Rompiendo la mentalidad funcional en las organizaciones de procesos

Miles de empresas han rediseñado el trabajo para centrar a los empleados en los procesos que claramente aportan valor a los clientes. Han eliminado sus silos funcionales y han creado nuevas estructuras organizativas (departamentos que completan el proceso), cada uno de los cuales es capaz de realizar todos los pasos o tareas interfuncionales necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Si bien muchos de estos esfuerzos han dado sus frutos en forma de reducción de costes, tiempos de ciclo más cortos y mayor satisfacción de los clientes, muchos otros se han traducido en decepciones: las empresas han sufrido el trauma de la reingeniería y descubren que su rendimiento no es mejor (y, en algunos casos, incluso peor) que antes.

¿Qué hizo que las cosas salieran mal? No cabe duda de que hay una variedad de posibilidades, entre ellas no centrarse en las partes del negocio que eran importantes para los clientes y no integrar sistemas de información autónomos y centrados en la funcionalidad en una base de datos y una red compartidas y centradas en los procesos. Pero otra cosa que a menudo se pasa por alto es la tendencia de los gerentes y los equipos de reingeniería a subestimar las medidas necesarias para transformar la forma en que los empleados se comportan y trabajan entre sí. Asumen que el simple hecho de cambiar sus estructuras organizativas de unidades funcionales a departamentos con procesos completos hará que las personas abandonen su mentalidad funcional y se conviertan al instante en un equipo con la intención de lograr objetivos comunes.

Durante los últimos tres años, hemos realizado un estudio sobre fabricantes de productos electrónicos estadounidenses que demostró que esta suposición es errónea. En cada una de las empresas, que variaban en tamaño, desde pequeñas empresas hasta gigantes corporativos como Texas Instruments, Hewlett-Packard y Unisys, examinamos un departamento cuyas responsabilidades incluían la fabricación o, para ser más específicos, el montaje de una placa de circuito impreso, la inserción de la placa en un producto comercial electrónico o ambas cosas. La dirección había identificado cada departamento de fabricación como el que tenía las mejores prácticas de la empresa. Cada uno tenía menos de 300 trabajadores. Elegimos estos departamentos porque eran lo suficientemente homogéneos (en términos de sus procesos de producción, sus influencias culturales nacionales y las condiciones del mercado a las que se enfrentaban) como para permitir comparar sus actuaciones.

De los 86 departamentos, 31 podrían clasificarse como procesos finalizados porque eran responsables de la mayoría de las etapas de fabricación, las tareas de soporte y las interfaces con los clientes. Esas responsabilidades incluían crear el cronograma; adquirir los pedidos y las piezas y personas necesarias; formar a los trabajadores; mover las piezas; configurar, mantener y reparar los equipos; transformar las piezas en un producto final; inspeccionar y reelaborar el producto; entregar el producto acabado a los clientes; obtener comentarios de los clientes y realizar modificaciones en el producto para satisfacer sus necesidades; y evaluar y mejorar el proceso. Los expertos en reingeniería como Michael Hammer y James Champy llamarían a este conjunto de trabajos el proceso de tramitación de pedidos. Clasificamos los 55 departamentos restantes como funcionales porque no eran responsables de la mayoría de esas actividades.

Obtuvimos datos sobre los tiempos de los ciclos, realizamos análisis detallados del flujo de trabajo, identificamos quién era el responsable de cada paso del proceso, documentamos la estructura organizativa, observamos cómo el departamento coordinaba el trabajo y entrevistamos a los gerentes y trabajadores. Entrevistamos a más de 1500 personas. Para comparar las actuaciones, nos centramos principalmente en los tiempos de los ciclos, por tres razones. En primer lugar, los tiempos de ciclo son un factor competitivo importante en la industria electrónica, y muchas empresas de nuestra muestra adoptaron estructuras centradas en los procesos específicamente para acortar sus tiempos de ciclo. En segundo lugar, era posible comparar los tiempos de los ciclos de forma uniforme. Por último, los tiempos de ciclo incluían el tiempo dedicado a reelaborar las piezas y, por lo tanto, también podían servir como métrica de calidad del proceso.1

Para nuestra sorpresa, descubrimos que los departamentos que completaban el proceso sí no tienen necesariamente tiempos de ciclo más rápidos que los departamentos funcionales. De hecho, los únicos que lo hicieron fueron aquellos cuyos directivos habían tomado medidas para cultivar un sentido colectivo de responsabilidad entre los trabajadores que iba más allá del simple cambio de la estructura de la organización. Descubrimos que esa responsabilidad colectiva podría fomentarse de varias maneras: estructurando los trabajos con responsabilidades superpuestas, basando las recompensas en el desempeño del grupo, diseñando el área de trabajo para que las personas puedan ver el trabajo de los demás y diseñando procedimientos para que los empleados con diferentes trabajos puedan colaborar mejor.

Los departamentos pueden reducir los tiempos de los ciclos diseñando puestos con responsabilidades superpuestas.

Curiosamente, el método particular o el número de métodos empleados no parecía importar. Los departamentos con todo el proceso que habían adoptado los cuatro métodos no tenían tiempos de ciclo significativamente más rápidos que los que habían adoptado solo uno o dos. Lo que importaba era si una empresa había abrazado cualquiera de los métodos: si la empresa reconoció que tenía que hacer algo más que reestructurar la organización para fomentar una cultura colaborativa.

E importaba considerablemente. (Consulte la exposición «Cómo las formas de promover la colaboración mejoran los tiempos de ciclo».) Los departamentos con procesos completos que habían actuado en función de la información tenían tiempos de ciclo hasta 7,4 veces más rápidos que los que no lo habían hecho. Lo que es aún más sorprendente es que estos últimos departamentos tenían tiempos de ciclo mucho más largos (hasta 3,5 veces más) que los departamentos funcionales. Los departamentos que completaban los procesos con ciclos más largos tenían una o varias de las siguientes deficiencias críticas: puestos con responsabilidades limitadas, empleados con muchos puestos diferentes, recompensas basadas únicamente en el desempeño individual, diseños físicos que desalentaban a las personas de ver el trabajo de los demás y no tenían procedimientos explícitos para unir a los empleados. En otras palabras, esos departamentos mantuvieron las distinciones funcionales y un enfoque limitado en tareas específicas, lo que anuló los posibles beneficios de una estructura centrada en los procesos.

Cómo las formas de promover la colaboración mejoran los tiempos de ciclo

Cambiando la cultura

Durante la realización de este estudio y otras investigaciones, hemos pedido a muchos directivos que están rediseñando sus negocios que nos expliquen por qué están optando por departamentos que completan los procesos. Siempre responden que ese cambio reducirá el tiempo y el esfuerzo necesarios para integrar y supervisar el trabajo de las unidades autónomas, reduciendo así los tiempos de los ciclos e inculcando a los trabajadores un entendimiento común de lo que tienen que hacer para satisfacer a los clientes. Pero cuando pedimos a los gerentes que describan los cambios que deben producirse para que sus organizaciones logren esos objetivos, hablan principalmente de combinar varias funciones en equipos centrados en el cliente responsables de todo un proceso. La mayoría de los directivos asumen que este cambio estructural creará naturalmente una comprensión común y un sentido colectivo de responsabilidad por las necesidades de los clientes. Sorprendentemente, pocos pueden definir el tipo de colaboración que quieren que logren los empleados, y mucho menos los medios que podrían emplear para fomentar esa colaboración.

Por ejemplo, una organización reestructuró la ingeniería de aprovisionamiento y fabricación fusionando las dos funciones en equipos centrados en el cliente responsables de todo el proceso, desde la cotización inicial hasta el cliente y la entrega del producto. Los puestos individuales de los ingenieros de fabricación y los oficiales de aprovisionamiento de los equipos se ampliaron, pero no se superpusieron. Aunque ahora todos los equipos eran responsables de la satisfacción del cliente, los oficiales de aprovisionamiento seguían dedicando su tiempo a comprar piezas a los proveedores y los ingenieros de fabricación seguían dedicándose a diseñar y fabricar productos y a proponer nuevos diseños a los clientes. Como resultado, los dos grupos no se sentían responsables conjuntamente de la satisfacción y retención totales de los clientes, y los problemas pasaron desapercibidos.

Esta situación no es inusual. Los directivos suelen subestimar la dificultad de romper la mentalidad funcional. Durante el proceso de reingeniería, gastan enormes cantidades de dinero en definir qué tareas deben realizar las unidades centradas en los procesos y qué personas deben asignarse a esas unidades, pero piensan relativamente poco en reestructurar los sistemas de incentivos, reconfigurar el espacio de trabajo o diseñar los trabajos y procedimientos dentro de las unidades basadas en procesos para fomentar la colaboración y la responsabilidad colectiva. También piensan poco en su propio trabajo. Muchos directivos eliminan las funciones pero no cambian sus propios puestos. Siguen actuando como jefes funcionales a pesar de que las funciones ya no existen formalmente.

Estos directivos pasan por alto la importancia de cambiar la cultura de su organización. No se dan cuenta de que la responsabilidad colectiva es una actitud, un valor, una preocupación. Significa interesarse por los compañeros y mejorar el resultado de los esfuerzos mutuos (en lugar de individuales). Las personas que se sienten responsables colectivamente están dispuestas a esforzarse especialmente para evitar decepcionar al equipo. Tomarán la iniciativa de echar una mano a un colega con un problema laboral, aunque hacerlo le dificulte cumplir con sus propios plazos. Cambiar la estructura organizativa por sí solo no inculcará esos valores o comportamientos.

Nuestras investigaciones indican que si las empresas no están preparadas para tomar las medidas necesarias para cambiar su cultura, es mejor que dejen intactos sus departamentos funcionales. Al fin y al cabo, la coordinación entre las funciones se puede mejorar considerablemente sin reorganizarse en torno a procesos completos.

A los gerentes que no estén preparados para promover una cultura colaborativa sería mejor que dejaran sus departamentos funcionales intactos.

Los departamentos funcionales de alto rendimiento que estudiamos mostraron, por ejemplo, que se puede alentar a los miembros de una función a ayudar a personas ajenas si se les asignan responsabilidades interfuncionales. Se pueden instalar redes de información para distribuir la información de forma más amplia, rápida y útil. Los vínculos entre las funciones se pueden reforzar con menos firmas para solicitudes inusuales, introduciendo criterios de desempeño específicos y claramente establecidos basados en los resultados e invitando a personas de otras funciones a reuniones frecuentes para revisar los hitos.

Los expertos en reingeniería sugieren que estos cambios no van a ir lo suficientemente lejos como para que los empleados se sientan responsables colectivamente de producir los resultados necesarios para satisfacer a los clientes. Sin embargo, nuestra investigación indica que las empresas pueden obtener mayores beneficios reforzando los lazos entre sus funciones que creando departamentos que completen los procesos y que carezcan de una cultura colaborativa.

Cultivar la responsabilidad colectiva

En nuestro estudio, nos centramos en el impacto de los cuatro medios fundamentales para crear una cultura colaborativa. De los 31 departamentos que han completado el proceso, ninguno había adoptado los cuatro métodos. Los con mejor desempeño habían empleado una media de 3, mientras que los peores habían empleado una media de 2,7, una diferencia que no es estadísticamente significativa. Examinemos cada método con más detalle.

Haga que las responsabilidades se superpongan.

En nuestra muestra, los departamentos que completan el proceso hicieron que las responsabilidades se superpusieran al diseñar los puestos con una gama relativamente amplia de funciones, al tener un número relativamente pequeño de puestos de trabajo o ambas cosas. Los tiempos de ciclo de los 20 departamentos con puestos ampliados (puestos responsables de entre 10 y 25 actividades diferentes en el proceso) fueron, de media, 7,4 veces más rápidos que los tiempos de ciclo de los departamentos que no tenían puestos amplios (puestos con responsabilidad de menos de 7 actividades). Del mismo modo, los tiempos de ciclo de los 10 departamentos con pocos puestos (departamentos en los que unas ocho o más personas tenían el mismo puesto) eran, de media, 5,8 veces más rápidos que los tiempos de ciclo de los departamentos con muchos puestos (aquellos en los que menos de cinco personas tenían el mismo puesto).2

Un departamento de nuestra muestra que había hecho que las responsabilidades se superpusieran al diseñar trabajos amplios y utilizar pocos títulos era una unidad de 61 personas que ensamblaba placas de circuitos impresos. El departamento, que formaba parte de un centro para 1600 personas propiedad de uno de los mayores fabricantes de hardware de ordenadores de Norteamérica, era responsable de todos los pasos necesarios para gestionar los pedidos de los clientes. Mientras que muchos departamentos de tamaño similar de nuestra muestra tenían hasta 13 títulos, este departamento solo tenía 4: operadores, operadores/inspectores de procesos (operadores más cualificados), técnicos de mantenimiento (para reparaciones complejas) y personal de control de calidad (para sugerir mejoras en el proceso). Los 29 operadores y los 25 operadores/inspectores realizaron la mayoría de las tareas del departamento, y los dos técnicos y cuatro personas de control de calidad se desempeñaron como consultores expertos. Los 60 empleados dependían de un solo supervisor.

El departamento también intentó romper los límites entre los puestos asignando personas a varios equipos, rotando las tareas dentro de los equipos semanalmente y celebrando reuniones en toda la unidad dos veces al mes para discutir las mejoras en el proceso. Como resultado, todos los empleados podrían desempeñar la mayoría de las funciones del departamento.

Diseñar los puestos de modo que los empleados puedan desempeñar, al menos parcialmente, la mayoría de las funciones asignadas a un departamento ayuda a crear un sentido de responsabilidad compartido, ya que las personas entienden el trabajo de los demás y, por lo tanto, comparten un lenguaje común y restricciones y objetivos similares. Más importante aún, si un departamento que completa el proceso no hace que las responsabilidades se superpongan, acabará con un conjunto de trabajos especializados por defecto y puede volver a crear sin darse cuenta los mismos problemas de coordinación y altos gastos generales que afectan a las organizaciones con departamentos funcionales.

Basar las recompensas en el rendimiento de la unidad.

Las recompensas pueden adoptar la forma de bonificaciones, aumentos o reconocimientos no financieros. En nuestra muestra, 12 de los departamentos que completaron el proceso recompensaron a sus miembros por cumplir o superar los objetivos o estándares de toda la unidad. Los tiempos de ciclo de los 12 departamentos eran, de media, 2,7 veces más rápidos que los de los departamentos que basaban las recompensas únicamente en el desempeño individual.

Recompensar el desempeño de la unidad es importante porque impide que los empleados antepongan sus necesidades individuales o funcionales a las de los clientes. Por ejemplo, si se recompensa a los empleados por reducir los tiempos de procesamiento en sus estaciones de trabajo individuales, probablemente no se sientan obligados a buscar formas de reducir los tiempos de los ciclos en los lugares entre sus estaciones de trabajo o fuera de ellas (por ejemplo, en el control del inventario, las compras o la preparación de los pedidos). Por el contrario, los empleados recompensados por lograr altos niveles de satisfacción de los clientes o por reducir la duración total del ciclo del departamento tienen más probabilidades de estar motivados para resolver lo que tradicionalmente considerarían problemas de otras personas.

Un departamento de alto rendimiento con recompensas basadas en unidades decidió vincular un porcentaje de las bonificaciones mensuales de todos los empleados directamente a la satisfacción del cliente. Vinculó otro porcentaje al rendimiento de la planta, utilizando medidas como los ingresos y los beneficios. El resto se basa en el desempeño grupal e individual a la hora de cumplir con los estándares de calidad de los productos. Este complejo sistema de recompensas era posible porque el departamento tenía medidas precisas y procesos supervisados minuciosamente. Por ejemplo, los niveles de calidad de los equipos de proceso críticos se monitorizaban e informaban automáticamente en tiempo real. La dirección estableció límites superiores e inferiores, que los operadores utilizaban para hacer un seguimiento de su propio rendimiento; podían obtener información sobre las tendencias diarias, semanales y mensuales en cuestión de segundos. Las alarmas sonaron cuando el equipo empezó a descontrolarse. Como resultado, los empleados se dieron cuenta de los problemas de inmediato y se sintieron motivados a trabajar juntos para resolverlos.

Cambie el diseño físico.

El diseño de un lugar de trabajo puede inhibir o promover la responsabilidad colectiva. En nuestro estudio, los departamentos que completaban el proceso con diseños que permitían a la gente ver el trabajo de los demás tenían ciclos 4,4 veces más rápidos que los que tenían diseños que no.

Los diseños físicos que permitían a la gente ver a otros en el trabajo dieron como resultado tiempos de ciclo 4,4 veces más rápidos que los que no.

Los diseños pueden animar a la gente a compartir información sobre el trabajo de los demás y a probar nuevas ideas abiertamente. Uno de esos diseños organiza el equipo de procesamiento en una celda circular o en forma de U con los trabajadores realizando sus tareas dentro de la celda. Este tipo de diseño, que se utiliza en varios de los sitios que estudiamos, permite a los trabajadores compartir tareas con facilidad, observar cuando otros tienen problemas y ofrecer ayuda sin dejar que su rendimiento se deteriore.

Otro tipo de diseño colaborativo que observamos fue un área especial de mejora continua. Un lugar para que el grupo de trabajo se siente y discuta los problemas, un área de este tipo contiene todos los datos relevantes para la planta de fabricación (ya sea en los ordenadores o en los gráficos murales), así como las herramientas para documentar, analizar, diseñar y construir prototipos. Este tipo de área facilita que las personas analicen los problemas juntas, creen prototipos y discutan sus ideas inspiradas individuales y grupales.

Por el contrario, ciertos diseños pueden impedir que las personas compartan información de forma espontánea, vean cómo los demás hacen su trabajo y se den cuenta de las oportunidades de ayudar a los demás. Las máquinas herramienta instaladas espalda con espalda con los paneles de control orientados hacia fuera son un ejemplo de este tipo de diseño: el operador de una máquina-herramienta no puede ver el trabajo del operador de la otra. Otro ejemplo es una línea de montaje larga tradicional en la que el ensamblador del principio de la línea no puede ver lo que hace el ensamblador más adelante en la línea. Cuando las personas no pueden ver a los demás en el trabajo, surgen ideas erróneas tanto sobre la naturaleza de sus trabajos como sobre el ritmo, las presiones y el compromiso de esos empleados. La mentalidad de «trabajo más duro que usted» se puede desarrollar fácilmente.

Rediseñar los procedimientos de trabajo.

Pedimos a los empleados que nos dijeran hasta qué punto los procedimientos de trabajo formales e informales de sus departamentos los alentaban a hacer las tres cosas siguientes: compartir ideas de mejora con personas de otras disciplinas, hacer participar a todos los que se verían afectados por una decisión en la toma de esa decisión y ayudar a los demás a hacer su trabajo aunque eso perjudicara su propia productividad. En 24 de los departamentos que completan el proceso, los empleados informaron que esas tres formas de relacionarse eran parte integral de su trabajo. Por integral, querían decir que la dirección alentaba ese comportamiento, que se supervisaba sistemáticamente y que se producía con frecuencia. Los tiempos de ciclo de los 24 departamentos fueron, de media, 3,3 veces más rápidos que los de los otros 7 de nuestra muestra.

Por ejemplo, en un departamento de 57 personas que ensamblaba ordenadores (que formaba parte de una empresa de 2.700 personas), no había equipos ni puestos amplios. Aunque era una unidad dirigida por un supervisor, no una unidad autogestionada, y tenía puestos muy definidos, los trabajadores informaron que la dirección les animaba encarecidamente a colaborar con sus compañeros de trabajo y con el personal de apoyo.

Una forma en que la dirección fomentó la colaboración en este departamento fue proporcionando a todos los trabajadores un terminal de ordenador que los conectara a una red de correo electrónico y a un sistema electrónico de notificación y seguimiento de problemas. Los gerentes utilizaron activamente la red de correo electrónico para mantener a los trabajadores informados de los datos de los clientes, los costes y el mercado. También alentaron a los trabajadores a utilizar el sistema de denuncia y seguimiento para registrar los problemas y comentar los que otros encontraran. Los problemas y los comentarios se enviaron a las personas asignadas para ofrecer las soluciones. Como se rastreaban y medían los problemas, las respuestas y la velocidad de las respuestas, los ingenieros y otras personas de apoyo cuyo trabajo consistía en resolver los problemas se motivaron a prestar atención a los trabajadores.

Los directores del departamento garantizaron que el personal de apoyo llegaría al lugar entre tres y cinco minutos después de recibir la noticia de un corte de línea. (Los trabajadores sabían a quién avisar y los sistemas de correo electrónico y buscapersonas del departamento garantizaban que los mensajes llegaran. Además, los gerentes hacían un seguimiento de los tiempos de respuesta.) Este enfoque hizo que los trabajadores se sintieran seguros de que la función del personal de apoyo era realmente apoyarlos, ayudarlos a resolver los problemas rápidamente.

Por último, los gerentes estuvieron disponibles para mantener conversaciones informales en la cafetería con cualquiera que quisiera unirse a ellos. Los trabajadores informaron que podían discutir los problemas libremente en estas sesiones. En general, el mensaje llegó claramente de que la dirección consideraba que la colaboración era extremadamente importante.

Personalización del diseño

No existe un diseño único para lograr un sentido de responsabilidad colectivo, es decir, ningún enfoque es adecuado para todos los departamentos que completan el proceso, ni siquiera dentro de la misma organización. Tampoco parece importar cuántos métodos diferentes se empleen. Lo que cuenta es qué tan bien se implemente un método. La implicación: al rediseñar sus organizaciones, los gerentes no deben dejarse influir demasiado por lo que están haciendo otras unidades de sus empresas u otros departamentos de «mejores prácticas». En cambio, deberían preguntar a sus propios empleados qué necesitarían para trabajar bien juntos. Además, los directivos deben tener en cuenta las limitaciones y las posibilidades que ofrece la tecnología, el proceso de trabajo, la cultura organizacional existente y la misión estratégica de la organización.

Cuando los directivos rediseñen sus organizaciones, deben preguntar a sus empleados qué necesitan para trabajar bien juntos.

Por ejemplo, es probable que los cambios en la distribución física faciliten un sentido colectivo de la responsabilidad solo cuando la interacción cara a cara es esencial, como cuando los trabajadores de diferentes disciplinas con diferentes idiomas profesionales deben examinar un prototipo juntos o escuchar los ruidos raros que emanan de una máquina-herramienta para llegar a un entendimiento común de un problema y encontrar la mejor solución. En una organización en la que los trabajadores ya comparten un idioma profesional común y no están atados a sus escritorios, los cambios en la distribución física pueden no ser lo suficientemente convincentes como para crear un sentido de responsabilidad colectivo. En cambio, esos trabajadores podrían beneficiarse de recompensas basadas en el equipo o de responsabilidades superpuestas.

Nuestro estudio sugiere que el éxito de la reingeniería de los procesos empresariales depende de la forma en que los gerentes creen un sentido de responsabilidad colectivo. La reestructuración por procesos puede reducir los ciclos, aumentar la satisfacción de los clientes y reducir los costes, pero solo si la organización tiene una cultura colaborativa. Combinar las casillas del organigrama por sí solo no creará esa cultura.

1. La duración del ciclo de cada departamento fue el tiempo total de producción de los tres productos que representaron el mayor porcentaje de la producción del departamento durante el último período de seis meses. El tiempo total de procesamiento fue el tiempo desde el pedido hasta la entrega e incluyó los tiempos de operación, configuración, cola, transporte entre los lugares de trabajo, inspección, pruebas y reprocesamiento.

2. Para cada uno de los cuatro métodos para cultivar una cultura colaborativa, determinamos mediante un análisis estadístico que era muy probable (con un 95% nivel de confianza) de que el método concreto que estábamos estudiando, y no uno de los otros tres, era responsable de la diferencia en los tiempos de ciclo de los departamentos que habían empleado ese método y los departamentos que no. Esto significa que 95% de vez en cuando, los departamentos que empleen el método en particular tendrán tiempos de ciclo más rápidos que los departamentos que no lo hagan.