organización Mundial del Comercio, lo que socava significativamente el derecho de los gobiernos a recaudar ingresos. El intento de la Unión Europea de aplicar aranceles a los sujetadores fabricados en China era ridículo, al igual que la mal llamada Ley de Creación de Empleos en los Estados Unidos de 2004, que concedía a las empresas domiciliadas en los Estados Unidos una exención única para repatriar los beneficios del extranjero. Mientras tanto, los bancos centrales mantienen la presunción de que la mejor manera de regular los tipos de interés es el estado, aun cuando se acumulan pruebas de que los flujos globales de capital ejercen más influencia en los tipos de interés de lo que cualquier banco, incluida la Reserva Federal, podría esperar. El resultado: los gobiernos siguen gastando y endeudándose, a pesar de que la mayoría se enfrenta a ingresos cada vez más reducidos o estancados.

Por el momento, el auge de las empresas es recibido con aplausos en la derecha y consternación en la izquierda. Sin embargo, todo el mundo corre el riesgo si los estados y las empresas no reconocen su estado modificado. Los estados no pueden hacer retroceder el rumbo, pero aun así pueden crear obstáculos. Los líderes del gobierno deben aceptar la disminución de su influencia y no tratar de crear obstáculos regulatorios para las empresas errantes o desperdiciar recursos procesando a unos pocos al azar. En cambio, los estados deberían buscar formas de canalizar las actividades de las empresas globales en direcciones constructivas y crear incentivos para que cambien su comportamiento.

Las empresas, por su parte, se enfrentan al desafío opuesto. Asista a cualquier cónclave de líderes empresariales y todavía escucha a los directores ejecutivos culpar al gobierno por su incompetencia o por actuar sin consultar primero a la industria. Pero la competencia y la consulta no son las cuestiones; el declive del poder gubernamental sí lo es. Por lo tanto, las propias empresas deben asumir una carga más pesada en materia de política económica y medioambiental, derechos de propiedad intelectual e incluso seguridad.

Si los estados y las empresas no reconocen su cambio de estatus, otros sí lo harán. Los otros incluirán a ideólogos religiosos y condenarán a ambos por no abordar las necesidades de miles de millones de personas. El viejo tópico dice que el poder conlleva responsabilidad. El viejo cliché es correcto.

Zachary Karabell ( zkarabell@alger.com) es economista jefe y gestor de carteras en Fred Alger Management en Nueva York. Es autor de varios libros, entre ellos Una nación visionaria: cuatro siglos de sueños estadounidenses y lo que nos espera (HarperCollins, 2001).

15. El avatar como consumidor

La publicidad siempre se ha dirigido a un poderoso alter ego de consumo: esa persona moderna, atractiva e increíblemente popular que espera salir, con la ayuda del producto anunciado, de un yo demasiado normal. Ahora, en el ciberespacio, los consumidores toman la iniciativa y adoptan álter egos que son cualquier cosa menos secretos. Estos personajes de Internet (desde sugerentes nombres de usuario de salas de chat hasta personajes completamente desarrollados en mundos virtuales) representan una enorme población de clientes alternativos. El mensaje para los vendedores: ¿Por qué simplemente vender a una sola persona (real) cuando puede vender simultáneamente a varias personas (virtuales)?

Una de las manifestaciones más conspicuas del deseo de la gente de probar identidades alternativas es el avatar, un ser creado por un usuario como representación de sí mismo en un entorno online. Más de 7 millones de personas han creado avatares de Yahoo, personajes personalizados tipo dibujos animados que se utilizan como firmas pictóricas en actividades que van desde la mensajería instantánea hasta los deportes de fantasía. Pero la experiencia de vivir otro yo es más poderosa en los llamados juegos de rol online multijugador masivo, que permiten a miles de jugadores interactuar en el mismo mundo virtual tridimensional.

En esos entornos (entornos fantásticos, como World of Warcraft, y lugares más dóciles como Second Life, donde los residentes establecen hogares, encuentran trabajo y establecen relaciones personales), usted se convierte en su avatar, mirándolo a través de sus ojos e interactuando con otros seres, ellos mismos avatares de personas de carne y hueso. La intensidad de la experiencia hace que un avatar «no sea una marioneta sino una proyección» de algún aspecto del yo del creador, afirma Philip Rosedale, fundador y CEO de Linden Lab, la empresa que produce Second Life.

Estos mundos virtuales se han convertido en un gran negocio. Hasta 10 millones de personas gastan entre 10 y 15 dólares al mes en suscribirse a juegos de rol en línea. Los jugadores depositan más de 100 millones de dólares al año en sitios de subastas como eBay simplemente por accesorios (por ejemplo, armas digitales ganadas o fabricadas por otros en un mundo virtual) que pueden mejorar la presencia y el rendimiento de sus avatares.

Pero los vendedores apenas han empezado a explorar lo que podría ser la verdadera oportunidad: hacer marketing para los avatares y no para sus creadores. Claro, el creador, por muy fuerte que sea la identidad de un avatar, conserva el control de la cartera del mundo real. Pero los avatares pueden influir en las decisiones de compra o, como mínimo, ofrecer información sobre los gustos de sus creadores. El simple hecho de observar cómo los habitantes de un mundo virtual utilizan un tipo de producto en particular o eligen, por ejemplo, sus destinos de vacaciones virtuales puede generar información valiosa. «El marketing depende de solicitar los sueños de las personas», afirma Henry Jenkins, director del Programa de Estudios Comparativos de Medios del MIT. «Y aquí esos sueños se muestran abiertamente».

Los vendedores apenas han empezado a explorar las oportunidades del marketing para los avatares y no para sus creadores.

Las empresas también pueden comercializar directamente a los avatares en sus mundos virtuales, lo que los convence de que, de hecho, compren productos del mundo real para sus creadores, del mismo modo que esos creadores les compran parafernalia del mundo virtual. Por supuesto, esto puede resultar complicado: McDonald’s todavía está resentido por el alboroto en el ciberespacio de hace varios años cuando creó un quiosco de comida rápida en el juego Sims Online. Pero un marketing coherente con el entorno virtual (no hay latas de Pepsi en la mesa del banquete en un juego de fantasía medieval) y que mejore la experiencia de los participantes podría dar sus frutos. En el centro comercial de un mundo virtual, por ejemplo, un avatar podría probarse (y probarse delante de amigos virtuales) marcas de ropa o estilos del mundo real que su creador no se atrevería a llevar. Si recibiera críticas muy favorables de sus amigos y se sintiera cómoda con la idea de llevar un atuendo en particular, podría hacer una compra en el mundo real.

Es posible que los vendedores incluso descubran formas de vender a los avatares después de acompañar a sus creadores de vuelta al mundo real. Una empresa podría, por ejemplo, crear una campaña publicitaria dirigida a los «peludos», una clase de seres sin género que disfrutan de una popularidad similar a la de Beanie Baby, en muchos rincones del ciberespacio, incluido Second Life, donde han proliferado como, básicamente, avatares de avatares. O podría ofrecer una línea de ropa distintiva solo a las personas cuyos avatares, gracias a sus logros en el mundo online, se hayan ganado a sus creadores el derecho a llevar la ropa. Así, los vendedores podrían «vincular los productos al juego sin arruinar la fantasía del juego en sí», afirma Edward Castronova, profesor de telecomunicaciones en la Universidad de Indiana y autor de Synthetic Worlds: el negocio y la cultura de los juegos online.

Se trata de un territorio de marketing prácticamente inexplorado. Pero concebir los avatares y otros personajes de Internet como un nuevo grupo de clientes potenciales, uno que se pueda analizar y segmentar, proporciona una perspectiva útil para identificar las oportunidades de marketing. De hecho, puede que no esté muy lejos el día en que alguien le diga a un empleado de una tienda: «Espere un momento, deme uno de esos también. Al fin y al cabo», añadirá el cliente, casi como el estribillo perenne de las mujeres embarazadas: «Voy a comprar para dos».

Paul Hemp ( phemp@hbsp.harvard.edu) es editor sénior en HBR.

16. Hacerse amigo de la etiqueta privada

En una visita reciente a tiendas de Oriente Medio, un representante de ventas de Sony sorprendió a sus anfitriones al ofrecerse a fabricar imitaciones de algunos de los productos de Sony y marcarlas con los nombres comerciales que eligieran los minoristas.

No deberían haberse sorprendido tanto. Aunque la práctica de crear marcas privadas para minoristas se ha considerado durante mucho tiempo una estrategia suicida, marcas nacionales y mundiales como R.J. Reynolds, Nabisco, Panasonic y Siemens la están adoptando. Las empresas ayudan a los clientes minoristas a competir con sus propios productos de marca en categorías que incluyen teléfonos móviles, servicios financieros, productos empaquetados y ropa. Y están haciendo algo más que estimular la competencia a precios bajos. Muchas marcas privadas creadas y respaldadas por grandes fabricantes tienen un valor igual o superior al de los propios fabricantes.

Aunque la práctica de crear marcas privadas para minoristas se considera desde hace tiempo una estrategia suicida, muchas marcas nacionales y mundiales la están adoptando ahora.

¿Por qué hay tantas empresas que hacen esto? Una investigación que David Soberman de Insead, Namwoon Kim de la Universidad Politécnica de Hong Kong y yo hemos realizado apunta a una aparente paradoja: una forma eficaz de aumentar los beneficios como fabricante es anunciar sus productos más vendidos o con precios premium como locos y, al mismo tiempo, fomentar las versiones de marca privada de los mismos.

Todos sabemos por qué las marcas privadas se han hecho tan poderosas. A medida que los mercados de productos maduraban y la industria minorista se consolidaba, un número cada vez menor de minoristas controlaba el creciente porcentaje de ventas. Ese cambio fortaleció considerablemente el poder de los minoristas en relación con los fabricantes y los consumidores. Los minoristas explotaron este poder sustituyendo la oferta de productos genéricos por las marcas de sus propias tiendas, fabricadas por los antiguos proveedores de productos genéricos. Ese proceso ayudó a sacar de las estanterías de los minoristas una serie de marcas nacionales relativamente bajistas. (¿Recuerda Royal Crown Cola?)

Inevitablemente, según muchos estrategas, las marcas nacionales y mundiales de primera calidad también se sentirían presionadas. Pero eso no ha sucedido. Nuestros estudios empíricos en cientos de categorías muestran que la diferencia de precios entre las grandes marcas y las marcas privadas se ha mantenido estable o incluso se ha ampliado. Las grandes marcas han mantenido o mejorado sus márgenes a pesar de la proliferación de marcas privadas.

Esto ha ocurrido porque los consumidores se pueden dividir en dos categorías básicas. Los «buscadores de marcas» solo compran productos de marca. Los «buscadores de marcas privadas» prefieren la etiqueta de la tienda. Cuanto más (y con mayor eficacia) utilice un fabricante la publicidad para mejorar el valor percibido de su marca premium, más estará dispuesto a pagar el buscador de la marca por ella. Eso, a su vez, permite al minorista aumentar sus precios de marca privada sin tener que reducir el diferencial entre su marca y la premium (el diferencial, por supuesto, es lo que hace que la marca de la tienda parezca una ganga para los que buscan marcas privadas). La publicidad intensa del fabricante aumenta el valor percibido de la categoría de productos en su conjunto. Beneficios tanto para el fabricante como para el minorista.

Esa dinámica significa que los minoristas tienen motivos de sobra para vender las grandes marcas más promocionadas, cuya diferencia de precios con sus propias marcas es mayor y cuyos clientes nunca comprarán marcas privadas de todos modos. Al mismo tiempo, los fabricantes de marcas premium tienen motivos de sobra para alentar a los minoristas a lanzar marcas privadas en lugar de vender productos de marcas nacionales más baratos que puedan competir por los clientes que buscan marcas. Y al fabricar productos de marca privada para minoristas, un fabricante de grandes marcas debilita aún más a la competencia directa y, al mismo tiempo, conserva un poco más de poder en la cadena de valor.

El pasado mes de octubre, ACNielsen anunció los resultados de su estudio global «El poder de las marcas privadas 2005». Según Hubert Lobo, director de servicios de minoristas de ACNielsen, «las marcas privadas darán una oportunidad a las marcas mundiales en los próximos dos años». De hecho, el dinero puede ir a parar a los directores de marcas globales que sean lo suficientemente valientes como para explotar las economías alcistas del mercado de marcas privadas.

Philip Parker ( philip.parker@insead.edu) es el profesor titular de Ciencias de la Gestión en el Insead de Fontainebleau (Francia). Vive en San Diego.

17. Una masa crítica a largo plazo

En una carta abierta presentada junto al prospecto de Google de 2004, los fundadores Larry Page y Sergey Brin prometieron dedicarse a proyectos de alto riesgo y altas recompensas, a pesar de la intensa presión sobre los beneficios a corto plazo que esperaban como empresa pública. Escribieron sobre la «fortaleza» que requerían esas acciones y pidieron a los accionistas que adoptaran una visión a largo plazo. Su tono transmitía un mensaje: esto no sería como de costumbre.

Ahora, si un grupo empresarial de vanguardia se sale con la suya, los de Google no se sentirán tan solos. Varias empresas se han unido para ver si pueden orientar los mercados hacia el largo plazo.

Se espera que los líderes corporativos basen sus decisiones (sobre la subcontratación, por ejemplo, las prestaciones para los empleados o la inversión en nuevos mercados) en las implicaciones de esas decisiones a medio o largo plazo. Pero solo el 59% de los ejecutivos financieros dicen que perseguirían un positivo proyecto de valor actual neto si eso significaba no cumplir con la estimación consensuada del beneficio por acción para el trimestre, según un estudio reciente de Campbell Harvey y John Graham de Fuqua y Shiva Rajgopal de la Universidad de Washington. Peor aún, el 78% afirma que sacrificaría el valor (en algunos casos, mucho valor) para estabilizar los beneficios. Del mismo modo, una investigación de Brian Bushee, de Wharton, muestra que es más probable que los directivos recorten la I+D para revertir la caída de los beneficios si una parte significativa del capital de la empresa es propiedad de instituciones con una alta rotación de cartera. Muchas empresas tienen la misma filosofía con respecto a las inversiones a largo plazo, como la infraestructura y la formación de los empleados.

Los efectos perjudiciales de la visión a corto plazo no se limitan a las decisiones de inversión de las empresas. Al pedir ampliar los horizontes temporales corporativos, la Comisión Cinta Azul para la Restauración de la Confianza Pública de la Conference Board culpó al «cortoplacismo» de contribuir a la mala conducta empresarial. También crea un obstáculo formidable a la participación de las empresas en problemas sociales como el calentamiento global.

Los directores ejecutivos consideran que reducir la presión del mercado a corto plazo está fuera de su ámbito de competencia. Desde luego, una empresa por sí sola puede hacer poco. Pero la historia demuestra que las personas adecuadas, trabajando de manera concertada, pueden alterar los mercados para siempre.

En 1950, las personas adecuadas eran los 21 líderes de las industrias más importantes de Japón, que asistieron a una cena en Tokio con el estadístico estadounidense W. Edwards Deming. Deming convenció a sus compañeros de comida de que la calidad era la respuesta a los problemas del país. En conjunto, y sin incitaciones regulatorias o legislativas, esos líderes adoptaron sus recomendaciones y dieron inicio a lo que terminó siendo un renacimiento industrial y económico.

Ampliar las perspectivas corporativas requerirá una masa crítica similar. El esfuerzo por crear una comenzó en 2004, cuando Bill McDonough, entonces presidente de la Junta de Supervisión Contable de las Empresas Públicas (creada como parte de la Ley Sarbanes-Oxley para supervisar a los auditores de las empresas públicas), sugirió reunir 20 empresas «de vanguardia», organizaciones con una capitalización bursátil colectiva lo suficientemente grande (aproximadamente 1 billón de dólares) como para mover el mercado. Se convertirían en defensores de la perspectiva a largo plazo: evangelizar por ella, adoptar políticas y prácticas que la promuevan y comunicar abiertamente sus éxitos y fracasos. El año pasado, la primera de esas 20 empresas —empresas de primera línea, incluidas General Electric, IBM y Pepsico— comenzó a reunirse con otras empresas que apoyaban una visión a largo plazo. Junto con los inversores institucionales y las firmas de servicios profesionales, estas organizaciones están explorando los principios y diseñando o reforzando las prácticas que promuevan la competitividad a largo plazo.

Ampliar las perspectivas corporativas requerirá el esfuerzo de una masa crítica de empresas de vanguardia.

El grupo identificó cuatro áreas en las que poner a prueba las prácticas, empezando por la compensación y los incentivos. Una investigación de Michael Jensen de la Escuela de Negocios de Harvard y Kevin Murphy de la Escuela de Negocios Marshall, entre otros, ha examinado detenidamente por qué maximizar el valor total a largo plazo de la empresa es independiente y distinto de maximizar el valor accionarial. Ahora, varias empresas están probando formas de realinear los incentivos con el valor a largo plazo. El CEO de GE, Jeffrey Immelt, por ejemplo, recibe acciones de rendimiento en lugar de opciones normalmente estructuradas. Las acciones se transfieren solo si GE cumple o supera los puntos de referencia de rentabilidad y flujo de caja de los accionistas medidos a lo largo de cinco años. Citigroup, por su parte, ha remodelado sus incentivos para que las evaluaciones del desempeño de sus 30 000 directivos tengan en cuenta los esfuerzos individuales por promover los intereses a largo plazo de la empresa.

El grupo también quiere que las juntas directivas se centren en las cuestiones a largo plazo. El consejo de administración de Tyco, por ejemplo, dedica cinco días al año a revisar detalladamente las implicaciones a largo plazo de las estrategias corporativas y sus riesgos inherentes, y trabaja en estrecha colaboración con los líderes de cada unidad de negocio. En otra área, las métricas, las empresas participantes están probando prototipos de herramientas para rastrear los indicadores tempranos del estado a largo plazo de una organización. La última área es la comunicación con los inversores. IBM tomó la iniciativa al publicar un «prospecto» complementario a su informe anual, no una oferta de acciones, sino un análisis exhaustivo del modelo de negocio, la base de talentos, los sistemas de gestión y la calidad de las relaciones con los clientes de la empresa, con la vista puesta en las perspectivas a largo plazo.

Reintroducir el sesgo a largo plazo es en sí mismo una propuesta a largo plazo, y las empresas participantes están contratando activamente a otras personas. El grupo espera que las innovaciones de los miembros, junto con un diálogo continuo con los inversores, generen una respuesta significativa del mercado en un plazo de tres a cinco años. Su iniciativa tiene más posibilidades que las habituales y efímeras aprobaciones de reforma, ya que comienza con una masa crítica, en lugar de convertirse en ella. Las acciones de algunos jugadores menores pueden cambiar quién gana un concurso. La acción colectiva de los principales actores puede cambiar las reglas del juego.

Judith Samuelson ( judy.samuelson@aspeninst.org) es el director ejecutivo del Programa de Negocios y Sociedad del Instituto Aspen, una organización sin fines de lucro con sede en Washington, DC, que se dedica a mejorar el liderazgo. Claire Preisser ( claire.preisser@aspeninst.org) es el director asociado del programa.

18. El costoso secreto del abastecimiento en China

La prisa de las empresas por ir a China no ha anulado un hecho básico, cierto desde que Napoleón invadió Rusia: cuanto más larga sea la línea de suministro, mayor será el riesgo. Claro, Internet, mejores barcos y sistemas logísticos más sofisticados han reducido las vulnerabilidades, pero siguen ahí. Y en esas vulnerabilidades se esconde el peligro para las empresas con una estrategia de abastecimiento anclada en China, pero también la oportunidad para que otras empresas utilicen las estrategias de abastecimiento de sus rivales en China en su contra.

A medida que más empresas aprenden, una cadena de suministro que se estire hasta llegar a un tercio de la vuelta al mundo requiere una supervisión de la gestión cada vez más cara. También tiene lugares adicionales en los que se pueden producir retrasos inesperados, lo que prolonga un viaje ya de por sí lento de la fábrica a la sala de exposición. Si bien los directivos aprecian cada vez más muchos de los costes de estos retrasos, a menudo no tienen en cuenta la pérdida de márgenes brutos cuando no se sigue una fórmula empresarial básica: tener a mano lo que se vende y no lo que no.

Gastos ocultos como este pueden compensar con creces los beneficios de los bajos costes de fabricación en China y arruinar una estrategia de abastecimiento en China. A medida que aumenta el tiempo para pedir y recibir productos de China, también aumentan los costes. Como mínimo, es probable que las fallas y los cuellos de botella de la cadena de suministro se traduzcan en rentabilidades inferiores a las previstas cuando se tomó la decisión de abastecerse en China. Además, es probable que las dificultades para gestionar las cadenas de suministro a China aumenten significativamente, especialmente para las empresas estadounidenses, y por motivos que no tienen nada que ver con la política de restricciones a la importación.

La demanda de capacidad de manipulación de carga en la costa oeste ha crecido al ritmo de un puerto de Vancouver al año, pero aumentar la oferta va a ser difícil debido a los problemas de seguridad, las presiones políticas relacionadas con Nimby y la formidable resistencia ambiental. (Consulte la exposición «El cuello de botella de la costa oeste».) Si los puertos de la costa oeste pueden ampliar su tamaño o superar su larga historia de discordia entre la dirección y los sindicatos para mejorar significativamente la productividad, el día del juicio final se puede retrasar, pero solo varios años. Y el problema va más allá de los puertos. La infraestructura ferroviaria para dispersar la avalancha de mercancías de China por los Estados Unidos también se está viendo afectada, ya que la carga que sale de Los Ángeles y Long Beach ya está muy cerca de su capacidad y se espera que la que sale de Oakland, Seattle y Tacoma alcance su capacidad en 2007 o 2008.

El cuello de botella de la costa oeste

Los puertos de la costa oeste de Norteamérica, que ya funcionan casi a su capacidad, tienen un margen de expansión limitado y se enfrentarán a una importante oposición política y

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Entonces, ¿qué puede hacer? En primer lugar, tiene que ser inusualmente agresivo en la gestión de su cadena de suministro con sede en China, buscando formas de sacarle el tiempo que la competencia no haya identificado. Esto podría implicar analizar los costes, directos e indirectos, del transporte aéreo como una posible forma de evitar los puertos de la costa oeste. Podría significar pagar a los remitentes por un trato preferencial, como «tramar en caliente»: cargar la mercancía en último lugar en un barco y descargarla primero. Podría implicar trabajar con las pocas compañías navieras que pueden descargar los contenedores directamente en los vagones de tren que luego se envían exprés a Memphis, Chicago o Nueva York, lo que reduce días y, a veces, incluso semanas de la cadena de suministro.

Y si decide no comprar productos en China mientras lo hace la competencia, tal vez pueda anular la ventaja de costes directos de su rival aumentando su desventaja logística. Por ejemplo, si es capaz de aumentar el cociente de la moda en alguna categoría de su negocio y, por lo tanto, aumentar la volatilidad de la demanda de ciertos productos, su competidor anclado en China, con sus largos plazos de entrega, podría ver agravados sus problemas logísticos. También podría considerar los precios de consignación, que exigen que sus clientes paguen solo cuando vendan su producto. Para igualar esta atractiva oferta a los clientes, su competidor tendrá que incurrir en costes de transporte mucho más altos para aumentar el inventario de su cadena de suministro, mucho más larga.

Los problemas actuales de abastecimiento en China representan una enorme barrera comercial no arancelaria. (De hecho, la mejor estrategia para los proteccionistas estadounidenses puede no estar en las cuotas, sino en el respaldo activo de los esfuerzos para impedir la expansión de los puertos) Y es probable que la situación empeore antes de que mejore. Los políticos de EE. UU. y Canadá vacilarán y debatirán hasta que desaparezcan las opciones para aliviar los cuellos de botella portuarios. Las empresas harán lo que puedan (he sugerido una serie de tácticas competitivas), pero una sola empresa puede hacer poco para resolver un problema más amplio. Una China cada vez más frustrada, que es la que más tiene que perder con esta barrera comercial de facto, podría emprender una iniciativa importante, como desarrollar un puerto completamente nuevo en la costa oeste de México, aunque cualquier esfuerzo de este tipo tardaría años en surtir efecto, ya que también habría que desarrollar las infraestructuras viarias y ferroviarias.

A medida que el flujo de productos se ralentiza y el coste de los productos fabricados en China se hace menos competitivo, las estrategias actuales de abastecimiento en China pueden parecer pronto buenas ideas de ayer.

George Stalk, Jr., ( stalk.george@bcg.com) es vicepresidente sénior del Boston Consulting Group y coautor de «Hardball: Five Killer Strategies for Trouncing the Competition» (HBR, abril de 2004).

19. El cerebro como despilfarro

La neurociencia ha sido la próxima gran novedad en los negocios desde hace algún tiempo, casi tanto como los trenes de nanotecnología y levitación magnética. Y no cabe duda de que los neurocientíficos saben cada vez más sobre las formas automáticas en las que el cerebro hace todo tipo de cosas. Por ejemplo, sabemos que cuando tiene una respuesta emocional fuerte, una parte del cerebro tiende a iluminarse más que otras. Este hallazgo tiene aplicaciones potencialmente útiles en áreas como el marketing, ya que ofrece a los profesionales una idea más clara de la fisiología de los deseos de los clientes.

Pero estos avances tan reales han generado expectativas exageradas sobre lo que puede hacer la neurociencia. Hace varios años, por ejemplo, como parte de un artículo sobre la naturaleza de la innovación, una revista de negocios publicó una imagen escaneada del cerebro del empresario e inventor Ray Kurzweil mientras realizaba tareas creativas. La implicación: es posible que estos escaneos pronto nos ayuden a desentrañar los secretos del genio creativo.

Es el tipo de ciencia ficción al que los líderes empresariales me han parecido extraordinariamente susceptibles. Me imagino a 20 directores ejecutivos reuniéndose para cenar y uno de ellos diciendo: «Ey, ¿ha oído que la empresa de Harry ahora tiene consultores que utilizan la ciencia del cerebro para ayudar a elegir a los gerentes? ¡Nosotros también tenemos que hacerlo!»

Lamentablemente, como científico que trabaja en este campo, debo decirle que la neurociencia no es la panacea que parece ser. No podrá utilizar el escáner cerebral como ayuda para saber si su principal científico de I+D ha tenido un auténtico momento eureka. Tampoco podrá utilizar un escáner para elegir al CEO adecuado para dar un giro a su empresa en apuros. No el año que viene. No al año siguiente. No en nuestras vidas.

Para entender la magnitud del desafío científico que sigue planteando el escaneo, piense en lo que implicaría el uso de técnicas de imagen para detectar al próximo Lou Gerstner. Su primer problema es que Gerstner no fue la única persona implicada en su éxito. Tenía un equipo de cientos de personas que resolvieron las cosas con él y lo ayudaron a implementar las decisiones empresariales que tomó. Por lo tanto, es imposible decir que tal o cual persona será el próximo Lou Gerstner sobre la base de un montón de escáneres cerebrales individuales. De alguna manera tendría que averiguar cómo interactúa la persona con su grupo social, y escanear está muy lejos de poder capturarlo.

Es imposible decir que tal o cual persona será el próximo Lou Gerstner sobre la base de un montón de escáneres cerebrales individuales.

Otro problema es que las personas pueden hacer exactamente las mismas cosas, pero sus acciones se expresan en diferentes áreas del cerebro. El Sr. Smith puede tener las áreas L, M y N del cerebro iluminadas cuando realiza una tarea determinada, mientras que el Sr. Jones puede tener X, Y y Z iluminadas cuando hace la misma tarea con el mismo efecto. Pero esto solo nos dice que el cerebro de Jones está organizado de forma un poco diferente al de Smith.

El bombo publicitario por la neurociencia que estamos viendo ahora ya ha tenido lugar antes, con la investigación original sobre el cerebro izquierdo y el cerebro derecho, en la que ayudé a ser pionero. Nuestro trabajo se distorsionó enormemente en la prensa popular y era imposible encontrar datos concretos para la mayoría de las afirmaciones que se hacían. Podría decirse que el hecho de no estar a la altura de las expectativas ocultó los verdaderos avances que logramos.

Al final del día, ahí lo hará ser los beneficios positivos de la neurociencia, que van desde el desarrollo de fármacos que pueden ayudar a la mala memoria hasta una mejor comprensión de las redes neuronales activas en el comportamiento moral. Sin embargo, nadie se beneficia de un enfoque pseudocientífico de los negocios, y menos aún los gerentes. Si bien entiendo el atractivo de llevar el rigor científico a este área de la gestión, la búsqueda de la certeza bien podría devaluar la intuición en la que se basan tradicionalmente los directivos. Al final, los inversores pagan a los directivos para que actúen con buen juicio, no para que lean las impresiones de los escáneres.

Michael S. Gazzaniga ( michael.s.gazzaniga@dartmouth.edu) es el director del Centro de Neurociencia Cognitiva del Dartmouth College de Hanover, New Hampshire.

20. Por qué lo llaman trabajo

Los pasillos se llenan de vida con el sonido de las quejas. El año pasado, solo el 50% de los trabajadores estadounidenses estaban satisfechos con su trabajo, el punto más bajo registrado hasta la fecha, en un declive constante que comenzó en 1995, informa la Conference Board. Y con la excepción de algunos años anómalos, la satisfacción laboral en el Reino Unido ha ido disminuyendo desde 1991, según una investigación realizada en la Universidad de Kent. Los participantes en estos estudios se quejaron, entre otras cosas, de la falta de realización personal; el trabajo «robótico», sin sentido; el desequilibrio entre la vida laboral y personal; el reconocimiento insuficiente de los esfuerzos y la falta de influencia en los supervisores.

La sabiduría convencional culpa de este descontento generalizado a un liderazgo deficiente y a unos pésimos entornos de trabajo. Pero, ¿realmente las condiciones de trabajo en la última década han degenerado tanto para tantos? La disminución de la satisfacción se ha mantenido en períodos en los que los empleados han tenido una enorme influencia y en los que han tenido la suerte de tener trabajo. Además, el trabajador medio dedica más de dos horas de cada ocho horas de su jornada laboral a navegar por Internet, a realizar asuntos personales o simplemente a «espaciar». Eso sugiere que muchos empleados tienen autonomía y una carga de trabajo manejable.

Tal vez los empleados no estén satisfechos porque se les ha enseñado a esperar demasiado de su trabajo. A mediados del siglo XX, los conductistas organizacionales llegaron a la conclusión de que los buenos entornos de trabajo generarían trabajadores felices y productivos. Al mismo tiempo, los humanistas empezaron a argumentar que el trabajo debería ser un vehículo para el crecimiento y la autoexpresión. Esas ideas pasaron a formar parte de la conversación entre las empresas y los observadores de las empresas, incluidos los consultores de gestión y la prensa empresarial. Como resultado, los empleados esperaban que sus trabajos fueran satisfactorios y significativos y que sus empleadores los ayudaran a crecer profesionalmente y a desarrollar su «verdadero potencial».

Los empleados pueden estar insatisfechos porque se les ha enseñado a esperar demasiado de su trabajo.

Esas expectativas representan un ideal corporativo similar al ideal romántico que guía a algunas personas en su búsqueda de pareja. Los que están animados por el ideal romántico creen que algún día encontrarán «el indicado» y se embarcarán en una vida de felicidad sin los defectos, limitaciones y debilidades personales. Afortunadamente, la mayoría de los adultos maduros acaban abandonando ese mito. Los que no solo lo hacen están condenados a la decepción, sino que también hacen la vida miserable a sus amigos.

Del mismo modo, los empleados animados por el ideal corporativo creen en la existencia de un trabajo «correcto» que satisfaga todas las necesidades por sí mismos, versiones personalizadas de la jerarquía de Maslow. Pero incluso un buen trabajo en una buena empresa no cabe duda de que producirá decepciones. Con el tiempo, estas almas ilusas se darán cuenta de que la empresa está más interesada en lo que hacen que en lo que son. Se les exigirá que realicen tareas que consideren tediosas o mal concebidas. Descubrirán que sus aportaciones no siempre son bienvenidas. Como resultado, se sentirán frustrados, decepcionados y degradados.

Se podría evitar mucha miseria si los empleados tuvieran ideales menos exaltados sobre el trabajo. ¿Por qué un trabajo tiene que ser significativo y satisfactorio? ¿No basta con que el trabajo simplemente valga la pena, es decir, que valga la pena el tiempo del empleado, teniendo en cuenta sus circunstancias? Una exalumna mía vende un remedio para el síndrome del intestino irritable, un trabajo que no le parece particularmente significativo. Pero sí cree que para alguien con sus habilidades, experiencia, prioridades y objetivos, vale la pena vender este producto para esta empresa. En consecuencia, cree que tiene un buen trabajo. Y lo hace. La empresa farmacéutica para la que trabaja le paga un salario decente, le ofrece buenas condiciones de trabajo y no le hace perder el tiempo. Eso debería bastar.

Los empleados no deberían exigir que las empresas den sentido a sus vidas. Los empleadores y los empleados tienen algo que los demás necesitan. Una de las claves de una relación de beneficio mutuo es una comprensión realista de lo que es ese algo.

E. L. Kersten ( lkersten@despair.com), exprofesor de comunicación organizacional, es el COO y cofundador de Despair Inc., una empresa de Austin, Texas, que produce productos satíricos para la oficina. Es el autor de El arte de la desmotivación (Despair Ink, 2005).