Rompiendo el techo de bambú

Este post lo escribí con Ripa Rashid, vicepresidenta ejecutiva del Center for Work-Life Policy, y Diana Forster, estudiante de doctorado en la Universidad de Florida y becaria del Center for Work-Life Policy.

¿Por qué no hay más asiáticos que lleguen a lo más alto en las empresas estadounidenses?

Deberían ser: tienen un alto nivel educativo, se gradúan en las mejores universidades y programas de posgrado con tasas que superan a las de sus compañeros. También son extremadamente ambiciosos, ya que el 64% de los asiáticos aspiran a los mejores puestos, en comparación con solo el 52% de los caucásicos, según nueva investigación del Centro de Política de Vida Laboral.

Sin embargo, las impresionantes credenciales y logros que han hecho que se les llame «la minoría modelo» no se reflejan en los puestos de liderazgo más altos. Los asiáticos hacen las paces El 5% de la población estadounidense, pero solo el 1,8% de los directores ejecutivos de Fortune 500 y [apenas el 2% de los miembros de la junta](http://theabd.org/Women and Minorities Lose Ground on Fortune 500 Corporate Boards, Alliance for Board Diversity Census Shows.html). Lo que es peor: son conscientes de la anomalía y no están contentos con ello.

¿Qué elementos construyen y refuerzan el «techo de bambú»?

Entre los 3000 hombres y mujeres asiáticos encuestados por la CWLP, el 25% cree que se enfrenta a prejuicios en el lugar de trabajo; un Encuesta de Gallup de 2005 situó la cifra en un 31% aún mayor. En lugar de una discriminación descarada, los profesionales asiáticos se enfrentan a desigualdades tácitas que les hacen sentir que no encajan, desde un equipo que se reúne de forma rutinaria en un restaurante de carnes a pesar de la sugerencia del alto directivo chino de que prueben un restaurante chino o indio, hasta la sensación compartida por el 37% de los hombres asiáticos en la encuesta de la CWLP de que sus colegas parecen incómodos al preguntar por su vida personal, más del doble de las cifras de sus homólogos caucásicos o hispanos y más que para los afroamericanos.

Hay una sensación generalizada de ser «una pieza cuadrada en un agujero redondo», como dice un directivo, y un 48% afirma que adaptarse a los modelos de liderazgo imperantes es un problema. Por ejemplo, un jefe criticó a una vicepresidenta de una importante multinacional por su acento anglo-indio, que le pareció «demasiado fuerte». El comentario la dejó dolida y confundida. «¿Qué se supone que debo hacer?» preguntó. «¿Ir a clases de idiomas?»

Otros cables trampa tienen sus raíces en culturas que inculcan a los asiáticos los estilos de comunicación y creación de redes están en desacuerdo con la dinámica dominante de la asertividad y la franqueza. A los asiáticos se les critica con frecuencia por ser reticentes, más indecisos que otras culturas a la hora de presentar nuevas ideas en una reunión de equipo o de ascender a su entrenador. Como resultado de una deferencia profundamente arraigada a la autoridad, los asiáticos que aparecen en la encuesta de la CWLP también tienen muchas menos probabilidades que otros grupos étnicos de desafiar el consenso, y mucho menos de participar en el modelo de liderazgo «en la cara» que se recompensa en gran parte de las empresas estadounidenses.

«En Asia, hay un dicho que dice que al pato más ruidoso le disparan. En Estados Unidos es «el que no llora, se lleva la grasa», afirma Jane Hyun, consultora corporativa y autora de Rompiendo el techo de bambú. «Estas cosas son totalmente diferentes y están reñidas entre sí».

¿El resultado? Una investigación del CWLP revela que el 63 por ciento de los hombres asiáticos y el 44 por ciento de las mujeres asiáticas se sienten estancados en sus carreras. Muchos quieren dejar sus empresas actuales: el 19% de los hombres asiáticos y el 14% de las mujeres asiáticas planean irse el año que viene, en comparación con solo el 9% de los hombres caucásicos y el 10% de las mujeres caucásicas.

Las empresas no pueden darse el lujo de perder su talento asiático. Los asiáticos no solo son una parte vital del oleoducto de cuello blanco en general, sino que también están especialmente cualificados en los campos de la ciencia, la ingeniería y la tecnología. Los asiáticos e isleños del Pacífico se licencian en ciencias e ingeniería a más del doble que la población general de los EE. UU. — áreas clave en las que Estados Unidos ya está a la zaga de muchos de sus pares.

Además, a medida que las multinacionales con sede en Estados Unidos amplíen su alcance en China e India, la fluidez cultural de sus empleados asiáticos puede conferir una ventaja competitiva fundamental.

Pero la respuesta no es solo «arreglar a los asiáticos». Las empresas inteligentes tienen que buscar otras soluciones que enseñen a sus directivos no asiáticos a reconocer la riqueza que pueden aportar.

Goldman Sachs, por ejemplo, se dio cuenta de esto. «No bastaba con ofrecer formación de liderazgo a los asiáticos orientales», afirma Gail Fierstein, directora global de gestión del capital humano de las divisiones de Federación e Ingresos. «Teníamos que crear conciencia y educar a un público más amplio, incluidos los directivos de toda la empresa». En respuesta, han creado el próximo programa Voices from East Asia: Redefining Global Leadership, que utiliza un foro interactivo para educar a los directivos sobre el amplio espectro de profesionales asiáticos que trabajan en la firma y aumentar su conciencia sobre la diversidad en las culturas asiáticas. Al explorar cómo los valores culturales afectan al lugar de trabajo y comprender mejor la experiencia laboral de sus colegas de Asia Oriental, los participantes amplían su percepción del liderazgo y la comunicación eficaces y aprenden las mejores prácticas para maximizar el potencial del talento global.

«La comunidad asiática es una fuerza económica muy grande tanto dentro como fuera de los EE. UU.», afirma Barbara Adachi, directora gerente del estudio de capital humano de Deloitte Consulting LLP. «Cuanto más comprenda el impacto que China e India están teniendo en el mundo, más reconocerá la importancia de que los asiáticos formen parte de su equipo de liderazgo».