Ideas innovadoras para 2005

Como demuestra la amplitud de la lista HBR de este año, la innovación se presenta de innumerables formas. Puede ser, por ejemplo, una idea nueva que resuene con una verdad conocida, como la sugerencia de la antropóloga Mary Catherine Bateson de que los años sabáticos de la mediana edad revitalizarían a los empleados y evitarían el estancamiento. O puede ser una inspiración antigua si se le da una nueva vida, como el recordatorio del profesor Roderick Kramer de que los grandes líderes no tienen miedo de dar un vuelco cuando el cambio es lo más inteligente.

Las grandes ideas necesitan tiempo para desarrollarse. Rara vez surgen de cabezas de deidades completamente formadas y preparadas para la batalla. La lluvia de ideas para estos 20 comenzó con una charla organizada el verano pasado por HBR y el Foro Económico Mundial, y continuó durante el otoño, a medida que varias ideas se definieron con mayor definición y surgieron otras.

1. Voltear sin caer

Roderick M. Kramer

La campaña presidencial de los Estados Unidos de 2004 convirtió «chancla» en una mala palabra. Sin embargo, los grandes líderes entienden que cambiar de rumbo es a veces lo más inteligente. ¿El truco para lograr una reversión? Prepare el terreno con mucha antelación y haga de la corrección el valor.

2. Todos al acervo genético*

Julia Kirby

Muchos directivos deseosos de seguir estrategias de crecimiento ambiciosas sospechan que sus organizaciones carecen de lo adecuado para cumplir sus objetivos. Estos líderes quieren descifrar desesperadamente el código del ADN del alto rendimiento. Pero las anatomías del rendimiento son muy individuales y están delicadamente equilibradas. Las nuevas iniciativas de investigación están haciendo que el je ne sais quoi del éxito sea más decodificable, enseñable y aprendible.

3. La organización Velcro

Joseph L. Bower

Cuando sus clientes están en todo el mundo, no basta con tener funciones eficaces y eficientes. También necesita conocer las personas y las relaciones que hacen que los negocios funcionen en determinados lugares. La rígida estructura organizativa de la mayoría de las multinacionales se interpone en el camino. A las «organizaciones de velcro» les va mejor, con gerentes que pueden reorganizar sus funciones rápida y fácilmente para hacer frente a los desafíos de tareas específicas.

4. Innovación basada en la demanda*

Jeffrey F. Rayport

Cada nueva generación de productos y servicios tiene la mitad de vida útil que la anterior. Para garantizar una ventaja competitiva duradera, intente centrar sus esfuerzos de innovación en el lado de la demanda. En última instancia, es la forma en que las empresas organizan las interacciones con los clientes, no solo lo que las empresas llevan al mercado, lo que determina si viven o mueren.

5. Usted lo oyó aquí primero

Eric Bonabeau

Aunque la tecnología visual ha dado un salto de unos 20 años con respecto al audio, los oídos están haciendo lo suyo. Las industrias se beneficiarán de una serie de avances en el sonido. ¿Música que influye en los vinos que compramos? ¿Vallas publicitarias que hablan con una persona a la vez? Cree en los rumores.

6. Busque la validez, no la fiabilidad*

Roger L. Martín

Six Sigma, la gestión de las relaciones con los clientes y la mayoría de los demás sistemas corporativos obtienen resultados consistentes, a menudo mediante el análisis de datos objetivos. Los resultados son fiables, pero no necesariamente significan mucho. Las empresas que, en cambio, buscan la validez (adoptando datos difusos, la variabilidad y la incoherencia) abren la puerta a la innovación y al crecimiento.

7. «Cuándo» es el nuevo «qué»

Kirthi Kalyanam y Monte Zweben

Los vendedores dedican tanto tiempo a preocuparse por a qué personas dirigirse con qué mensaje que ignoran en gran medida la cuestión de cuando. Identificar cuándo cambian las necesidades o los deseos y determinar cuándo los clientes quieren ayuda son las mejores formas de hacerlo. El marketing «dialogado» ayuda a las empresas a detectar los hierros candentes y a atacar.

8. Cambiar los riesgos de su país

Robert C. Merton

¿Cómo pueden los inversores de los países en desarrollo diversificar sus riesgos si los controles de capital les prohíben exportar capital al extranjero? ¿Y cómo pueden los gobiernos de sus países diversificar sus economías sin invertir miles de millones en nuevas industrias? Mediante la creación de una permuta de acciones, que permite a los inversores nacionales y extranjeros gestionar los riesgos por separado de las inversiones.

9. Se busca: un campeón de la continuidad*

Thomas A. Stewart

El cambio es sexy, desafiante, un trabajo para héroes. También tiene una forma de captar la atención y los recursos de la empresa. La continuidad también necesita y se merece campeones. El negocio principal, al fin y al cabo, es lo que lo ha llevado a donde está.

10. El trolleo de blogs en el flujo de bits

Mohanbir Sawhney

Los blogs tienen la credibilidad popular para influir en lo que la gente piensa, hace y compra. Como la blogosfera no depende de los vendedores como lo hacen otras ramas de los medios de comunicación, las empresas que quieren aprovechar su poder de venta tienen que seguir sus reglas.

11. Ningún riesgo es una isla*

Denise Caruso

Los grandes riesgos creados por el hombre sin propietarios (piense en un desastre agrícola provocado por alimentos modificados genéticamente) hacen que la gestión de riesgos tradicional prácticamente no tenga ningún valor. A la hora de evaluar los riesgos de este tipo, las empresas deben contar con la participación de una comunidad amplia que incluya expertos y todos aquellos que puedan sentir las repercusiones.

12. Deje que todos sean usuarios avanzados

Thomas H. Davenport

Las empresas llenan a los empleados con ordenadores portátiles, PDA, teléfonos móviles y otros dispositivos para gestionar la información personal, pero dan pocos consejos sobre la mejor manera de utilizarlos. ¿El resultado? Los trabajadores del conocimiento, los impulsores de la economía mundial, son mucho menos eficaces de lo que podrían ser.

13. Un tabú sobre los tabúes *

Leigh Buchanan

Las organizaciones giran de puntillas en torno a temas política o socialmente subidos de tono, especialmente a los perennes inductores de vergüenza como el sexo, la muerte y Dios. Pero si un tema lo incomoda, lo más probable es que sea exactamente de lo que debería hablar.

14. Hacia una nueva ciencia de los servicios

Henry W. Chesbrough

Los servicios contribuyen aún más a la economía mundial que los productos. Entonces, ¿la ciencia de los servicios no debería ser un campo académico por derecho propio? Que se convierta en uno puede depender de los mismos criterios (incluido el alcance del apoyo empresarial) que diferencian a la informática de la ingeniería, las matemáticas y la física.

15. La próxima crisis de los derechos de propiedad intelectual*

Kenneth Lieberthal

Aunque muchos ejecutivos reconocen el deterioro del respeto por los derechos de propiedad intelectual en todo el mundo, pocos ven la amenaza particular que representan los recientes acontecimientos en China. Las empresas de ese país han empezado a inundar los mercados mundiales con versiones pirateadas de todo, desde DVD hasta piezas de aviones, y el énfasis nacional en fomentar el crecimiento económico a cualquier precio dificulta la eliminación de la corrupción. Para mantener intacta la protección de los derechos de propiedad intelectual, las empresas globales deben despertarse y tomar medidas.

16. La biometría se une a los servicios

Jochen Wirtz y Loizos Heracleous

Los dispositivos biométricos que escanean las huellas dactilares, las palmas, las retinas y los rostros ya están revolucionando la seguridad. Sin embargo, la aplicación asesina puede estar bloqueando los negocios, no bloqueando a los malos. Singapore Airlines ha empezado a utilizar la biometría para mejorar el servicio de atención al cliente. Otras empresas podrían hacer lo mismo, personalizar y agilizar la forma en que las personas compran ropa, atención médica, servicios financieros e incluso una taza de café.

17. Poner el tiempo de su lado *

María Catalina Bateson

Las personas viven más tiempo, así que nos imaginamos que pasan más tiempo jubilándose. Esa es la manera equivocada de ver la longevidad. En cambio, deberíamos capitalizarlo y dar a los empleados de mediana edad uno o dos años para que renueven sus energías y se dediquen a nuevas pasiones. Muchos volverían a sus trabajos motivados para embarcarse en una segunda etapa de alto rendimiento.

18. Inversión de la privacidad

Jeffrey Rosen

Los europeos se preocupan por la vigilancia de los datos corporativos. Los estadounidenses se preocupan más por las intromisiones del gobierno. Y los jóvenes tienen menos reparos que sus mayores a la hora de compartir información sobre los consumidores. Las empresas que tienen problemas de privacidad toman nota: puede que una política única nunca sea adecuada para todos.

19. Elogio de la federación

Tihamér von Ghyczy y Janis Antonovics

Es fácil entender cómo funciona el darwinismo corporativo: coma antes de que le coman. Sin embargo, un análisis más detallado de la biología muestra que el parasitismo es un modelo estratégico mucho más sutil y astuto. Las empresas harían bien en aprender la lección de la avispa del higo.

20. No crea todo lo que lee (excepto esto)

Jeffrey Pfeffer

Las editoriales producen alrededor de 3500 títulos comerciales al año y, maravilla de qué hablar, no todas ofrecen buenos consejos. Los directivos que no pueden darse el lujo de perder el tiempo a rabiar necesitan ayuda para navegar por el mercado de las ideas. Algunas reglas generales: Sea escéptico ante cualquier cosa que se promocione como «nueva», esté atento a las medias verdades y, si alguien se hace llamar gurú, corra para otro lado.• • •

Ideas innovadoras para 2005

Hay un momento fugaz y delirantemente emocionante en la vida de una idea en el que se tambalea entre lo que una persona sospecha y lo que todos aceptan. En ese momento, meses o años antes de que ejerza una influencia práctica, la idea tiene el mayor potencial para inspirar e incitar. Las oportunidades, las implicaciones y los descubrimientos relacionados se abren en todas direcciones, como una sala de espejos.

La Lista HBR es nuestro intento anual de captar ideas precisamente en ese estado de devenir: cosas que se sienten pero que aún no se dicen, innovaciones que cambiarán, ¿algo? ¿todo? —y avances prometedores o desconcertantes. La oferta de este año es intrigantemente variada, pero se repiten dos temas oportunos. La primera es una creciente preocupación por la identidad, plasmada en las súplicas para hacer que las empresas tengan sentido y sean confiables, para nombrar a los campeones de la continuidad y para analizar el ADN organizacional de cada uno. La segunda es la ansiedad por los peligros poco claros o aún no presentes, ilustrada por las advertencias sobre los riesgos sin propietarios, el posible fracaso del sistema mundial de derechos de propiedad intelectual y el miedo en sí mismo.

Nuestra impresionante lista de colaboradores incluye al ganador del Premio Nobel Robert C. Merton, a la reconocida antropóloga Mary Catherine Bateson y al profesor de negocios de Stanford Roderick M. Kramer, que ganó en segundo lugar el McKinsey del año pasado. Además, surgieron varios artículos de una sesión de intercambio de ideas de dos días organizada por HBR y el Foro Económico Mundial el pasado mes de agosto; unas dos docenas de las mejores y más brillantes mentes de todo el mundo identificaron las ideas incipientes con el mayor potencial de impacto. En enero, el WEF siguió desarrollando algunos de esos temas en su reunión anual en Davos (Suiza).

1. Voltear sin caer

Pocos atributos están tan estrechamente relacionados con un liderazgo eficaz como la decisión. Especialmente en momentos de crisis u oportunidad, esperamos que nuestros líderes tomen medidas rápidas y seguras y, después, que se mantengan firmes.

Dadas esas poderosas asociaciones, es probable que la demonización de las chanclas sea una reliquia perdurable de la campaña presidencial de los Estados Unidos de 2004. Hace un año, lo peor que podían hacer los líderes era mentir. Hoy, al parecer, lo peor que pueden hacer es cambiar de opinión. De hecho, ninguna idea ha ganado más popularidad recientemente que esa voltereta es el fracaso supremo del liderazgo.

Eso es preocupante, porque los líderes deben ser capaces de dar la vuelta sin miedo. Las chanclas no son lo mismo que la indecisión; más o menos, la incapacidad de tomar una decisión. Más bien, significa cambiar una postura después de haber tomado una decisión. Cambiar de rumbo es simplemente la decisión correcta en algunas circunstancias.

Obviamente, los líderes deberían dar la vuelta cuando toman una decisión equivocada. En octubre pasado, los ejecutivos de Universal Studios cambiaron el rumbo y suspendieron una película importante repleta de estrellas, Gángster estadounidense, ya que su presupuesto se acercó a los 100 millones de dólares. Si los líderes de United Artists hubieran demostrado la misma decisión hace un cuarto de siglo, podrían haber salvado el estudio y sus puestos de trabajo. En cambio, se negaron a dar la vuelta, lo que resultó en lo que entonces fue el mayor fracaso de la historia de Hollywood: La puerta del cielo.

En ocasiones, un cambio inesperado puede sentar las bases para un gran logro al reformular drásticamente un número. Ronald Reagan llegó a la Casa Blanca denunciando a la Unión Soviética como un imperio malvado gobernado por líderes despiadados; luego trabajó en estrecha colaboración con Mijaíl Gorbachov para ayudar a poner fin a la Guerra Fría. Voltear también se puede utilizar estratégicamente para atrapar a los oponentes con la guardia baja. Richard Nixon invirtió brillantemente toda una vida de compromisos públicos cuando, de repente, abrió la puerta a China, desviando la atención de la nación de los problemas nacionales. La imprevisibilidad, para Nixon, era un arma potente. «Me levanto todas las mañanas para confundir a mis enemigos», dijo una vez.

Una chancla inesperada puede sentar las bases para un gran logro al reformular drásticamente un número.

Aun así, los líderes se enfrentan a formidables presiones psicológicas y sociales para mantener sus decisiones. Especialmente en tiempos de ansiedad, las personas que se sienten amenazadas física y económicamente anhelan lo que los psicólogos llaman cerrar. La previsibilidad también es importante. (Para obtener más información sobre los seductores encantos de la previsibilidad, consulte el artículo de la Lista HBR «Busque la validez, no la confiabilidad»). Las personas responden a las palabras de los líderes tomando sus propias medidas: un cliente corporativo invierte en un nuevo software; un empleado compra una casa. Si ese líder da un giro de actitud, la base de la decisión de la persona se derrumba.

Los líderes, a su vez, desean parecer fuertes, decididos e inquebrantables. El hecho de que sus decisiones sean a menudo actos públicos (el anuncio formal, la justificación, la respuesta a una impugnación) hace que invertir el rumbo sea aún más difícil. El otoño pasado, varios comentaristas tildaron a Scott McNealy de chancla por proclamar el apoyo de Sun a Linux en un discurso de apertura y, dos días después, por decir en una conferencia de prensa que el sistema operativo era más adecuado para los aficionados que para el uso corporativo.

Como un líder siempre necesitará la opción de volver a decidir, debe preparar el terreno para las revocaciones con bastante antelación. Eso significa crear una reserva de credibilidad. Y significa enviar un poderoso mensaje a los empleados, accionistas y clientes de que este líder no teme analizar con detenimiento cualquier decisión y cambiar de opinión, si es en interés de las partes interesadas.

Los líderes —y el público— deben reconocer que cambiar de opinión no indica una incapacidad de liderar. Más bien, indica la capacidad de aprender. El senador George McGovern elogió una vez a George H.W. Bush por cambiar el valor de Medicare. (Cuando era un joven congresista, Bush se opuso inicialmente.) «Cambiar de opinión no es pecado», dijo McGovern sobre ese cambio de opinión. «Es una forma de decir que hoy soy más sabio que ayer».

Roderick M. Kramer ( kramer_roderick@gsb.stanford.edu) es el profesor William R. Kimball de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford en California.

2. Todo el mundo al acervo genético*

Las empresas grandes y pequeñas están saliendo del largo invierno de la economía estadounidense deseosas de adoptar nuevas y agresivas estrategias de crecimiento, pero muchos de sus directivos se enfrentan a la persistente sospecha de que sus organizaciones no están a la altura del desafío. Tienen la vaga sensación de que la capacidad que han reunido simplemente no funciona a toda máquina.

La mayoría de nosotros estaría de acuerdo en que la vida es diferente cuando formamos parte de un equipo de alto rendimiento, ya sea un «grupo popular» o una máquina más grande y bien engrasada. Las personas en esas situaciones detectan las oportunidades y las aprovechan rápidamente, y parece que extraen energía de su trabajo. Hasta cierto punto, podemos intuir cuando otra organización tiene lo correcto. Pero si ese tipo de cosas no están sucediendo en la suya ahora, ¿cómo puede hacer que sucedan? ¿Qué palancas debe utilizar?

Según Gary Neilson, vicepresidente sénior de Booz Allen Hamilton, una organización funciona como lo hace gracias principalmente a la interacción de cuatro elementos clave: la estructura, los derechos a tomar decisiones, los motivadores y la información. Como los cuatro nucleótidos del ADN, dice, estos componentes básicos se combinan para producir innumerables formas organizativas, algunas viables y otras no. No hay un diseño óptimo. Así como el alto rendimiento en el mundo natural puede adoptar la forma de un colibrí o un husky, en el mundo empresarial lo pueden generar tipos muy diferentes de empresas. La metáfora del ADN revela el peligro de jugar con cualquier elemento, por ejemplo, los incentivos (motivadores), de forma aislada. Un cambio en un área tendrá efectos de gran alcance y producirá en su mayoría rasgos no deseados. Booz Allen trata de entender tan bien las interacciones de los elementos que las consecuencias de las intervenciones se hacen predecibles. «Ahora mismo», dice Neilson, «hemos descubierto el lado del diagnóstico».

El Instituto de Negocios de Alto Rendimiento de Accenture también se centra en identificar los factores que pueden situar a las organizaciones en la zona, pero los investigadores del instituto prefieren hablar en términos de «anatomía del rendimiento» más que de ADN, según el estratega jefe de la empresa, Tim Breene. La implicación es que una empresa no está atrapada en su destino, sino que puede mejorar con un esfuerzo sostenido. ¿Y qué es lo que las empresas deben aprender a hacer mejor? Cinco cosas: equilibrar las exigencias gerenciales actuales y futuras; crear «multiplicadores de talento» que amplifiquen las contribuciones de las personas y generen una rentabilidad superior de las inversiones salariales; aplicar la tecnología de manera estratégica en lugar de aumentar la productividad; centrarse en unos pocos (pero diversos) aspectos del negocio que son fundamentales para el éxito; y renovar continuamente la vitalidad de la organización. Al adjuntar las métricas y los proyectos adecuados a estos objetivos, afirma Breene, los directivos pueden lograr mejoras reales de rendimiento.

Las iniciativas de Booz Allen y Accenture son importantes por varias razones. Están redefiniendo el problema del desempeño organizacional, elevándolo por encima del territorio demasiado blando de la cultura corporativa y de los modelos demasiado mecanicistas de la estructura organizacional. Al hacerlo, hacen que el je ne sais quoi de las empresas sea más decodificable, enseñable y aprendible. Y lo hacen justo en el momento en que los directivos más lo necesitan.

En general, las firmas de consultoría de gestión afirman que los clientes están deseosos de obtener información sobre cómo cerrar la brecha entre el rendimiento de una organización y su potencial. Neilson cree que el hambre proviene del aprieto en el que se encuentran los directores ejecutivos. En los últimos años se ha producido un aumento de la rotación forzada entre sus filas, por lo que se sienten presionados a «entregar o partir». Si un CEO no puede idear los productos al instante, debe ser capaz de convencer a su nueva y agresiva junta directiva de que está llevando a la organización a la cima de su juego. Y debe ser capaz de hacer el mismo argumento persuasivo a Wall Street, que supone que es probable que se produzcan errores en el camino y, por lo tanto, descarta rutinariamente el posible impacto de los anuncios de estrategia. Neilson dice que las empresas quieren llegar al punto en el que Wall Street simplemente dé por sentado que tienen la capacidad de ejecutar; en última instancia, les gustaría poder detectar la próxima gran novedad y ser recompensadas inmediatamente con una subida del precio de las acciones. Como dijo sucintamente un CFO: «Lo que busco es una prima de ejecución».

¿No estaría bien? Tal vez no sea una idea tan descabellada, si ya ha descubierto el tipo de organismo complejo al que se enfrenta, los cuidados y la alimentación que necesita para mantenerse sano y qué zanahorias o espuelas harán que esté a la altura del desafío.

Julia Kirby ( jkirby@hbsp.harvard.edu) es editor sénior en HBR.

3. La organización Velcro

Competir en los mercados globales plantea cuestiones espinosas sobre el diseño organizacional. La excelencia funcional es una necesidad en los mercados internacionales; eso es un hecho. Pero también es necesaria una orientación hacia el cliente. De hecho, cuando sus clientes se encuentran en varios países, las empresas tienen que responder a los requisitos culturales, legales y competitivos locales. Esto no es un libro de texto: los gerentes necesitan conocer las personas y las relaciones que hacen que las empresas funcionen en un lugar determinado.

El diseño organizativo tradicional asigna la responsabilidad de diferentes partes de la empresa o división a directores específicos. Susan es la directora de ventas. John es el director de producto. Ese enfoque ha llevado a estructuras matriciales complejas en las multinacionales, en las que las personas sirven a más de un jefe. Susan es responsable de la venta de productos de postres en España. Depende tanto del director nacional de España como del director de producto de postres.

Los directivos de las organizaciones matriciales suelen quejarse de que la toma de decisiones es lenta y de que la burocracia es onerosa. En un nivel más fundamental, la estructura matricial es problemática porque, como muestran las investigaciones, la estructura da forma a la estrategia. La estructura de la organización, incluidos sus sistemas de información y compensación, determina la forma en que los gerentes piensan sobre la empresa. Los jefes de Susan optimizan los resultados en sus propias organizaciones porque tienen la información para hacerlo y porque es por lo que se les recompensa. La estructura matricial también es resistente a los cambios. No se reorganiza por arte de magia, incluso si, como suele ocurrir, el trabajo entre unidades es la mejor opción para crecer.

Hay un enfoque mejor. Pide a los gerentes que cambien de función de las tareas que desempeñen. Para cada tarea, la responsabilidad debe estar clara. Si un gerente es responsable de varias tareas, puede que se encuentre desempeñando varias funciones. Cuando Susan planifica las iniciativas de venta de postres en España, es directora de línea responsable de los resultados. Cuando participa en un ejercicio de planificación estratégica para nuevos postres, puede que desempeñe una función de personal o, si sus habilidades son las adecuadas, que sea la líder del equipo de mercados europeos. Los activos de la organización están claramente identificados, pero la forma en que se agrupan varía según la tarea. A esto lo llamo la «organización del velcro» porque en ella es necesario reorganizar las relaciones de forma rápida, fácil y eficaz. El enfoque (sin el nombre) se puede ver en muchas organizaciones, desde WPP y Merck hasta McKinsey y la Escuela de Negocios de Harvard.

En la organización Velcro, las relaciones deben reorganizarse de forma rápida, fácil y eficaz.

En la HBS, donde he enseñado durante 41 años, el cuerpo docente debe ser capaz de organizar sus diversas habilidades para impartir los programas principales. Para que eso suceda, hemos aprendido a desempeñar múltiples funciones. Por ejemplo, presido el Programa de Directores Generales. Uno de los profesores del programa es el decano asociado sénior de educación ejecutiva. A los efectos de ese programa, trabaja para mí. Con el fin de planificar la educación ejecutiva, trabajo para él. Otros profesores de la HBS tienen funciones que les obligan a ocuparse del desarrollo del profesorado o del personal de los programas. Según la tarea, llevamos diferentes sombreros.

La idea importante aquí es que los gerentes tengan tareas importantes además de sus funciones funcionales principales. Pero esas funciones no están integradas en una jerarquía o matriz; se definen en términos de propósitos contingentes. Cuando las personas de un equipo trabajan en tareas de las que son responsables, tienen un poder considerable para formular e implementar planes con recursos valiosos. En otras circunstancias, esas personas tienen poderes muy diferentes. El poder está en el papel, no en el individuo. Y las funciones tienen que ver con ayudar a la organización a tener éxito, no con el territorio o los límites internos.

Las empresas con capacidad de velcro tienden a ser planas y a organizarse en torno a las unidades operativas. Las conexiones de esas unidades a la parte superior parecen simplistas. La clave es que los ejecutivos han descubierto cómo hacer que las personas entren y salgan de diferentes funciones. Lo hacen con todo tipo de grupos formales temporales, como equipos y grupos de trabajo. Se superponen a la organización matricial semipermanente de productos, funciones y países. Obtienen los recursos que necesitan y sus miembros se esfuerzan tanto en las tareas temporales como en sus funciones funcionales principales.

Llevo mucho tiempo realizando trabajos de campo relacionados con este tema. Aun así, no puedo decir con certeza por qué algunas organizaciones son buenas para ayudar a los gerentes a desempeñar diferentes funciones en diferentes circunstancias. Pero sí sé —como usted— que este es el mayor desafío organizativo al que se enfrentan muchas empresas. También le puedo decir qué tienen en común las empresas de velcros de éxito:

• Sus directores nacionales y de unidad de negocio entienden perfectamente qué es la estrategia corporativa y qué significa la estrategia en términos de propósitos y prioridades.

• Las operaciones individuales tienen un alto grado de excelencia funcional. (Solo las unidades que son fuertes por derecho propio tienen gerentes que se sienten cómodos y efectivos con múltiples funciones).

• Los directores de las unidades individuales creen que sus homólogos de otras unidades son muy buenos en lo que hacen y que están dispuestos a centrarse en el éxito corporativo, más que en el de la unidad, cuando se les pide que lo hagan.

• Los sistemas de información pueden hacer un seguimiento del rendimiento de todas las unidades para que los gerentes obtengan la misma respuesta, ya sea por país, empresa o proyecto.

• Los sistemas de compensación recompensan el esfuerzo entre unidades sin diluir el incentivo del esfuerzo local.

• Por último, la cultura empresarial desarrolla a los altos ejecutivos que se sienten cómodos con la ambigüedad que exige una organización de Velcro.

Joseph L. Bower ( jbower@hbs.edu) es el profesor Donald K. David de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston.

4. Innovación basada en la demanda*

Consulte la amplia literatura sobre innovación y descubrirá que la mayor parte trata sobre cómo las empresas deben hacer frente a los desafíos que podrían denominarse del lado de la oferta. Las preguntas son conocidas: ¿Cómo podemos innovar mejor y más rápido en los productos y servicios? ¿Cómo nos aprovechamos de las olas de los tecnologías disruptivos? ¿Cómo gestionamos la difusión de las innovaciones una vez que las hemos creado? ¿Cómo podemos «cruzar el abismo» desde los primeros en adoptar hasta la mayoría temprana? Todos esos desafíos son reales, pero es triste decirlo, superarlos no le dará una ventaja competitiva duradera. En un mundo en el que los ciclos de vida de los productos están muy comprimidos, la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos o servicios viables con rapidez es más importante que nunca. El problema es que cada innovación brillante tiene la mitad del impacto y la mitad de la vida útil de un producto de la generación anterior. Para la mayoría de las empresas, la innovación tendrá que centrarse en la demanda.

La innovación del lado de la demanda es un animal diferente y las empresas tienen que gestionarla de otra manera. No se trata de las características o funciones del producto, sino de la forma en que una empresa organiza sus interacciones y relaciones con los clientes. Es innovación con respecto a cómo las empresas van al mercado, en lugar de qué sacan al mercado. Por supuesto, todos los directivos consideran estas preguntas hoy en día, pero pocas empresas han pensado detenidamente en las implicaciones. A medida que la innovación del lado de la demanda se convierte en el proceso de innovación central de la mayoría de las empresas, los directivos ya no pueden relegarla a un papel secundario. La implementación de Scattershot no funcionará. La forma en que las empresas vayan al mercado determinará quién gana y quién pierde el juego.

La innovación por el lado de la demanda puede descubrir nuevas fuentes de crecimiento al generar oportunidades en lugares inesperados. Piense en lo que ha ocurrido recientemente en la competencia por vender teléfonos y servicios móviles. Hewlett-Packard identificó las aldeas de las zonas rurales de la India como un mercado floreciente de teléfonos móviles, a pesar de que los clientes de allí no pueden darse el lujo de comprar teléfonos y no gastan suficientes minutos de uso como para justificar las subvenciones al hardware. HP abrió el mercado de la telefonía al crear un nuevo modelo económico para la venta de teléfonos: arrienda teléfonos a los usuarios y recauda tasas de alquiler y uso. Más cerca de casa, Sprint creó la marca de servicios móviles de más rápido crecimiento en los Estados Unidos con la licencia de la marca Virgin Mobile; la empresa puso fin a un mercado maduro al acceder a un nuevo segmento demográfico: los adolescentes.

La innovación del lado de la demanda puede adoptar muchas formas. En el caso de HP, implicó revisar el modelo económico subyacente de la empresa. Eso es lo que hicieron los fabricantes de automóviles cuando empezaron a priorizar la financiación por encima de las compras. Más recientemente, eBay y Priceline han hecho lo mismo al crear plataformas globales para subastas minoristas gestionadas por consumidores y servicios de viajes de marketing inverso, respectivamente.

Las empresas también pueden aprender de Sprint y «cambiar el diseño» de sus ofertas. Es decir, pueden tomar prestada la identidad de otra persona para atraer con más fuerza a los segmentos de clientes objetivo, o pueden crear una interfaz radicalmente diferente para una oferta conocida, como hizo Google con su sencillo sitio de búsqueda. El experimento más innovador en este sentido ha sido la marca WiLL, un concepto que abarca una variedad de productos de estilo de vida (coches, productos electrónicos de consumo, bebidas) y que fue creado por un consorcio de empresas japonesas como Toyota, Matsushita y Asahi Breweries. Para atraer a un segmento demográfico moderno, las líneas de productos se deshicieron de sus antiguas máscaras de marca y unieron sus esfuerzos para diseñar y promocionar las ofertas de WiL.

Las empresas pueden aprender de Sprint y «cambiar el diseño» de sus ofertas. Pueden tomar prestada la identidad de otra persona.

O la innovación del lado de la demanda puede implicar a los clientes a nivel emocional, creando efectos de halo para los productos y servicios a través de movimientos sociales, culturales o lingüísticos. Antes del Mundial de 2002, SK Telecom perdió contra un rival en su intento de convertirse en el patrocinador oficial. En lugar de ausentarse de la temporada, SK creó lo que, en efecto, fue un movimiento social que, en última instancia, inscribió a más de 5 millones de surcoreanos. En la campaña «Sé los rojos» de SK, los clientes se identificaron vistiendo camisas rojas brillantes de la marca SK en los partidos de fútbol. Las camisetas reforzaron el nacionalismo surcoreano, promovieron al equipo del país y se convirtieron en un símbolo visual del lugar central de SK en la vida de los clientes. Del mismo modo, el fabricante de automóviles estadounidense Saturn tomó «retratos de familia» de los nuevos propietarios de Saturn con el personal de su concesionario y, a continuación, organizó «reuniones» en la sede de la empresa en la zona rural de Tennessee.

Las empresas se han vuelto más expertas en utilizar la información de los clientes para personalizar o personalizar sus ofertas. Todos los clientes de Amazon lo han encontrado en forma de contenido de páginas web personalizado que se genera dinámicamente en función de su historial de búsquedas y compras. También fuera de línea, vemos que las cadenas hoteleras, las compañías aéreas, los casinos y las tiendas utilizan los datos de los programas de fidelización para personalizar los servicios para los clientes habituales.

Una última forma en que las empresas pueden innovar desde el lado de la demanda es implicar a los clientes en la creación de productos y servicios. Levi’s no comercializó vaqueros diseñados por clientes, pero Land’s End lo hizo funcionar en Internet con productos básicos como pantalones caqui y camisas de hombre. De hecho, muchas ofertas (desde las páginas personales de My Yahoo hasta las soluciones de belleza de Reflect.com, que se crean según los gustos individuales), involucran a los clientes en el proceso de diseño con buenos resultados. El éxito de Nike sugiere que, a veces, la participación del cliente es puramente psicológica. Dado que la marca tiene como objetivo conectar sus productos con la idea de lograr su «mejor marca personal», la experiencia no se materializa a menos que el cliente esté a la altura del desafío.

La innovación por el lado de la demanda exige una consideración exhaustiva. Las empresas deben gestionarlo como lo que es: un elemento fundamental de la estrategia corporativa. En la mayoría de las empresas, la innovación del lado de la demanda es, en el mejor de los casos, prima pobre de una serie de actividades tradicionales de innovación o I+D, una idea tardía que se deja en manos de los vendedores, las agencias de publicidad y las empresas de servicios de marketing. Su creciente importancia sugiere que la innovación del lado de la demanda debe convertirse en un proceso de gestión esencial y en el nuevo punto central de los esfuerzos de innovación.

No es sorprendente que algunas firmas se especialicen en la innovación del lado de la demanda. La misión de Walker Digital (dirigida por Jay Walker, fundador de Priceline) es idear innovaciones del lado de la demanda y protegerlas con patentes de procesos empresariales. Walker Digital representa una señal hacia el futuro, un futuro en el que la ventaja competitiva dependerá cada vez más de la innovación del lado de la demanda, no del lado de la oferta, y las empresas vivirán y morirán según la forma en que lleven sus productos y servicios presentes y futuros al mercado.

Jeffrey F. Rayport ( jrayport@marketspaceglobal.com) es cofundador y presidente de Marketspace, una unidad de asesoramiento estratégico, desarrollo ejecutivo y software del Grupo Monitor en Cambridge, Massachusetts.

5. Usted lo oyó aquí primero

Durante décadas, la tecnología y los negocios han deleitado los ojos de los clientes con productos cada vez más brillantes, nítidos y elegantes. La utilidad se realiza principalmente a través de la vista; el oído, por el contrario, sigue siendo el primo pobre de la visión. «Si compara [el diseño de sonido] con el mundo visual, todavía estamos 20 años por detrás», dijo el gurú del audio Dane Davis Cableado unos años después de ganar un Óscar por su trabajo de edición de sonido en La matriz. En la entrevista, Davis describió cómo dejaban caer coches desde grúas y golpeaban cosas con bolas de demolición para lograr sus efectos. Prefiere crear ruidos sentado frente a su ordenador. Lamentablemente, el software de audio aún no está a la altura.

Pero las orejas están haciendo lo suyo. Parece probable que el progreso de la tecnología del sonido siga la trayectoria que trazaron los gráficos por ordenador en las últimas dos décadas, lo que significa que podemos estar en el umbral de un mundo en el que el sonido sintético es omnipresente e indistinguible del sonido natural. Las películas, obviamente, se beneficiarán. Los videojuegos, cuyas bandas sonoras son ridículamente primitivas, se beneficiarán aún más. Y eso es solo el principio: la creación de sonidos que no solo sean realistas sino que también sean ricos en información sugiere aplicaciones en muchos sectores.

Una intrigante ciencia multidisciplinaria llamada pantalla auditiva (EA) estudia cómo responde el cerebro al sonido, cómo el sonido afecta a cosas como el estado de ánimo y el rendimiento, y cómo la tecnología puede poner el sonido en práctica. Las aplicaciones que surgen de la AD ya están presentes en los paneles de control de las aeronaves, los equipos quirúrgicos y los monitores de las UCI. El uso más común es en los sistemas de alarma para las personas que trabajan en entornos saturados de datos visuales, pero esas aplicaciones siguen siendo bastante simplistas.

Una técnica más interesante es la sonificación de datos, la transformación de datos complejos en sonido. Las cualidades como el tono, el volumen y la velocidad del vibrato se pueden asignar a varios tipos y tipos de datos; los oyentes extraen el significado de los patrones de sonido. ¿Los datos están en clústeres o segmentos? ¿Hay tendencias detectables? ¿Correlaciones de largo alcance? El tipo más básico de sonificación es el «earcon» del ordenador (análogo al icono visual), que representa un suceso como el vaciado de una papelera de reciclaje de escritorio. Sin embargo, las empresas de tecnología están explorando herramientas mucho más sofisticadas que podrían ayudar a los usuarios a extraer significado de aproximadamente un terabyte de datos, lo que podría extraer nuevo valor de los almacenes de datos corporativos. (Obviamente, estas herramientas requerirían una formación importante. Los usuarios de ellos tendrían que aprender qué datos están asociados a qué atributos del sonido y cómo interpretar los patrones.)

Otro avance prometedor es el sonido direccional. Básicamente, esa tecnología hace con el sonido lo que los láseres hacen con la luz, disparando un haz enfocado con tanta intensidad que solo los que se encuentran dentro de un área estrecha pueden oírlo. Los defensores están discutiendo muchas aplicaciones, incluidas vallas publicitarias que se dirigen a los consumidores cuando pasan pero sin molestar a los vecinos, radios que permiten a los pasajeros del automóvil escuchar sus propias emisoras y varias ayudas a la navegación para ciegos.

Los efectos psicológicos del sonido también son intrigantes. Hace tiempo que sabemos que ciertos tipos de música, especialmente la música clásica, afectan positivamente al estado de ánimo y al rendimiento. Durante la Gran Depresión, Muzak introdujo la música en las piscinas de mecanografía para aumentar la productividad y en los ascensores para calmar los nervios de los primeros pasajeros. Hoy en día, la aplicación de la música y otros sonidos en los entornos comerciales y laborales es un tema que despierta cada vez más interés. En Gran Bretaña, los investigadores descubrieron que la selección de vinos franceses o alemanes de los consumidores estaba influenciada por la reproducción de música francesa o alemana en el momento de la compra. Y las empresas incorporan cada vez más música a sus marcas, CD de marketing que tienen poco o nada que ver con el café o los muebles del hogar como base de sus competencias.

La revolución de los gráficos mejoró considerablemente la forma en que la gente trabajaba con los ordenadores y otras tecnologías; la revolución del sonido bien podría hacer lo mismo. Con todos los datos visuales que se nos presentan todos los días, corremos el peligro de perder la información que realmente importa. El sonido puede ayudarnos a reducir el ruido.

Eric Bonabeau ( eric@icosystem.com) es el presidente y director científico de Icosystem, una empresa de tecnología y estrategia con sede en Cambridge, Massachusetts.

6. Busque validez, no confiabilidad*

Las empresas creen que se enfrentan a problemas de ética y credibilidad, pero el problema subyacente bien podría ser una crisis de significado. Los directores ejecutivos se quejan de que los inversores solo se preocupan por las ganancias trimestrales, no por la salud a largo plazo de las empresas o por el papel más amplio que desempeñan en la sociedad. Eso no es todo. Los clientes se sienten decepcionados por la falta de una conexión cálida y humana con las empresas que los suministran. A los empleados, especialmente a los jóvenes, les preocupa que su trabajo no tenga nada significativo, que solo tenga que ver con el dinero. Además, los activistas sociales critican a las empresas, especialmente a las empresas transnacionales, por su falta de conciencia. Sin embargo, las empresas prestan poca atención a la cuestión de cómo las personas encuentran sentido en los asuntos económicos.

Las empresas son las únicas culpables: los procesos y sistemas corporativos han creado y, de hecho, han exacerbado la falta de significado. Las empresas han adoptado los programas Six Sigma para mejorar la calidad de sus procesos de fabricación, pero esas iniciativas no han hecho que los empleados sientan que su trabajo tiene más sentido. Las empresas han instalado sistemas de gestión de relaciones con los clientes para forjar vínculos con los consumidores, pero como resultado, estos últimos parecen más manipulados de lo que se entiende. Los gobiernos han promulgado leyes como la Ley Sarbanes-Oxley para evitar que las empresas defrauden a los inversores, pero los consejos corporativos siguen sus procedimientos como sonámbulos y eso deja a los inversores tan vulnerables al fraude como antes.

Six Sigma, CRM, Sarbanes-Oxley y la mayoría de los demás sistemas corporativos tienen una cosa en común: son procesos orientados a la fiabilidad. Su objetivo es producir resultados idénticos o consistentes en todas las circunstancias, a menudo mediante el análisis de datos objetivos del pasado. Por ejemplo, una encuesta perfectamente fiable podría arrojar el mismo resultado a partir de diez muestras aleatorias de votantes. Por el contrario, un perfecto válido la encuesta podría predecir el ganador de una elección.

Las empresas no se dan cuenta de que cuando hacen que sus sistemas sean más fiables, los hacen menos válidos o significativos. En otras palabras, los procesos producen resultados consistentes, pero es posible que los resultados no sean precisos ni deseables. Esto se debe a que, para que sus procesos sean más fiables, las empresas tienen que reducir el número de variables y estandarizar las mediciones. Sin embargo, para lograr una validez alta, los sistemas deben tener en cuenta un gran número de variables y utilizar medidas subjetivas. Añadir variables blandas y utilizar el instinto permite obtener resultados más precisos, aunque es posible que los procesos no puedan ofrecer resultados precisos de forma coherente. (Consulte la exposición «La fiabilidad frente a la validez»).

Fiabilidad frente a validez

Hay una tensión entre la fiabilidad y la validez en casi todos los sistemas empresariales. Por ejemplo, la mayoría de los métodos de compensación, como el sistema Hay, otorgan puntos a cada trabajo para que las empresas puedan calcular cuánto pagar a los gerentes. Eso se traduce en niveles de compensación exentos de sesgos, pero las empresas no pueden utilizar los puntos para clasificar el valor de un ser humano para la organización. Por lo tanto, el enfoque de puntos se equilibra con las opiniones de los altos ejecutivos sobre los directores individuales. Un acto de equilibrio similar ocurre cuando las empresas prueban los anuncios. A las empresas les resulta práctico probar los anuncios en muestras grandes de personas, ya que los mensajes que obtienen buenos resultados en esas pruebas no cabe duda de que atraerán a los clientes. El peligro es que las muestras no sean representativas de los usuarios de los productos. Si las empresas probaran los anuncios en los usuarios, los resultados no serían tan significativos desde el punto de vista estadístico, ya que las muestras serían más pequeñas. Por lo tanto, las empresas tienen que elegir entre resultados claros de audiencias irrelevantes y resultados difusos de audiencias relevantes. La fiabilidad y la validez ocupan extremos opuestos del espectro, lo que define la forma en que las empresas crean sistemas y estructuran soluciones.

Si bien lo óptimo sería lograr tanto la validez como la fiabilidad, las empresas se han decantado en su mayoría por procesos fiables, por dos razones. En primer lugar, los sistemas válidos requieren el uso de datos subjetivos o cualitativos, y las empresas tienen aversión a los sesgos. En segundo lugar, los procesos fiables dan lugar a afirmaciones que se pueden demostrar porque se basan en datos del pasado; solo el futuro puede confirmar la validez de un proceso.

Lamentablemente, la obsesión de las empresas por la fiabilidad no les ha impedido ponerse del lado equivocado de los clientes o caer en una emboscada de nuevos rivales. De hecho, la búsqueda de una mayor fiabilidad ha creado empresas que se esfuerzan poco por tener en cuenta el propósito o el significado de los resultados empresariales que se obtienen sin cesar.

Una empresa que produce resultados fiables y predecibles, pero sin sentido, no es muy diferente a un coche bien ajustado que corre a toda velocidad por un precipicio. Para salvarse, las empresas tendrán que averiguar cómo ser más acogedoras para las personas que se sienten cómodas gestionando datos confusos, utilizando su juicio y creando un sentido de propósito en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los directores ejecutivos deberían salir a hablar en persona con los clientes, aunque el tamaño de la muestra no sea significativo desde el punto de vista estadístico, en lugar de sentarse en sus oficinas y tomar decisiones basándose en un estudio de mercado estadísticamente significativo. En lugar de centrarse en la gestión de los beneficios corporativos, los directores financieros deberían centrarse en ayudar a los directivos a entender mejor la economía de sus negocios.

Los altos ejecutivos también tienen que dejar de ascender a los directivos en función de la coherencia de su trayectoria y empezar a ascenderlos para salir de la caja. Las juntas directivas deben acostumbrarse a aprobar los planes basándose en la lógica de lo que podría ser y no en las regresiones de lo que siempre ha sido. Tienen que entender que la variabilidad de los resultados es tan probable que sea una señal de creatividad como una señal de mala gestión, y que cuanto más expulsan la variabilidad, más se aferran a la mediocridad. Por último, los analistas bursátiles deben darse cuenta de que cuando insisten en la fiabilidad de los beneficios, impulsan la creatividad, la innovación y la conexión emocional con los clientes y los empleados, lo que, en conjunto, produce un crecimiento a largo plazo de esos beneficios.

Roger L. Martín ( martin@rotman.utoronto.ca) es decano de la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto y director del Instituto de Ciudadanía Corporativa de la AIC de esa universidad.

7. «Cuándo» es el nuevo «qué»

El estruendo del marketing se ha convertido en una cacofonía, con los lloriqueos de los correos electrónicos, las llamadas y los correos directos que se ahogan unos a otros. Pero cuando los clientes realmente necesitan ayuda o cuando sus necesidades o deseos cambian, no escuchan ni un ápice de las empresas. Esto se debe a que las organizaciones de marketing dedican su tiempo a averiguar a «quién» dirigirse con el mensaje de «qué», pero han ignorado en gran medida la pregunta del «cuándo».

Las compañías aéreas, por ejemplo, envían un paquete caro de promociones con todas y cada una de las declaraciones del programa de fidelización a sus clientes más valiosos. Pero, ¿qué ocurre cuando un cliente deja de volar repentinamente con su transportista habitual? Esa deserción es una alteración fundamental del comportamiento que la aerolínea debe adoptar de inmediato si quiere conservar sus negocios.

Las empresas de sectores que van desde los medios de comunicación hasta los servicios financieros y los bienes de consumo están adoptando sistemas que especifican cuándo interactuar con los clientes y qué decirles. (Consulte la exposición «Hable conmigo».) En lugar de enviar mensajes a todo volumen según los horarios del departamento de marketing, supervisan la actividad de los clientes (o el cese de la actividad) para detectar las condiciones en las que una comunicación tendrá un impacto real. Cuando se cumplen esas condiciones, los sistemas contactan automáticamente con el cliente con un mensaje adecuado y personalizado. El proceso depende en gran medida de la tecnología: almacenes de datos, motores de software empresarial y aplicaciones y servicios web. Las piezas individuales las están introduciendo varios vendedores y algunas se pueden construir internamente.

Hable conmigo

Esta capacidad es un aspecto de una práctica emergente llamada marketing dialogado, que logra gran parte de lo que el marketing relacional prometió pero nunca cumplió. En este contexto, un diálogo es una conversación en varios pasos entre la empresa y el cliente que se lleva a cabo durante un período prolongado, incluye varios canales y se desencadena por las transiciones de los clientes. Esas transiciones pueden incluir realizar una primera transacción en una categoría determinada (primera compra de un traje, primera visita a una nueva propiedad) o comprar un artículo que sugiera que el cliente se está embarcando en un gran proyecto (armarios de cocina, un cochecito).

Las transiciones activan un paso del diálogo, como enviar un correo electrónico personalizado, avisar a un vendedor para que haga una llamada o poner en cola un correo directo personalizado. El sistema también puede crear un mensaje en el punto de venta para que lo utilice un empleado de la tienda durante la próxima visita del cliente, o en el sitio web de la empresa para un comprador en línea.

Cuando una transición activa una comunicación, el sistema espera la respuesta del cliente y actúa en consecuencia. La falta de respuesta pone en marcha su propia secuencia de acontecimientos. Supongamos que una transición activa un mensaje de correo electrónico, pero después de una semana el cliente sigue sin responder. El silencio avisa al vendedor para que llame al cliente. El sistema de diálogo espera una semana más y, a continuación, envía al cliente un correo electrónico de recordatorio con un enlace al sitio web de la empresa, donde recibe información personalizada relacionada con su reciente transición. Un cumpleaños próximo, una promoción de marca o la compra de un producto determinado podrían generar un mensaje específico que conduzca a otra visita y a otra compra.

Los diálogos se pueden utilizar para evitar las deserciones, recuperar los negocios perdidos y ayudar a los clientes a aumentar los niveles de fidelización. Por ejemplo, Harrah’s contacta automáticamente con los clientes del casino que se acerquen al nivel más alto de su programa de visitantes frecuentes con mensajes como: «Está a solo una visita de nuestro nivel de recompensas Total Diamond». Una importante tienda de comestibles regional se dio cuenta de que la fidelización aumentaba después de que los clientes visitaran su tienda en línea más de cuatro veces, por lo que diseñó un sistema de diálogo con muchos puntos de comunicación y recompensas para que llegaran a ese punto. Tras la cuarta visita, el sistema reduce automáticamente las comunicaciones y los incentivos y, en consecuencia, el coste de marketing para ese cliente.

Los consumidores dicen que el tiempo es su activo más valioso; no darán las gracias a las empresas que desperdician el suyo con información que no necesitan. Pero lo que se descarta como basura en el momento equivocado puede valorarse y perseguirse en el momento adecuado. Las empresas que utilizan el marketing dialogado siempre saben cuál es el mejor momento para llegar a sus clientes.

Los consumidores dicen que el tiempo es su activo más valioso; no darán las gracias a las empresas que desperdician el suyo con información que no necesitan.

Kirthi Kalyanam ( kkalyanam@scu.edu) es el profesor de investigación de J.C. Penney y director de venta minorista por Internet en el Instituto de Gestión Minorista de la Universidad de Santa Clara en California. Monte Zweben ( zweben@bluemartini.com) es el fundador, presidente y CEO de Blue Martini Software en San Mateo (California).

8. Cambiar los riesgos de su país

Es ciudadano de un país en desarrollo conocido por sus ciclos de auge y caída. ¿Cómo puede evitar que el valor de sus activos desaparezca durante la próxima recesión económica si los controles de capital le prohíben exportar capital al extranjero?

Es el presidente del mismo país y se ha comprometido a reducir la dependencia de su país de una sola industria: los chips de silicio, por ejemplo, o los textiles. ¿Cómo puede diversificar su economía sin gastar decenas de miles de millones de dólares que no tiene y sería mejor utilizarlos para mejorar las industrias en las que su país ya disfruta de una ventaja?

Las respuestas a ambas preguntas pueden ser las mismas: la permuta de acciones, una herramienta financiera que funciona prácticamente de la misma manera que su famosa prima, la permuta de tipos de interés. Imagine que es un inversor institucional, como un banco fiduciario o un fondo de inversión, en un país en desarrollo y quiere reducir los riesgos de sus participaciones en acciones nacionales. Podría crear una permuta de acciones y acordar con varios grandes inversores extranjeros que cambien la rentabilidad en dólares de las inversiones en acciones de su país de origen por la rentabilidad en dólares de una cantidad equivalente de inversiones en otros mercados bursátiles. Las magnitudes de las bolsas vendrían determinadas por el importe «teórico» o principal en dólares de los activos que se consideren permutados.

Estos acuerdos transferirían de manera efectiva el riesgo del mercado de valores de su país de origen a los inversores extranjeros y podrían proporcionarle a usted y a otros inversores nacionales el patrón de riesgo/rentabilidad de una cartera mundial bien diversificada. Como no hay pagos iniciales entre las partes, no hay flujos de capital iniciales dentro o fuera de los países involucrados, lo que tranquilizaría a los gobiernos preocupados por la dependencia de los inversores extranjeros asustadizos. Los pagos posteriores solo implican la diferencia entre la rentabilidad de los dos activos.

Supongamos que celebra un acuerdo de permuta de acciones con un fondo de inversión estadounidense en el que cambia la rentabilidad de los mil millones de dólares invertidos en su mercado nacional por la rentabilidad de los mil millones de dólares invertidos en una cartera bursátil mundial. Si la cartera bursátil mundial gana un 10% durante el año siguiente y el mercado de los países en desarrollo gana un 12%, usted paga (.12 — .10) x mil millones de dólares, o 20 millones de dólares, al fondo de inversión. Si su mercado tiene un rendimiento inferior al de la cartera bursátil mundial, la permuta le genera flujos de caja netos (si se invierten las cifras de nuestro ejemplo, se obtiene una entrada neta de 20 millones de dólares). Tenga en cuenta que solo realiza los pagos cuando mejor puede permitírselo, cuando su mercado local supera a los mercados mundiales.

Los inversores extranjeros —incluidos los fondos de inversión estadounidenses— deberían estar dispuestos a participar en este tipo de acuerdos. Al utilizar las permutas, evitarían tanto los costes de la negociación de valores individuales en los mercados locales como los problemas de control corporativo que surgen cuando los extranjeros adquieren grandes participaciones en empresas nacionales. La situación es diferente a la de las inversiones en acciones o deuda, en las que la exposición a la quiebra o la expropiación de los inversores extranjeros se limitaría a la diferencia de rentabilidad en lugar de a la rentabilidad bruta total más el capital (es decir, 20 millones de dólares frente a 1 120 millones de dólares).

La permuta de acciones también es una útil herramienta política. Supongamos que el gobierno de Taiwán quisiera reducir la dependencia de su economía de la demanda estadounidense de productos electrónicos. Siguiendo la práctica habitual, probablemente se invertirían miles de millones en la creación de campeones nacionales en otro sector, como los automóviles, un ejemplo típico. Pero si nos guiamos por las experiencias de otros países, serían miles de millones de dólares gastados muy mal. La diversificación podría lograrse de forma mucho más rentable mediante una permuta de acciones mediante la cual el gobierno taiwanés pagaría la rentabilidad de una cartera mundial de productos electrónicos a cambio de la rentabilidad de una cartera mundial de automóviles. De esta manera, Taiwán eliminaría su exposición a la mundo mercado de chips, sobre el que no tiene control. Al mismo tiempo, mantendría las ganancias económicas y su exposición al riesgo de local componente de su industria electrónica, que sí controla y en el que puede seguir realizando inversiones de capital. La contraparte lógica sería un país cuya economía dependa en gran medida de la industria del automóvil. Con este enfoque, los países podrían centrarse en los sectores en los que tienen una ventaja comparativa y seguir buscando una diversificación de riesgos eficiente.

Ya existen todas las condiciones para un mercado activo de permutas de acciones. No es necesario crear una bolsa especial para ellas; las permutas son acuerdos bilaterales y las posiciones se resuelven simplemente celebrando otro acuerdo. Las condiciones del contrato están estandarizadas en los acuerdos de la Asociación Internacional de Permutas y Derivados. Además, existe un conjunto considerable de leyes y convenciones internacionales relacionadas con los contratos de permuta que pueden transferirse de los mercados de tipos de interés y divisas. Utilizar mezclas de los índices negociados existentes como activos subyacentes garantizaría la liquidez y facilitaría bastante la mecánica de liquidación. El riesgo crediticio contractual también es una consideración importante, pero también en este sentido se sabe mucho sobre el diseño de soluciones, ya sea mediante una combinación de garantías a precio de mercado, la compra de garantías de rendimiento del sector privado o esfuerzos que impliquen garantías institucionales gubernamentales y cuasigubernamentales. Y como hemos visto, cuando se utilizan para la diversificación, los contratos exigen los pagos por parte de la parte a la que le vaya mejor desde el punto de vista económico y, por lo tanto, que tenga la capacidad de pago.

Hasta ahora, el mercado de permutas de acciones es relativamente pequeño. Según las estadísticas del Banco de Pagos Internacionales, en junio de 2003, los importes nocionales pendientes de los activos cubiertos por permutas de acciones y acuerdos a plazo ascendían a 601 000 millones de dólares. En comparación, los importes teóricos cubiertos por las permutas de divisas ascendieron a un total de 6,4 billones de dólares y la cifra de las permutas de tipos de interés fue de la asombrosa cifra de 111 billones de dólares. Pero una vez que los inversores y los gobiernos comiencen a darse cuenta del poder de la permuta de acciones, podemos esperar que se quede con una participación mucho mayor en el negocio total de permutas de activos.

Robert C. Merton ( rmerton@hbs.edu) es profesor de la Universidad John y Natty McArthur en la Escuela de Negocios de Harvard de Boston y recibió el Premio Alfred Nobel de Ciencias Económicas en 1997. También es cofundador de Integrated Finance Limited, un banco de inversiones especializado que ofrece asesoramiento y ejecución de estrategias a empresas y gobiernos.

9. Se busca: un campeón de la continuidad*

Pocas personas negarían a Lou Gerstner, director ejecutivo de IBM de 1993 a 2002, un lugar entre los líderes empresariales más eficaces de los últimos tiempos. Dirigió IBM —también estamos de acuerdo en ello— durante un período de cambios sin precedentes, especialmente en la industria de la tecnología de la información. Pero, ¿cuáles fueron las primeras decisiones importantes de Gerstner? Una fue para aplastar las conversaciones sobre la disolución de la empresa. La segunda fue apoyar firmemente el negocio de los «dinosaurios» de IBM, la computación central. Fueron, en otras palabras, decisiones de mantener algunas cosas igual.

Escuchamos que la habilidad de promover el cambio es la propia marca de un líder. Los agentes de cambio son sexys según los estándares empresariales. Luchan contra los fuertes intereses vested y la renuencia de la humanidad a sacudir un barco, incluso (o especialmente) si se filtra. El cambio no se producirá sin su heroica ayuda.

Pero eso no significa que la continuidad pueda valerse por sí sola. La continuidad también necesita campeones, y rara vez los consigue o se equivoca. Por un lado, los líderes que dedican demasiado tiempo a cambiar las comadronas pueden descuidar las principales actividades tradicionales. (A pesar de que Enron, sobreextendido, se hundió en la oscuridad, tenía un rentable negocio de oleoductos). Por otro lado, los defensores del status quo con demasiada frecuencia parecen ser, y son, detractores precipitados que defienden una continuidad equivocada. Es más glamuroso ser Napoleón (que ganó y perdió un imperio en poco más de una década) que Adriano (que dio al Imperio Romano una estabilidad que duró generaciones).

La continuidad recibe mala fama en parte porque la gente malinterpreta la literatura sobre el liderazgo y el cambio. En 1977, en estas páginas, Abraham Zaleznik inició la conversación con «Los directivos y los líderes: ¿son diferentes?» que sostenía que los líderes utilizan los motivos y los sueños de las personas, mientras que los directivos son tecnócratas que tienen algoritmos pero no ritmo. En 1990, John Kotter describió «Lo que realmente hacen los líderes». Allí dijo: «El liderazgo… consiste en hacer frente al cambio» y «la mayoría de las empresas están sobregestionadas y sublideradas».

Ninguno de los dos dijo: «Los líderes son personas guays que hacen que el cambio se produzca, y los directivos son viejos y aburridos que defienden el pasado». Ambos sostuvieron que los líderes y los directivos se necesitan mutuamente. Y tenga en cuenta lo siguiente: los líderes de Kotter se enfrentan a los cambios. Es decir, ellos responden a ello. Lo hacen viendo el panorama general (mientras los gerentes se centran en los detalles), marcando la dirección (mientras los gerentes planifican), alineándose (mientras los gerentes se organizan) y motivando (mientras los gerentes resuelven los problemas). Pero «hacer frente al cambio» puede significar mantenerse firme contra la corriente. «Poner el rumbo» puede significar mantener el rumbo. Parte del trabajo del líder consiste en evaluar las amenazas y oportunidades que crea el cambio. ¿Es un gran peligro, algo que hará estallar nuestro negocio? ¿Una gran oportunidad, que vale la pena perseguir con muchos recursos? Cuando Gerstner calificó las ciencias de la vida como un nuevo negocio importante para IBM, actuó como líder al hacer campaña a favor del cambio; pero por cada movimiento como ese, hizo media docena en los que lideró defendiendo la continuidad.

Es cierto que sin cambios una empresa no va más que a caer. Además, los revolucionarios corporativos necesitan toda la ayuda posible, especialmente en las grandes organizaciones. Por un lado, es probable que los empleados que se sienten atraídos por las grandes empresas valoren la estabilidad. Por otro lado, los procesos de las grandes empresas, por su naturaleza, cambian lentamente a un ritmo gradual.

Pero el papel del campeón de la continuidad es igual de difícil. El trabajo consiste en conseguir la máxima eficacia a la hora de hacer frente al cambio y, al fin y al cabo, reducir al mínimo las perturbaciones del negocio, lo que, al fin y al cabo, lo ha llevado a donde se encuentra hoy. Él o ella deberían:

• Asegúrese de que todos sepan la diferencia entre la casa grande y los edificios anexos. En su afán por celebrar las novedades, los altos directivos pueden dar la impresión de que la actividad principal es un remanso intelectual, financiero y empresarial. No es así como lo ven sus clientes; no debería ser como lo ven los empleados.

• Identifique las fuerzas de la continuidad. Un defensor de la continuidad debería analizar el poder relativo de lo que cambia frente a lo que permanece más o menos igual. Es fácil sobreestimar la importancia de una idea o tendencia novedosa. Por ejemplo, el cambio tecnológico alienta a las personas a trabajar desde casa u otros lugares remotos. Pero antes de que una empresa empiece a fomentar el teletrabajo, debería sopesar las fuerzas compensatorias, como la creciente necesidad de trabajo en equipo y colaboración interfuncional, que requieren que las personas estén juntas.

• Mantenga la solidez de las empresas tradicionales. La entropía ataca todas las cosas. Los gerentes obsesionados con el cambio puede que no vean termitas en la casa principal hasta que sea demasiado tarde. Jack Welch, un defensor del cambio, si es que alguna vez lo hubo, describió su primera década en GE como «arreglar las tripas de fabricación de este negocio», un ejemplo de campeonato de continuidad. En particular, una empresa que se considera una fuente de ingresos puede tener dificultades para conseguir capital, pero las vacas desnutridas dan menos leche.

• Mantenga la comunicación entre las empresas nuevas y las tradicionales. Muchas investigaciones sugieren que los negocios disruptivos o innovadores se desarrollan mejor aparte de las empresas tradicionales. Sin embargo, mientras haya un resultado final, es importante que un defensor de la continuidad describa lo que las empresas tienen en común y mantenga los puentes por los que viajan las personas, el dinero y la cultura.

• Defina lo que está fuera del alcance del cambio. Puede ser una empresa, como las computadoras centrales; puede ser un proceso, como el desarrollo del liderazgo; puede ser una creencia, como el credo de Johnson & Johnson. Todos los negocios por los que vale la pena trabajar tienen algo por lo que vale la pena luchar, incluso ante la enorme presión de

cambio.

Todos los negocios por los que vale la pena trabajar tienen algo por lo que vale la pena luchar, incluso ante la enorme presión por el cambio.

Thomas A. Stewart ( editors@hbsp.harvard.edu) es el editor de HBR. Su libro más reciente es La riqueza del conocimiento: el capital intelectual y la organización del siglo XXI (Doubleday, 2001).

10. El trolleo de blogs en el flujo de bits

Durante años, los medios de comunicación de Internet se parecieron mucho a los medios de comunicación de Internet. Las noticias se difundieron más rápido, pero prácticamente eran las mismas noticias, publicadas por muchas de las mismas personas que trabajaban para empresas como Time Warner y News Corporation. Gran parte del contenido se reutilizó de los medios tradicionales: la televisión, los periódicos y las revistas. La publicidad pagó la mayor parte.

Pero está surgiendo un modelo diferente de la sopa primordial de Internet. La «blogosfera» —un ecosistema popular que comprende millones de registros web— está descentralizada y sin gobierno. Pero al igual que los medios tradicionales (y a diferencia de la mayoría de los sitios web personales), están ganando el poder de influir en lo que la gente piensa, hace y compra. La blogosfera ha empezado a generar sus propios sistemas de clasificación, líderes de clasificación, modelos de negocio y celebridades de marcas. A medida que la blogosfera ocupa su lugar entre los canales de entretenimiento e información, las empresas deben diseñar estrategias de marketing para ella y sus alrededores.

Las reglas de la blogosfera son muy diferentes a las de los medios tradicionales o las puntocom. En la blogosfera, como en el movimiento del código abierto, el reconocimiento social importa más que los beneficios económicos. A los blogueros les mueve el deseo de compartir sus ideas y opiniones con cualquiera que quiera sintonizarlas. Eso aumenta su credibilidad y los hace más atractivos para los vendedores. Pero también es probable que haga que los blogueros sean más cautelosos a la hora de manchar su reputación mediante el tráfico con empresas. Los medios tradicionales y las puntocom necesitan a los vendedores tanto como, a menudo más, que los vendedores los necesitan. No puede decirse lo mismo de los blogs.

Los vendedores, naturalmente, querrán que sus mensajes se promocionen en blogs influyentes y estén protegidos de los críticos. Pero les resultará difícil sortear esta compleja mezcla de publicidad, contenido, diálogo y relaciones públicas. Hasta ahora, la blogósfera carece del equivalente a Madison Avenue para que sirva de intermediario en la compra de medios y la creación de anuncios. Pero eso está empezando a cambiar. Varias empresas (incluidas Blogdex, Daypop, Slashdot, Technorati y Popdex) ya están valorando y clasificando la popularidad e influencia de los blogs y otros medios generados por los consumidores (consulte la exposición «Calificación de los blogs»). También están empezando a surgir líderes de audiencia: los destacados blogueros Andrew Sullivan, Lawrence Lessig y Glenn Reynolds atraen a decenas de miles de lectores. Y un servicio de publicidad llamado Blogads ayuda a los blogueros a vender anuncios. (Ha surgido un modelo de negocio con su propio neologismo pegadizo: la blogonómica.)

Calificación de los blogs

Los vendedores corporativos deben tratar a los blogueros de manera diferente a como tratan a los medios tradicionales. En primer lugar, deben darse cuenta de que la blogosfera no es solo un lugar para hacer publicidad, sino un medio en el que participar. Los vendedores pueden unirse a la conversación en blogs influyentes relacionados con sus productos o empresas o, mejor aún, pueden convertirse en blogueros por derecho propio organizando blogs para los clientes. Lo más radical es que pueden alojar a blogueros independientes en sus sitios web, lo que básicamente cambia la exposición por el alcance y la credibilidad.

En segundo lugar, las empresas deben tratar de cultivar a los blogueros en lugar de controlarlos. En lugar de hacer esfuerzos torpes para influir en los blogueros, los vendedores deberían intentar ganárselo compartiendo información abiertamente con quienes escriben sobre sus empresas y respondiendo a las cuestiones que se planteen, incluso —especialmente— si son negativas.

En tercer lugar, la blogósfera es fluida y cambia constantemente. La compra de anuncios será más dinámica, ya que las nuevas tecnologías y las condiciones contractuales modificadas permitirán a los vendedores cambiar rápidamente de un blog a otro en busca de la caprichosa atención de los clientes.

Los medios de comunicación populares no sustituirán a los grandes medios de comunicación más de lo que el comercio en línea destruyó las empresas físicas. Pero la blogosfera pronto ocupará el lugar que le corresponde como rama de los medios de comunicación en toda regla, que exigirá la atención de los vendedores y los anunciantes. Los mercados son conversaciones, como se señala en el provocativo libro El manifiesto Cluetrain. Los blogs son los medios de comunicación más conversacionales y los vendedores no pueden darse el lujo de quedarse fuera de lo que se habla.

Mohanbir Sawhney ( mohans@kellogg.northwestern.edu) es profesor de Tecnología del McCormick Tribune y director del Centro de Investigación en Tecnología e Innovación de la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern en Evanston, Illinois.

11. Ningún riesgo es una isla*

Es un mundo arriesgado y las circunstancias planetarias de principios de 2005 no conspiran para ponernos menos nerviosos.

El terrorismo y el aumento vertiginoso de la deuda estadounidense ya son bastante graves. Añada enfermedades que van de especie en especie, como las vacas locas y la gripe aviar, una adicción a los combustibles fósiles que está cambiando los patrones meteorológicos mundiales, las plantas que envían ADN modificado a sus primos salvajes con efectos ambiguos, una nueva nanoindustria que se prepara para lanzar millones de diminutas máquinas moleculares en nuestro cuerpo y el medio ambiente sin apenas enterarse de las consecuencias, una red eléctrica empedrada con cables empacados y saliva… Una persona podría desarrollar un tic nervioso.

Las personas que gestionan el riesgo en las empresas ya están dando vueltas, intentando evitar campos minados más prosaicos a diario: ¿Y si la tecnología fracasa, qué pasa si los clientes la odian, y si el mercado vuelve a caer antes de que consigamos nuestra próxima ronda de financiación? Pero los grandes riesgos también les afectan. Todos estamos conectados, y no solo por Internet (infestado de hackers y virus), como descubrieron muchas industrias después del 11 de septiembre de 2001, de nuevo cuando estalló el SARS y de nuevo durante el apagón de 2003.

Está claro que la empresa no está aislada del mundo en el que habita, ni es «una isla entera en sí misma», como escribió el famoso experto en gestión John Donne. Le guste o no, se ve obligado a hacer frente a las repercusiones de los riesgos que otros corren bien o mal. Lo que plantea la pregunta: ¿Cómo gestiona los grandes riesgos que no puede controlar y que, en la práctica, no son propiedad de nadie?

¿Cómo gestiona los grandes riesgos que no puede controlar y que no son propiedad de nadie?

No hay mucho nuevo que hacer con respecto a los verdaderos riesgos del «acto de Dios». Pero de los generados por la ciencia y la tecnología, Donne podría decir: No riesgo también es completa en sí misma.

Los riesgos creados por el hombre existen en su contexto. Decidimos como sociedad, como individuos y en nuestras empresas qué creemos que es riesgoso y qué no. Estas decisiones reflejan nuestros valores y prejuicios. Los cálculos de riesgo tradicionales no hacen más que aumentar el sesgo, ya que se ven obligados a producir un número que represente el problema, incluso si las partes interesadas no se ponen de acuerdo sobre cuál es el problema, las suposiciones que se utilizaron para limitarlo o si los cálculos miden algo significativo.

Las empresas tienden a centrarse en sus intereses inmediatos. Pero los grandes riesgos afectan a las personas y las organizaciones mucho más allá de quienes asumen el riesgo. La negativa a reconocer o abordar este punto expone a las organizaciones a todo tipo de responsabilidades imprevistas. Ya sea que una empresa en problemas sufra una pérdida de beneficios y puestos de trabajo o que el gobierno pida un rescate financiado por los contribuyentes, todos pagan. Por ejemplo, Monsanto afirma que su maíz y su soja transgénicos son seguros. Pero si pasa algo malo, todas las entidades a las que han llegado sus productos modificados genéticamente (fabricantes de alimentos, tiendas de abarrotes, distribuidores, consumidores y agricultores) se llevan el golpe.

Los forasteros suelen anticipar este tipo de riesgos y los responsables de la toma de decisiones los ignoran. Sin embargo, en varios informes, la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos ha abordado la cuestión de cómo trabajar eficazmente con este tipo de riesgos. Los informes sugieren firmemente que las empresas adopten un proceso de evaluación de riesgos transparente para evitar la visión cegadora que tan a menudo generan los conflictos de intereses entre las personas que asumen riesgos (científicos e inventores y las empresas que los emplean) y los reguladores. Afirman categóricamente que una evaluación del riesgo «sin valores» es imposible, porque los valores de cada experto definen los términos de cualquier análisis y porque quienes realizan las evaluaciones del riesgo aportan sus propios sesgos a la tarea.

Los informes de la Academia Nacional de Ciencias también exhortan a los gestores de riesgos a aceptar la incertidumbre de formas que rara vez se practican hoy en día, es decir, a considerar activamente las preguntas que tal vez no sean respondibles o mensurables. Aunque esto parezca contradictorio, mejora en gran medida la calidad técnica de la evaluación de riesgos. El informe de 1994 «La ciencia y el juicio en la evaluación de riesgos», por ejemplo, aconsejaba a la Agencia de Protección Ambiental que no «abandonara las evaluaciones cuando los datos fueran inadecuados». En cambio, intente explorar las implicaciones para la investigación». Así que si la EPA se enfrenta a una gran incógnita, como el impacto futuro de los genes de los cultivos modificados genéticamente en las especies vegetales y animales vecinas, debería investigar en esa área y no basar sus decisiones en los datos existentes, posiblemente irrelevantes.

Y la pieza de resistencia: el riesgo no es solo una construcción social. Es una red social esfuerzo. Para ser eficaces, las evaluaciones de los grandes riesgos deben incluir a una comunidad amplia y deliberada de expertos y partes interesadas. Para ser confiables, deben incluir a una muestra representativa de la sociedad: expertos y profesionales, por supuesto, pero también a cualquier persona interesada o afectada por el riesgo.

Este método —que oscila entre el análisis y la deliberación, entre expertos y partes interesadas— es más veraz, menos tolerante a los sesgos y más revelador de lo que la mayoría de las empresas actuales que guardan secretos comerciales podrían soportar. Como resultado, rara vez se practica, especialmente en los Estados Unidos. Es complicado, apesta a humanidad y rara vez arroja la ecuación de probabilidad ordenada que vende un riesgo al equipo ejecutivo. Sin embargo, se ha utilizado bien al menos en algunos lugares, sobre todo por consultores de riesgos privados y algunas empresas progresistas, y en lo profundo de las entrañas de unas cuantas organizaciones reguladoras que tienen el coraje de enfrentarse a su propia ineficacia.

Considere esta idea en el contexto de la teoría sensata de Kahneman y Tversky, ganadora del Nobel, de que todas las personas actúan desde valores y sesgos y no desde la racionalidad. Si incluye a expertos técnicos, científicos y gestores de riesgos en su definición de «personas», la ventaja de invitar a más personas a la tabla de riesgos es obvia. Sabemos qué hacer y cómo hacerlo. ¿Qué estamos esperando?

Denise Caruso ( caruso@hybridvigor.org) es el director ejecutivo de la organización sin fines de lucro Hybrid Vigor Institute de San Francisco. Es excolumnista de tecnología del New York Times. Su libro Redefinir el riesgo en el mundo posterior al genoma saldrá de Doubleday en 2005.

12. Deje que todos sean usuarios avanzados

«Hacer que el trabajo del conocimiento sea productivo será la gran tarea de gestión de este siglo, del mismo modo que hacer que el trabajo manual sea productivo fue la gran tarea de gestión del siglo pasado».

Peter Drucker escribió esas palabras en 1968 y más tarde calificó la productividad de los trabajadores del conocimiento como el factor competitivo decisivo en la economía mundial. Supongamos que Drucker tenía —como siempre— razón. Si los trabajadores del conocimiento son los caballos que tiran del arado económico, ¿las empresas han maximizado su potencia? ¿Qué han hecho las organizaciones para ayudar a los trabajadores del conocimiento a ser más eficaces?

Resulta que no mucho. La mayoría de las iniciativas de productividad empresarial se centran en las tareas administrativas o de producción. Los trabajadores del conocimiento han escapado en gran medida al escrutinio porque suelen trabajar de forma autónoma y gran parte de su trabajo es invisible y se lleva a cabo dentro de sus cerebros. Sin embargo, cada vez más trabajo de conocimiento (una media de tres horas y 14 minutos al día) implica actividades visibles y mensurables que se realizan con las comunicaciones electrónicas (consulte la exposición «Listo para mejorar»). Los trabajadores del conocimiento leen y escriben, hablan de manera informal y en las reuniones y utilizan la tecnología para gestionar sus entornos de información y conocimiento personales. Ese último tipo de actividad se puede observar, calibrar y mejorar, pero solo si se muestra a los empleados cómo hacerlo.

Listo para mejorar

Las empresas cargan a los trabajadores del conocimiento con ordenadores de sobremesa y portátiles, asistentes digitales personales, teléfonos móviles, comunicadores inalámbricos, correo de voz y mensajería instantánea; luego los dejan solos, por así decirlo. Los empleados reciben poca o ninguna orientación sobre cómo aplicar esas tecnologías a su trabajo. Y los dispositivos siguen prácticamente desintegrados.

Como resultado, a la mayoría de las personas no se les da muy bien gestionar su información personal. Mis encuestas informales sugieren que solo alrededor del 1% de los trabajadores del conocimiento consideran que han dominado esta área y solo el 4% ha recibido una ayuda sustancial de sus empleadores. En resumen, los empleados más valiosos de las empresas dedican el 40% de la jornada laboral a algo que no hacen bien y, por lo tanto, no obtienen el máximo provecho de sus acciones: el conocimiento. Es un poco como albañilería antes de Frank Gilbreth.

Algunas organizaciones se están dando cuenta. Las empresas de tecnología de la información, que al fin y al cabo tienen algo que demostrar, están muy representadas entre las primeras en moverse. Intel, por ejemplo, ha lanzado un ambicioso programa interno de fuerza laboral electrónica que segmenta a los trabajadores del conocimiento de la empresa en tipos, define algunas tareas clave (como organizar y organizar una reunión mundial) y proporciona educación, formación y aplicaciones personalizadas para ayudar a los trabajadores a realizar mejor esas tareas. La iniciativa Change the Way We Work de Cisco Systems enseña a los empleados a aprovechar las nuevas tecnologías de información personal. Microsoft ha realizado investigaciones y esfuerzos internos de TI para mejorar la «productividad del trabajo de la información». Fuera de las filas de la tecnología, Capital One ha dado rienda suelta a su función de TI ante el problema. Y la división de Sistemas Espaciales y Aerotransportados de Raytheon ha introducido programas y políticas educativos para convertir a los empleados de la empresa en usuarios avanzados de las herramientas de comunicación.

Hasta el momento, no hay mejores prácticas para mejorar la gestión de la información personal. Así que las empresas repletas de trabajadores del conocimiento deberían experimentar. Los expertos internos pueden ser la mejor fuente para este plan de estudios en particular. Los directivos podrían identificar un trabajo o un proceso que sea a la vez importante y que requiera muchos conocimientos y, a continuación, observar cómo lo atacan los empleados más y menos productivos. O simplemente pueden preguntar a los usuarios más eficaces de tecnologías personales de sus organizaciones qué hacen. Por último, recuerde que la tecnología no lo es todo. Los trabajadores del conocimiento también deberían aprender a modificar los comportamientos, las prioridades y las relaciones. El conocimiento, al fin y al cabo, es una sustancia suave y mutable, y la comunicación requiere matices y rapidez. El cerebro sigue siendo el principal espacio de trabajo de los trabajadores del conocimiento. Los empleados cuyo entorno de información externo esté bien gestionado pueden mantener ese entorno interno ordenado y funcionando con la máxima eficiencia.

Thomas H. Davenport ( tdavenport@babson.edu) es profesor y director de investigación de Babson Executive Education en Babson Park, Massachusetts. Es coautor de ¿Cuál es la gran idea? Crear y capitalizar las mejores ideas de gestión (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2003).

13. Un tabú sobre los tabúes*

Una reportera que estaba husmeando en la conferencia de usuarios de PeopleSoft el otoño pasado se sorprendió por lo que no olía: miedo. A pesar de la espada de Damocles suspendida por sus inversiones por la hostil oferta pública de adquisición de Oracle, los clientes discutieron «temas cómodos relacionados con los programas de administración de empresas de PeopleSoft, como las nuevas funciones que les gustaría ver en la próxima versión, en lugar de si habrá una próxima versión», escribió Alorie Gilbert en CNET News.com. Esas ausencias de conversación probablemente se parecieron mucho a los 25 años de silencio de las compañías aéreas ante la amenaza de la desregulación a sus modelos de negocio. Sin mencionar el único silencio recientemente perturbado por la falta de financiación de los planes de pensiones.

Lo peor de los elefantes en la habitación es que si los ignora lo suficiente, se hacen invisibles. Eso es lo que ocurre cuando las empresas evitan los temas porque son políticamente peligrosos, socialmente inaceptables o simplemente son demasiado nefastos para contemplarlos. El resultado puede ser una falta de previsión de la evolución predecible y los consiguientes errores de estrategia.

El Enciclopedia Británica define «tabú» como la prohibición de una acción que sea sagrada o que se perciba como «peligrosa, impura y maldita». En las organizaciones, los tabúes pueden implicar acciones (no manosear a los colegas; no vestirse de manera informal, los viernes los lunes tensos), pero la mayoría implican ideas y lenguaje. Hay abundante literatura en el sentido de «el emperador no tiene ropa» que predica la necesidad de franqueza sobre temas internos delicados. Se nos dice que los empleados deben sentirse libres de decir verdades duras: esta función no funciona o ese proceso es demasiado engorroso o ¿alguien más se ha dado cuenta de que el jefe está loco?

Sin embargo, en muchas empresas, los problemas externos dolorosos que pueden afectar gravemente a la estrategia nunca se emiten, afirma Victor Halberstadt, profesor de economía en la Universidad de Leiden (Países Bajos). En varias grandes empresas europeas, Halberstadt ha observado una falta generalizada de voluntad para abordar temas que parecen demasiado importantes o intratables o que ponen en tela de juicio la sensatez de las políticas gubernamentales o las instrucciones corporativas. Entre las patatas calientes enterradas: si la integración europea es realmente gestionable o quizás esté sobrecargada; si el sector privado de la UE seguirá desindustrializándose; la probabilidad de que los sistemas educativos estén fallando a la economía; y la insostenibilidad de los actuales estados de bienestar en Europa.

En muchas empresas, los problemas externos dolorosos que pueden afectar gravemente a la estrategia nunca se emiten.

«Hay demasiados tabúes sobre temas que pueden ser barreras muy graves para el crecimiento económico a largo plazo», afirma Halberstadt. «Si no hablamos de ellos hoy, dentro de diez o 15 años, sucederán cosas malas que se considerarán sorpresas».

Del mismo modo, evitar las terceras vías sociales puede hacer que las iniciativas de marketing y desarrollo de productos de las organizaciones sean menos innovadoras, ya que las empresas ocultan ideas profundas con un lenguaje e imágenes seguros y tibios. Sabemos que el sexo se vende, de forma explícita en la publicidad y, más sutilmente, en el diseño y otros ámbitos. La sexualidad es un tema serio y complejo que afecta a muchos aspectos de nuestras vidas (el amor, el respeto propio, la belleza, la procreación, la enfermedad). Sin embargo, la amenaza de un litigio y el inevitable factor de risa hacen que la mayoría de las empresas nunca aborden el tema de manera significativa. El idioma, en particular, se debilita cuando evitamos activamente las palabras provocativas, las que tienen más significado. En cambio, recurrimos a los clichés y eufemismos, que a su vez adquieren sus propias connotaciones lascivas y hay que descartarlos. (El lingüista de Harvard Steven Pinker lo llama «la cinta de correr del eufemismo»).

Nos avergüenza el sexo. Preferimos no pensar en la muerte. Y si mencionamos a Dios (o Dios o dioses), las narices se pondrán de acuerdo. Sin embargo, el sexo, la muerte y Dios son las consideraciones más profundas de la humanidad. ¿Cómo pueden las empresas esperar seguir siendo relevantes si no hablan de ellas?

IDEO, la famosa e innovadora firma de diseño, se propuso derribar tabúes en su propia fuerza laboral y, en el proceso, conectar de manera más empática con los clientes y derribar las barreras a la colaboración abierta. La empresa identificó varios temas que son muy sentidos pero de los que es difícil hablar, entre ellos el sexo, la muerte y el nacimiento, y encargó a los equipos la tarea de explorarlos y desmitificarlos. En un ejercicio que fue un ejemplo más extremo que las mejores prácticas (la empresa no espera que otros sigan su ejemplo), un equipo multifuncional compuesto por seis miembros, mixto y multifuncional se sumergió en todo lo erótico: visitó un bar de travestis, vio películas pornográficas y se confesaron sus experiencias más íntimas. «Fue un ejercicio de equipo para desensibilizarlos ante el tema, pero hacerlo con un enorme grado de humor y un enorme grado de conciencia», afirma Paul Bennett, líder del estudio de diseño de experiencias de consumidor de IDEO. «La gente tiende a mitologizar y sensacionalizar el sexo o cualquier tema tabú cuando lo real es mucho más interesante y provocativo».

Al final del proyecto, el equipo desarrolló varias ofertas no pensadas para el mundo real, que incluían productos para preparar a una persona para una primera experiencia sexual y un entrenador personal para la vida sexual. Antes de que se derribara el tabú, el grupo no habría podido hacer retroceder sus límites mentales lo suficiente como para imaginarlos, según Bennett.

Un tipo algo diferente de romper límites tiene aplicaciones empresariales más prácticas. ¿Todos en su empresa ven —pero nadie habla del mismo— a un competidor que ha estado consumiendo cuota de mercado un 3% anual durante los últimos cuatro años? ¿Nadie discute —pero todo el mundo teme— el movimiento de los empleos tecnológicos en el extranjero?

El desafío consiste en permitir un debate pleno y franco sobre temas delicados sin crear un entorno hostil. El mejor punto de partida, quizás, sea el reconocimiento público de lo que no se habla, seguido de una educación sobre lo que está dentro y fuera de los límites (con énfasis en «dentro»). Halberstadt sugiere que la alta dirección se reúna de forma rutinaria con personas ajenas que se sientan cómodas con la transgresión, incluidos artistas, académicos independientes y algunos periodistas. «Necesitan que alguien se enfrente a ellos por estas cosas que preferirían ignorar», afirma Halberstadt. «Necesitan a alguien que hable del mundo tal como es».

Leigh Buchanan ( lbuchanan@hbsp.harvard.edu) es editor sénior en HBR.

14. Hacia una nueva ciencia de los servicios

Los servicios son el nombre del juego en la economía actual. Los servicios representan alrededor del 80% del producto interno bruto de EE. UU. y entre el 60 y el 80% del PIB del resto de las economías avanzadas del mundo. Mejorar en la gestión de los servicios debe ser una prioridad. Empresas como General Electric, Xerox e IBM que están viendo cómo sus propios negocios pasan de los productos a los servicios son muy conscientes de ello. (En IBM, por ejemplo, más de la mitad de los ingresos totales provienen ahora de los servicios).

Entonces, ¿por qué no estamos de acuerdo en que la ciencia de los servicios es un campo legítimo? A pesar de que se investiga, se escribe y se enseña, la gestión de servicios no es una disciplina por derecho propio, sino más bien un hijastro de campos académicos como el marketing o las operaciones. Bajo su atenta mirada, su crecimiento se ve retrasado.

Eso no quiere decir que esas disciplinas no hayan progresado. Hay vendedores que hacen un gran trabajo en la comercialización de servicios. Hay personal de operaciones que está haciendo incursiones en los desafíos operativos de los servicios. (Se ha aprendido mucho sobre la optimización operativa en la gestión de la cadena de suministro, por ejemplo.) Algunas personas se han convertido en expertos reconocidos en la gestión de ciertos sectores verticales, como los servicios financieros o la consultoría de gestión.

Pero no estamos progresando más allá de los límites disciplinarios. Las personas de estas diferentes áreas no revisan el trabajo de los demás porque no publican en las mismas revistas y no se reúnen porque no hay una conferencia definitiva sobre el tema. No sorprende que la obra muestre pocos avances acumulados en el aprendizaje. Lógicamente, para que la teoría y la práctica de la gestión de servicios avancen, el estudio de los servicios necesita su propia disciplina.

Lógicamente, el estudio de los servicios necesita su propia disciplina. Pero puede que la lógica no importe.

Pero puede que la lógica no importe. La historia de la ciencia nos muestra que algunas áreas nuevas se convierten en campos académicos, mientras que otras —que parecen igual de vibrantes y prometedoras— no. La informática, que ahora es una disciplina de pleno derecho, alguna vez fue una subespecialidad en ingeniería, matemáticas o física. Por el contrario, la ciencia de las organizaciones, asociada a Herb Simon y Jim March, nunca adoptó su propia postura.

Tengo la impresión de que tres factores marcaron la diferencia en la informática. La primera fue la magnitud del fenómeno. A medida que la informática alcanzó una masa crítica, la gente en general se dio cuenta de que valía la pena estudiarla por derecho propio. En segundo lugar, las herramientas del oficio (ordenadores, lenguajes de programación, compiladores y software) se generalizaron cada vez más, lo que facilitó la investigación. En tercer lugar, los grandes desafíos dieron energía y unieron al campo, desafíos que solo interesaban periféricamente a los estudiantes de matemáticas, física e ingeniería.

¿Qué sugiere eso para el futuro de la ciencia de los servicios? Las señales son prometedoras. Hay un fenómeno extremadamente importante que explicar, uno incluso mayor que la preponderancia de las empresas de servicios en la economía. Tenga en cuenta que al pasar de los productos a los servicios, un proveedor hace más por el cliente que antes y, por lo tanto, permite al cliente ahorrarse parte del trabajo y, por lo tanto, hacer más por su propio cliente. En una frase favorita de los ejecutivos de alta tecnología, el cliente asciende «hacia arriba» en la cadena de valor añadido. El resultado es una mejora del nivel de vida y la prosperidad, un resultado extremadamente importante en una economía avanzada.

Los servicios también cumplen con los criterios de las herramientas. El modelado de procesos empresariales, por ejemplo, ahora permite dividir el negocio de una empresa en procesos, rastrear las distintas actividades que constituyen cada uno, explicar en detalle cómo se relacionan las partes y averiguar cómo se podría hacer el proceso de forma diferente. Basándonos en eso, tenemos técnicas para ver cómo se puede reutilizar el funcionamiento de un proceso en otros procesos y cuándo sería apropiado, dadas las inevitables compensaciones entre las soluciones personalizadas y las disponibles en el mercado.

¿Y qué hay de la necesidad de grandes desafíos? ¿Qué preguntas trata de responder la ciencia de los servicios que no estén bien abordadas en otros campos? Empecemos con el problema de la innovación en los servicios. Sin productos tangibles en los que crear prototipos y en los que centrarse, ¿cómo podemos determinar si diseñamos lo que los clientes quieren? Siguiente: Dado que un servicio es un producto intangible que se produce en gran medida a partir de insumos intangibles, ¿cómo medimos y mejoramos la productividad? Los servicios también añaden una nueva urgencia al desafío de la transferencia tácita de conocimientos, ya que los encuentros de servicio reúnen a personas que se beneficiarían de aprender más unas de otras.

Debe recordarse que ni siquiera la informática surgió completamente formada. Pasaron décadas mientras las escuelas añadían cursos y los departamentos se peleaban por ellos. También vale la pena señalar que el primer curso en este nuevo campo, en 1946, lo desarrolló IBM. (El estudiante de último año Tom Watson, entonces fideicomisario de la Universidad de Columbia, persuadió a la escuela para que lo ofreciera). El interés de las grandes empresas como IBM también puede marcar la diferencia en la ciencia de los servicios. Como señala Paul Horn, vicepresidente sénior de investigación de IBM: «En IBM, hemos estado trabajando en estrecha colaboración con las instituciones académicas para fomentar un enfoque interdisciplinario en la «ciencia de los servicios». Tenemos que superar los silos de departamentos y disciplinas si queremos generar la innovación necesaria en una economía de servicios». Al final, el apoyo empresarial podría ser la fuerza decisiva que cree un nuevo campo coherente.

Henry W. Chesbrough ( chesbrou@haas.berkeley.edu) es el director ejecutivo del Centro de Innovación Abierta de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley.

15. La próxima crisis de los derechos de propiedad intelectual*

El sistema de protección de los derechos de propiedad intelectual se enfrenta a un desafío fundamental que los gobiernos y las empresas aún no han apreciado del todo. Muchos ejecutivos reconocen los problemas que los recientes cambios de actitud en la sociedad han supuesto para el sistema mundial: la creciente opinión entre los consumidores de que no hay nada malo en compartir archivos de música o vídeo a través de Internet, por ejemplo, y la creciente oposición a las empresas transnacionales que cobran precios remunerativos por los medicamentos que salvan vidas en los países pobres. Las empresas están ocupadas respondiendo a un entorno que cambia rápidamente, pero han subestimado la posible amenaza de la evolución de la situación en China.

Las reformas de China han creado una situación en la que ahora más empresas roban propiedad intelectual, incluso de empresas transnacionales que hacen negocios allí. Si las empresas chinas inundan los mercados mundiales con versiones pirateadas de todo tipo de productos, desde piezas de coches y aviones hasta productos farmacéuticos y software, como han empezado a hacer, los resultados de todo el mundo se verán afectados y las empresas tendrán que replantearse la manera en que desarrollan las nuevas tecnologías y las llevan al mercado.

Esa pesadilla no es tan descabellada como parece. Beijing ha convertido la economía socialista en una dinamo descentralizada mediante un dispositivo clave: ha dado a los funcionarios de todos los niveles la libertad de perseguir el crecimiento económico. El crecimiento del PIB local califica a los burócratas para los ascensos y les pone dinero en los bolsillos, ya que les da la oportunidad de adquirir participaciones accionarias en firmas locales, crear oportunidades de empleo para sus familiares y participar en una corrupción descarada. Los funcionarios protegen naturalmente a «sus» empresas del castigo, incluso cuando los tribunales chinos fallan en su contra en cuestiones relacionadas con los derechos de propiedad intelectual. Por lo tanto, los vínculos entre los beneficios de las empresas y los ingresos de los funcionarios han sentado las bases para el robo generalizado de propiedad intelectual por parte de las empresas chinas.

Además, la incertidumbre rodea la magnitud futura del robo de propiedad intelectual en China. La adhesión del país a la Organización Mundial del Comercio en 2001 exige que Beijing limite las intervenciones económicas nacionales en gran medida a la política fiscal y monetaria, a la ley y la regulación y a las políticas a nivel industrial. China también está tomando medidas para respetar la propiedad intelectual mediante la creación de tribunales de derechos de propiedad intelectual, y muchas firmas chinas han buscado una mejor protección para su propiedad intelectual. Sin embargo, esas medidas resultarán insuficientes a menos que Beijing corte con éxito los lazos que unen a los funcionarios locales con las empresas. Al gobierno central le resulta difícil hacerlo porque, a diferencia de las reformas anteriores, esta iniciativa quitaría dinero a los principales funcionarios de todo el país. Además, el robo de propiedad intelectual en China es más fácil que nunca debido a que el país fomenta la inversión extranjera para introducir nuevas tecnologías, al creciente número de ingenieros chinos y a los avances tecnológicos que han hecho que la ingeniería inversa sea más factible.

¿Qué pueden hacer las empresas? Las empresas deben tratar la protección de los derechos de propiedad intelectual como una cuestión estratégica cuando hagan negocios en China. Deberían determinar qué propiedad intelectual deben proteger y qué pueden permitirse perder. Puede que tengan que mantener las tecnologías de producción clave fuera de China. Las empresas inteligentes también crearán empresas de propiedad absoluta en lugar de formar empresas conjuntas, de modo que puedan controlar la información de forma que proteja sus secretos. Deberían compartimentar las diferentes partes del proceso de producción; encontrar formas de garantizar que la protección posventa esté vinculada únicamente a los productos que han fabricado; educar al público sobre cómo diferenciar lo real de lo falso; y perseguir a los piratas en los tribunales.

Además, las empresas deberían unirse a otras firmas de sus sectores para enfrentarse al gobierno chino. Deberían presionar a sus propios gobiernos para que utilicen los métodos bilaterales y los mecanismos de la OMC para forzar mejoras en la aplicación de los derechos de propiedad intelectual en China.

En otro nivel, las empresas deberían darse cuenta de que el régimen mundial de derechos de propiedad intelectual se ha erosionado hasta el punto de que, si China no cambia, pronto necesitarán nuevos modelos para obtener recompensas por sus inversiones en innovación. En ese sentido, el factor China podría convertirse en la gota que colme el vaso que rompa el vaso del sistema de derechos de propiedad intelectual en la próxima década.

Kenneth Lieberthal es el profesor William Davidson de Negocios Internacionales y profesor de ciencias políticas en la Universidad de Michigan en Ann Arbor. Actualmente es becario visitante en la Brookings Institution de Washington, DC.

16. La biometría se une a los servicios

Con el enfoque actual en la seguridad, está aumentando la demanda de dispositivos biométricos que puedan analizar sus características y decidir si es quien dice ser. Están apareciendo máquinas que escanean huellas dactilares, palmas, retinas y rostros en los aeropuertos, bancos, hoteles e incluso supermercados para mejorar la seguridad y prevenir el fraude y el robo. Pero si bien la biometría puede hacer que las cosas sean más seguras, la seguridad no será la mejor aplicación. Usar un escáner de huellas dactilares para abrir un casillero, como hacen ahora los visitantes de la Estatua de la Libertad, no es fundamentalmente diferente (ni más fácil que) usar una llave. Simplemente es más seguro.

Pero utilizar la biometría para mejorar la experiencia del cliente— eso cambiará la forma en que las empresas hacen negocios. Imagínese una aerolínea que escanea huellas dactilares y rostros para permitir a los viajeros pasar rápidamente por la facturación, la aduana, el control de seguridad y el embarque en menos de 60 segundos, y que asigne automáticamente los asientos según sus preferencias. ¿Quién no elegiría esa aerolínea en lugar de sus competidores?

Singapore Airlines (SIA) y su centro de operaciones, el aeropuerto de Changi, colaboran en un sistema de este tipo y apuestan por la biometría para mejorar la productividad, reducir los costes, atraer a los viajeros con un servicio sin precedentes y, además, mejorar la seguridad. En noviembre, SIA y Changi lanzaron una prueba piloto de seis meses de viajes totalmente automatizados y sin interrupciones (FAST) en la que participaron 9000 viajeros frecuentes de SIA. Cada uno recibió una tarjeta inteligente codificada con datos faciales y de huellas dactilares. Al facturar, estos viajeros simplemente pasan por una pasarela independiente, pasan sus tarjetas por un lector y se les escanea las huellas dactilares y la cara. Si los datos de la tarjeta coinciden con las características del titular, el sistema pasa los controles de seguridad e inmigración, recomienda asientos preferenciales e imprime las tarjetas de embarque. Todo el proceso tarda menos de un minuto, en comparación con la media actual de ocho a 15 minutos. SIA y Changi están explorando un sistema similar para la gestión del equipaje; los pasajeros podrían saltarse las colas y dejar el equipaje etiquetado biométricamente fuera de la terminal, para reunirse con él, tras escanearlo, en el destino.

Mientras la aerolínea lanza estas pruebas beta, estudia otras formas en que la biometría podría mejorar los servicios, como acelerar la venta de billetes y el pago, personalizar los servicios de los programas de fidelización y mejorar la eficiencia de los centros de llamadas mediante el reconocimiento de voz.

Creemos que la capacidad de la biometría para mejorar la prestación de servicios en otros sectores se verá limitada menos por la tecnología, la regulación o la aceptación del público que por la imaginación. Cualquier oferta de servicios en la que se pueda utilizar el conocimiento de la identidad y las preferencias de los clientes para personalizar y agilizar las ventas es candidata. Imagínese los principios demostrados en el experimento de Sia-changi aplicados al proceso mediante el cual los clientes compran ropa, servicios financieros, atención médica e incluso una taza de café personalizada.

En un retiro reciente, un grupo de trabajo de la SIA identificó 113 posibles usos de la biometría en su negocio. Si son 113 más de lo que pensaba, tiene algunas ideas en las que pensar.

Jochen Wirtz ( bizwirtz@nus.edu.sg) es profesor asociado de marketing en la Escuela de Negocios de la NUS de la Universidad Nacional de Singapur. Loizos Heracleous ( loizos.heracleous@templeton.ox.ac.uk) es becario de estrategia y organización en el Templeton College de la Universidad de Oxford, en Inglaterra.

17. Poner el tiempo de su lado*

Estamos ante un aumento de la longevidad, muy mal. Las personas viven más tiempo, así que nos imaginamos que pasan más años en la vejez. Sin embargo, si pensamos en la vejez como un período de debilidad y declive, no se ha alargado significativamente. Lo que es más largo es la flor de la vida. La sociedad debería adaptarse a la longevidad centrándose en la mitad de la vida y situar el tiempo adicional como una segunda etapa de una edad adulta sana y enérgica, posponiendo la jubilación en lugar de prolongarla.

Son los empleadores los que deben diseñar políticas que hagan que esta nueva etapa de la edad adulta sea vital y creativa. Las carreras, como los matrimonios, pueden quedar obsoletas. La formación técnica actualiza las habilidades obsoletas, pero renovar las aspiraciones es un desafío mayor.

Estamos acostumbrados a vivir vidas que se desarrollan según un ritmo familiar de preparación y logros, llegadas y salidas, emoción y tranquilidad. Pero nuestro modelo mental de estas etapas y transiciones se está quedando anticuado rápidamente. La edad adulta simplemente dura demasiado sin signos de puntuación. La famosa crisis de la mediana edad es una búsqueda de esa puntuación, de la sensación de que se está empezando de nuevo. ¿Cuánta energía fresca, creatividad y lealtad obtendría la alta dirección de los empleados si pudiera dar esa sensación en el trabajo?

Una metáfora puede ser útil. Es probable que añadir una habitación a una casa cambie la forma en que se utilizan todas las habitaciones. La renovación a mitad de carrera es potencialmente un cambio más drástico: en lugar de construir algo en la parte de atrás, estamos moviendo las paredes y creando un atrio en el centro. El atrio está lleno de aire fresco y luz solar, y ofrece una oportunidad de reflexión en todas las habitaciones que se abren a él.

¿Qué se necesitaría para ofrecer a un gran número de adultos un año libre (o incluso dos) alrededor de los 50 o 55 años, un año que los desafiara a replantearse sus vidas y volver a sus trabajos con energía y motivación renovadas? Un modelo es el año sabático académico, diseñado no como una recompensa o unas vacaciones, sino como una forma de refrescar a los profesores al permitirles abordar cuestiones nuevas e interesantes. En un equivalente industrial, algunos empleados podrían volver a la escuela; otros podrían trabajar en el servicio público. Algunos podrían volver a visitar un sueño anterior (escribir una novela, por ejemplo) y lograrlo o, finalmente, ponerlo fin.

¿Qué se necesitaría para ofrecer a un gran número de adultos un año de descanso (o incluso dos) en torno a los 50 o 55 años?

Después, muchos regresaban a sus trabajos deseosos de asumir nuevas responsabilidades, motivados para embarcarse en una segunda era de alto rendimiento. Algunos decidirían seguir sus descubrimientos en otros lugares. Estarían agradecidos por su nueva dirección; sus empleadores estarían encantados de haber abordado la disminución de la productividad de manera tan humana.

Es más fácil hacer un cambio cuando está claro que está al final de algo. Los hombres y mujeres que pierden sus trabajos a causa de la reestructuración suelen buscar educación adicional y, como resultado, pueden encontrarse en carreras más interesantes y exigentes. Sin embargo, al carecer de un punto de transición natural, es poco probable que incluso los empleados de mediana edad que se sienten aburridos y atrapados en sus trabajos pongan en riesgo su seguridad por una aventura hacia lo desconocido. Pero a muchas personas a mitad de su carrera les encantaría hacer un cambio y arriesgarse. A cambio, aplazarían voluntariamente la jubilación uno o dos años, con la esperanza de que esos años adicionales (y los años anteriores a ellos) fueran más ricos y satisfactorios, gracias al tiempo en el atrio.

El atrio de la mediana edad introducirá riesgos y costes tanto para los empleados como para los empleadores y, por lo tanto, requerirá un diseño ingenioso. Los empleados necesitarán nuevas opciones de planificación financiera y necesitarán prestaciones para que la transición sea menos peligrosa. Los empleadores tendrán que cambiar sus modelos de personal y sus programas de desarrollo de los empleados. Las instituciones financieras, que se centran de forma tan rentable en la planificación de la jubilación, deben crear productos que respalden esta nueva etapa de la vida.

Pero valdrá la pena. El agotamiento está afectando cada vez más a la productividad y la moral de las empresas. El enemigo del estancamiento es el desafío, el vertiginoso ascenso a un espacio desconocido.

María Catalina Bateson ( mcb@marycatherinebateson.com) es escritor y antropólogo cultural. Es profesora emérita de antropología e inglés en la Universidad George Mason de Fairfax (Virginia) y autora de Componer una vida y, más recientemente, Dispuesto a aprender: pasajes de un descubrimiento personal (Steerforth Press, 2004).

18. Inversión de la privacidad

Sabemos que las personas intercambian algunos datos personales por motivos de seguridad o comodidad. Aun así, nunca cuestionamos la idea de que casi todo el mundo valora fundamentalmente la privacidad. Por esa razón, las organizaciones que buscan acceso a los datos de los consumidores asumen que siempre se enfrentarán a la reticencia, si no a la resistencia abierta. Planean asedios prolongados con concesiones, garantías y advertencias.

Pero las estrategias de privacidad generales y a largo plazo pueden no ser eficaces. Las actitudes hacia la privacidad difieren drásticamente según la edad, la geografía y quién hace las curiosidades. Y bajo la influencia de los cambios demográficos, es probable que las actitudes cambien aún más. Las políticas corporativas y gubernamentales deben tener en cuenta esas distinciones.

Cuando hablo con estudiantes y adultos sobre la privacidad en la era digital, me llama la atención una brecha generacional persistente: cuanto más joven es el público, más débil es su preocupación por la exposición personal. Por ejemplo, cuando pregunto por las reacciones a la «máquina desnuda», un dispositivo electrónico de búsqueda al desnudo que se está probando en los aeropuertos, a los estudiantes de la universidad y de derecho no les molesta por lo general. Los líderes empresariales mayores de 40 años, por el contrario, se sienten mucho menos cómodos. Por supuesto, a las personas del grupo de mayor edad les preocupa mostrar los efectos de la gravedad, pero también consideran que la infracción en sí misma es más grave.

Por lo general, a los estudiantes no les molesta la «máquina desnuda», un dispositivo electrónico de búsqueda de desnudos que se pone a prueba en los aeropuertos. Los líderes empresariales mayores de 40 años se sienten mucho menos cómodos.

Mi percepción anecdótica se ve confirmada por estudios empíricos. Una encuesta realizada en 2000 por Pew Internet y American Life Project reveló que el 67% de los encuestados de 50 a 64 años estaban muy preocupados por la privacidad de los consumidores, en comparación con solo el 47% de los jóvenes de 18 a 29 años. Los estudios internacionales han llegado a conclusiones similares.

La actitud relajada de los jóvenes hacia la privacidad es menos una cuestión de jóvenes (con menos experiencias, tienen menos que esconder) que una cuestión de educación y, por lo tanto, es probable que se quede con ellos a medida que envejecen. Su visión del mundo ha sido moldeada por las tecnologías de exposición personal, como los registros web, los teléfonos móviles y las cámaras digitales. Han crecido visitando sitios como eBay y Napster, donde las interacciones con otros usuarios como ellos ocultan la identidad de las empresas que recopilan su información personal. La autorrevelación es más apreciada que la reticencia en nuestra cultura obsesionada con los reality shows, porque hacerse notar es más importante que mantener las normas tradicionales de discreción.

La privacidad cívica es una cuestión diferente. Los jóvenes están más preocupados que los mayores por la vigilancia del estado. Una encuesta realizada en 2002 por el gobierno británico reveló que los grupos más jóvenes estaban menos convencidos que los grupos de más edad de las ventajas de compartir datos privados con el sector público. Los grupos más antiguos confiaban más en el gobierno, en gran parte debido a las experiencias positivas con el estado de bienestar durante y después de la Segunda Guerra Mundial. Existe una brecha generacional similar en los Estados Unidos.

La cultura también influye en las actitudes. Por ejemplo, los europeos generalmente se preocupan más por la vigilancia de los datos corporativos, mientras que a los estadounidenses les preocupa lo que está haciendo el gobierno. Esas diferencias geográficas reflejan historias muy diferentes. Los europeos siempre se han preocupado por proteger la dignidad de las personas de alto estatus de un público indiscreto. Los estadounidenses, por el contrario, se centran en proteger la libertad de las personas contra las intrusiones del estado. Las distinciones se reflejan en las leyes de privacidad de las regiones.

Comprender estas diferencias es crucial para las empresas, ya que hacen más negocios en línea, hacen un uso más sofisticado de sus bases de datos y cooperan con los gobiernos. Puede que los consumidores más jóvenes estén más dispuestos que los mayores a cambiar sus datos personales por una tostadora; pero en los Estados Unidos, al menos, ninguno de los dos grupos lo hará si ve que los fisgones federales se asoman por encima de las empresas. A medida que los jóvenes exhibicionistas envejecen y se convierten en el grupo demográfico dominante, las empresas deberían preocuparse menos por recopilar datos para usarlos dentro de sus propias paredes y más por cooperar con las iniciativas de seguridad del gobierno. Para mantener la confianza de los consumidores, las empresas deberían impulsar enmiendas a la Ley Patriota de los Estados Unidos, por ejemplo, que garanticen la rendición de cuentas y la transparencia y protejan la privacidad (aunque nuevos ataques de terroristas pueden hacer que una vigilancia gubernamental más amplia sea muy aceptable).

En otros mercados, en los que los consumidores se resisten más a la recopilación de datos corporativos, las empresas necesitan políticas de privacidad más estrictas. Existe la percepción generalizada de que las empresas estadounidenses respetan menos la privacidad de los consumidores que las empresas europeas. Si no se contrarresta, esa percepción podría inhibir la competitividad global de las empresas estadounidenses.

Los datos de los sectores público y privado están cada vez más integrados y globalizados, lo que dificulta aún más que las organizaciones equilibren la maraña de expectativas de privacidad de todo el mundo. A medida que el público de las diferentes regiones se hace más abierto y desconfiado de diversas maneras, puede resultar cada vez más difícil de alcanzar un nivel único de protección óptima.

Jeffrey Rosen ( jrosen@law.gwu.edu) es profesor en la Facultad de Derecho de la Universidad George Washington en Washington, DC, y autor de La multitud desnuda: recuperar la seguridad y la libertad en una era de ansiedad (Random House, 2004).

19. Elogio de la federación

De todas las metáforas biológicas utilizadas en el discurso empresarial, ninguna es más importante para la estrategia que «la supervivencia del más apto», con sus implicaciones de una rivalidad incesante y una competencia despiadada por los escasos recursos. Pero la competencia cara a cara es solo una parte pequeña, y ni siquiera particularmente interesante, de la lucha por la supervivencia. La conocida imagen —en las películas, la literatura y la imaginación— de feroces depredadores que dominan una naturaleza «roja con dientes y garras» simplemente no la confirman las observaciones en los arbustos y el campo. Los dientes y las garras de los depredadores, por temerosos y fascinantes que sean, rara vez son los utensilios preferidos en la mesa del mundo. Entonces, ¿qué son? Supere por un momento su repulsión natural y piense en el humilde parásito.

La gran mayoría de las especies son parásitos, y explotan el descubrimiento evolutivo de que la mejor manera de ganarse la vida es estar estrechamente apegado a otra cosa que sea viva. Por mucho que nos moleste su elección de residencia, debemos respetar su genialidad estratégica, ya que en ningún lugar el calor, la nutrición y el refugio que sustentan la vida están tan presentes en abundancia como en otras formas de vida.

En una economía, esas propiedades de primera calidad tendrían un precio elevado; en biología, el precio se presenta en forma de una carrera coevolutiva de innovación entre las tácticas de los parásitos para entrar y las defensas cada vez más formidables de los huéspedes resistentes. Como resultado, tanto los parásitos como los huéspedes se caracterizan por una asombrosa complejidad de adaptaciones. Estas adaptaciones son mucho más sutiles y astutas que las relativamente poco imaginativas que han evolucionado a partir de la competencia depredadora.

Para ilustrar esta compleja negociación entre el huésped y el parásito, considere la curiosa interacción del higo y su parásito: la avispa del higo. Al pasar por una abertura estrecha, la avispa hembra se abre paso por la fuerza en el rico interior del higo para poner sus huevos en las flores en desarrollo del fruto, que alimentarán a las larvas de la avispa. Las semillas que se pierden así y los daños causados por la entrada forzada representan un coste considerable para el higo.

Hasta ahora todo bien para la avispa. Pero ahora consideremos las concesiones que ha hecho el higo en el largo proceso de negociación evolutiva. La avispa hembra, que se mueve por el interior del higo depositando sus huevos, fertiliza las flores con el polen transportado por su cuerpo desde el higo del que emergió originalmente. Cuando sus descendientes femeninos salen por el ojo de la fruta, rozan las flores masculinas cargadas de polen cerca de la abertura y llevan el precioso polvo a los higos, donde construirán sus nidos.

¿Y qué hay de los machos recién nacidos, que presumiblemente se llevarían la mitad del polen en viajes de aventuras amorosas y, como no tienen motivos para volver a entrar y, por lo tanto, polinizar otro higo, no benefician a la especie de higo? Su desafortunada suerte es la última concesión del acuerdo evolutivo alcanzado por el higo y la avispa. Cuando los machos nacen, carecen de visión, alas y toda la motilidad, excepto la motilidad básica necesaria para buscar inmediatamente a las nuevas hembras y aparearse con ellas. Tras absolverse de esta tarea reproductiva, los machos caducan sin contemplaciones dentro del higo, sin haber visto nunca la luz del día y, lo que es más importante, sin haber tenido la oportunidad de desperdiciar el precioso polen del higo.

El valor de esta peculiar historia —que en realidad no es tan inusual en el a menudo extraño mundo del parasitismo— no reside en sus detalles, sino en su sugerencia de una nueva y rica forma de pensar la interacción estratégica. La metáfora de la supervivencia del más apto exige la movilización de todos los recursos para impedir el acceso a los intrusos; el parasitismo, por el contrario, sugiere al estratega que defraudar las defensas puede resultar beneficioso. En los negocios, la actividad parasitaria (por ejemplo, la infracción o la apropiación de patentes, marcas y propiedad intelectual) habría prevalecido hace mucho tiempo si no fuera por la existencia de los derechos de propiedad. Sin embargo, en la economía global actual, en la que los activos tangibles son cada vez menos importantes que los intangibles, la aplicación de esos derechos es cada vez más costosa y difícil. La naturaleza, que ignora los derechos de propiedad formales y es hospitalaria para las especies parasitarias, ofrece algunas ideas para convertir esta amenaza en una plataforma de innovación.

Por ejemplo, ¿podrían los fabricantes de artículos de lujo de marca ver los relojes y bolsos de imitación baratos como «polen» para ganarse el conocimiento de la marca entre los consumidores cuyos ingresos no están a la altura de su gusto discriminatorio por la moda? ¿O podrían las empresas aprender información valiosa de los métodos de producción, abastecimiento y distribución de bajo coste de sus imitadores? No hay respuestas listas para esas preguntas, pero (por esa misma razón) las preguntas ofrecen la oportunidad de escapar del túnel mental creado por la concepción de la empresa como exclusivamente competitiva o depredadora y de imaginarse formas completamente nuevas de formular la estrategia.

Tihamer von Ghyczy enseña en la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas Darden de la Universidad de Virginia en Charlottesville y es becario del Instituto de Estrategia del Boston Consulting Group. Janis Antonovics es biólogo evolutivo y profesor de Lewis y Clark en la Universidad de Virginia en Charlottesville.

20. No crea todo lo que lee (excepto esto)

Los líderes organizacionales están inundados de consejos. Hay más de 30 000 libros de negocios impresos, con unos 3 500 títulos nuevos publicados cada año y demasiados artículos, boletines y sitios web relacionados con la gestión como para contarlos. No hay, por supuesto, 3.500 bueno nuevas ideas de gestión, o incluso ideas de gestión antiguas que vale la pena dilucidar en 300 páginas. Muchos de estos consejos son, en el mejor de los casos, una pérdida de tiempo. En el peor de los casos, puede —si se sigue— crear más problemas de los que resuelve.

Los proyectos de reingeniería, impulsados en gran parte por un volumen determinado de camisas rojas, han registrado una tasa de fracasos estimada de hasta el 70% (una estadística proporcionada por los propios campeones de la reingeniería Michael Hammer y James Champy). ¿Y qué hay de todos esos libros y artículos que promocionaban el innovador modelo de negocio y las estrategias de gestión de personas de Enron? Los consultores también pueden empeorar las cosas a veces. Blake Nordstrom, presidente de la cadena de grandes almacenes que lleva ese nombre, me contó que su predecesor en el cargo gastaba unos 60 millones de dólares al año en casi 50 consultoras y firmas de consultoría. Sin embargo, los resultados de la empresa no hicieron más que deteriorarse. De hecho, las cosas empeoraron a medida que los consejos contradictorios inmovilizaron a la organización. Nordstrom comenzó su exitoso cambio cuando redescubrió su enfoque en el servicio de atención al cliente y en los conceptos básicos de la venta minorista, una estrategia que (re) descubrió por sí misma.

¿Qué puede hacer un mal ejecutivo? Estas son unas cuantas pautas sencillas y de sentido común para separar el oro de la escoria en el mercado de las ideas de gestión:

Tenga cuidado con todo lo que se promocione como «nuevo».

En la medicina y las ciencias físicas, los descubrimientos siempre se basan (y sus autores reconocen) el trabajo de otros. La innovación consiste principalmente en combinar las ideas existentes de nuevas formas, como le dirán los desarrolladores de productos de IDEO, o en encontrar nuevos usos para las tecnologías existentes (el Viagra, recuerde, originalmente era un medicamento para tratar las afecciones de la presión arterial). En lugar de perseguir «las novedades», sería mejor que buscara «lo que es verdad». Ford Motor Company se aburrió de los detalles mundanos de la gestión de la calidad total, experimentó con las innovaciones de la TI e Internet y perdió la atención en los detalles del diseño y la fabricación de grandes automóviles. Mientras tanto, Toyota seguía haciendo las mismas cosas que siempre había hecho y las hacía cada vez mejor. Los resultados respectivos hablan por sí solos. Los beneficios recientes de Toyota fueron superiores a los de Ford y GM juntos.

Sea escéptico ante «probar por anécdota».

Las historias son una forma útil de ilustrar ideas y darles vida, pero su color puede ocultar las pruebas en blanco y negro de si una práctica realmente funcionó. Por ejemplo, McKinsey’s La guerra por el talento estaba lleno de historias convincentes, pero las prácticas de gestión que supuestamente eran responsables del desempeño financiero de las empresas estaban medidas después se midió el rendimiento en sí. El orden temporal (la causa antepone al efecto) es una condición necesaria, aunque insuficiente, para establecer que una cosa provoca la otra. Además, las anécdotas pueden sacrificar los detalles críticos con el fin de mejorar el impulso narrativo. A veces las cosas que son demasiado complicadas de explicar son las que, al menos para algunos lectores, habrían marcado la diferencia.

Esté atento a las medias verdades.

Así es como mi colega Bob Sutton y yo llamamos ideas que son correctas en parte o a veces, pero también en parte o a veces incorrectas. Muchas ideas entran en esta categoría, como la importancia de los incentivos financieros y la idea de que el trabajo es tan distinto del resto de la vida que las personas no pueden ser ellas mismas en el trabajo. Es más probable que los consejos sean buenos cuando reconocen sus propias desventajas y sugieren formas de afrontarlas. Puede que valga la pena correr el riesgo y el enfoque de gestión puede ser útil, pero para tomar decisiones sensatas, necesita saber toda la historia.

Evite los autoproclamados gurús.

Quienquiera que haya aplicado por primera vez el término «gurú» a los pensadores de gestión probablemente tuvo buenas intenciones: la palabra sánscrita original significa venerable profesor. Pero con el paso de los años, el término pasó a asociarse más con los superventas y los astronómicos honorarios de uso de la palabra que con el pensamiento original y el trabajo de campo serio.

Comprenda los sesgos cognitivos.

No me refiero a los sesgos descritos en la teoría de las decisiones conductuales, sino a distorsiones aún más insidiosas. Uno de esos prejuicios es el deseo de escuchar (y dar) buenas noticias; otro es preferir las ideas con las que estamos de acuerdo y las personas que están de acuerdo con nosotros. Ambas cosas entran en juego cuando trabajamos con consultores. Sin embargo, como señala Charlie Bresler de Men’s Wearhouse, las personas son las que más se benefician de las críticas constructivas que, de hecho, les enseñan a hacer mejor las cosas. El mejor consejo de gestión no tiene por qué ser francamente doloroso. Pero al igual que los consejos dietéticos —quizás el único tema que genera una cantidad comparable de palabrería—, si no causan al menos un poco de malestar, probablemente no tengan mucho impacto.

Jeffrey Pfeffer es el profesor Thomas D. Dee II de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford en California.

*Desarrollado conjuntamente por Harvard Business Review y el Foro Económico Mundial.