Romper compromisos, crecimiento vertiginoso

¿Cuándo una empresa madura y de crecimiento lento no es una empresa madura? ¿Cómo salen las empresas en rápido crecimiento de industrias estancadas y muertas en el agua? El segmento de camionetas del mercado automovilístico norteamericano estaba desapareciendo cuando, en 1984, Chrysler Corporation presentó la furgoneta. Durante los siguientes diez años, las ventas de furgonetas crecieron ocho veces más rápido que en la industria en general. Durante los últimos 15 años, el negocio de bricolaje de mejoras para el hogar en su conjunto ha crecido apenas un 5%% por año, mientras que Home Depot ha acumulado 20% crecimiento. El exceso de capacidad y la demanda fija afectan al sector de las aerolíneas, pero eso no ha impedido que Southwest Airlines Company crezca siete veces más rápido que la media del sector en la última década.

Lo que los altos directivos de Chrysler, Home Depot y Southwest tienen en común es la sabiduría, la curiosidad y la perseverancia para explorar los compromisos que sus industrias obligaban a los clientes a soportar. Y cada uno actuó con la idea de que infringir esos compromisos liberaría un enorme valor atrapado, lo suficiente como para estimular un importante crecimiento de las ventas y los beneficios. De hecho, el concepto de romper los compromisos es uno de los principios organizativos más poderosos que hemos visto para las empresas que desean lograr un crecimiento vertiginoso.

Los compromisos no son concesiones. Las compensaciones son las elecciones legítimas que toman los clientes entre las diferentes ofertas de productos o servicios. Las compensaciones suelen provenir de las diferencias fundamentales en las estructuras de costes que normalmente se reflejan en los precios. En el caso de los productos, las compensaciones suelen deberse a las diferencias de diseño o coste de los materiales. Con los textiles, por ejemplo, hay una compensación entre precio y calidad, ya que los mejores tejidos tienden a tener un mayor número de hilos. En cuanto al servicio, las compensaciones son habituales, ya que ofrecer una mayor comodidad o personalización suele implicar un coste más alto. Por lo tanto, el servicio de taxi cuesta más que el servicio de autobús y una comida a domicilio con el servicio de habitaciones cuesta más que la misma comida pedida en el restaurante del hotel.

Un compromiso, por el contrario, es una concesión que exigen a los consumidores todos o la mayoría de los proveedores de servicios o productos. Mientras que las compensaciones permiten a los clientes elegir sus preferencias entre las alternativas, las concesiones no ofrecen otra opción. Las compensaciones permiten que diferentes ofertas atraigan a diferentes segmentos; los compromisos no benefician a ningún segmento en particular. Las compensaciones son muy visibles; la mayoría de los compromisos están ocultos.

Al elegir una habitación de hotel, por ejemplo, un cliente puede compensación lujo a cambio de clase económica al elegir entre un Ritz-Carlton y un Best Western. Pero la industria hotelera obliga a los clientes a compromiso al no permitir la entrada antes de las 4 p.m. Del mismo modo, hasta hace poco, la mayoría de los concesionarios de automóviles imponían a los clientes un compromiso al no ofrecer servicios de reparación y mantenimiento los fines de semana. No hay ninguna ley natural que diga que los coches no se pueden fijar los fines de semana o que las habitaciones de hotel no puedan estar listas antes de última hora de la tarde. Los compromisos se producen cuando un sector impone sus propias prácticas operativas o restricciones a los clientes, sin dejarles otra opción. Es la manera de la industria o no. Y a menudo los clientes aceptan compromisos en la forma en que funciona la empresa.

Los compromisos se producen cuando un sector impone sus propias prácticas operativas o restricciones a los clientes.

El famoso coche de Henry Ford en cualquier color, siempre que sea negro, es un tipo de compromiso. Este compromiso niega a los clientes la selección que desean. O los clientes se ven obligados a esperar. El comprador de coches actual puede hacer pedidos personalizados prácticamente cualquier coche si la selección del concesionario no es adecuada, pero el sector hará que los clientes esperen de seis a ocho semanas para recibir la entrega. En otras situaciones, es posible que los clientes se vean obligados a utilizar un servicio caro o a pagar una prima para conseguir la calidad que desean. Como la lavadora familiar no puede manipular todos los tejidos de forma segura, los clientes tienen que dedicar más tiempo y dinero a la tintorería. El compromiso suele hacerse visible cuando los clientes tienen que modificar su comportamiento para utilizar el producto o servicio de una empresa. Hasta hace poco, los lavavajillas lavaban los platos satisfactoriamente, pero hacían suficiente ruido como para despertar a los muertos. Sus dueños tuvieron que organizar una hora cuando estaban fuera del alcance de la audición para lavar los platos.

Los compromisos se introducen en las empresas de varias maneras. Algunas, como las horas de entrada en los hoteles, las imponen prácticas operativas estándar que nadie cuestiona. Otras se derivan de decisiones conscientes que pueden tener un sentido económico marginal, siempre y cuando los clientes ajusten su comportamiento. Por ejemplo, puede que tenga sentido que un proveedor entregue solo una vez a la semana, pero hacerlo obliga a los clientes a retener el inventario entre entregas. Sin embargo, los compromisos más importantes se imponen a los clientes simplemente porque las empresas han perdido el contacto con las necesidades de esos clientes. Encontrar esos compromisos e infringirlos puede generar una nueva demanda y generar un crecimiento vertiginoso.

El gran compromiso de la pasta

Contadina, una unidad operativa de Nestlé, ha creado un negocio de alto crecimiento al infringir los compromisos impuestos a los consumidores de pasta. El producto de pasta fresca de Contadina se vende en los supermercados, se cocina en minutos en agua hirviendo y viene en muchas variedades, incluidos ravioles y tortellini.

Antes de la innovación de Contadina, los consumidores se enfrentaban a una compensación y a una multitud de compromisos en su afán por comer pasta. La compensación era entre comer pasta en casa, donde alguien tiene que prepararla, y comer fuera en un restaurante. La pasta en casa es más barata. El restaurante tiene más variedad y significa menos trabajo, pero cuesta más.

El gran compromiso de la pasta comienza con la decisión de quedarse en casa y prepararla usted mismo. La pasta casera es barata y fresca. Pero hacer pasta desde cero lleva mucho tiempo y es difícil. El primer producto que intentó romper el compromiso fue la pasta seca. La pasta seca cuesta más que la pasta casera y no es tan fresca, pero es mucho más fácil y rápida de preparar.

La siguiente oportunidad en el gran compromiso de la pasta fue la pasta congelada. La pasta congelada, que suele venir en un recipiente apto para microondas, es incluso más rápida y fácil de cocinar que la pasta seca y requiere poca limpieza. Pero la pasta congelada cuesta más que la pasta casera o seca y, a menudo, es menos sabrosa.

A mediados de la década de 1980, Contadina hizo su apuesta por el gran compromiso de la pasta con la introducción de un producto de pasta fresca. La pasta fresca de Contadina cuesta el doble que la pasta seca y viene en un paquete más pequeño que no sirve a tantas personas. Es cinco veces más cara por porción que la pasta seca. Entonces, ¿por qué la gente compra Contadina? Los estudios sobre consumidores ofrecen información interesante. Naturalmente, a los consumidores les gusta su frescura y facilidad de cocción. Más sorprendente es el hecho de que los consumidores elijan Contadina antes que una comida en un restaurante. Antes de que la pasta fresca de Contadina estuviera disponible, mucha gente decía que nunca comería tortellini o ravioles en casa, porque prepararlos desde cero era demasiado complicado.

Romper el compromiso de la gran pasta no solo ha facilitado la preparación de pasta con buen sabor en casa, sino que también ha alterado la antigua disyuntiva entre comer en casa e ir a un restaurante. En este contexto, Contadina tiene mucho sentido. Los consumidores obtienen el sabor, la variedad y la frescura que se encuentran en los restaurantes, pero en un producto pueden cocinar y comer en casa por menos dinero.

A menudo, cuando se incumplen los compromisos segmentarios impuestos a los consumidores, se eluden las compensaciones tradicionales y se producen cambios fundamentales en la definición de la empresa. Por lo general, esto significa un cambio drástico en el conjunto de competidores relevantes. Como los que rompen compromisos a menudo se encuentran compitiendo contra empresas que cuestan y cotizan más, suelen ser capaces de crecer de forma rápida y rentable al ganar acciones de sus nuevos rivales. Contadina creció a tasas altas de dos dígitos hasta convertirse en líder en pastas y salsas frescas en la década de 1990, con cientos de millones de dólares en ventas.

Un gran avance para los compradores de coches

Romper los compromisos entre todo un sector y sus clientes puede generar un enorme valor. Circuit City, más conocida en los Estados Unidos como una gran minorista de aparatos electrónicos de consumo y electrodomésticos, es una empresa exitosa, con un crecimiento de las ventas del 26%% por año y ganancias a 30%. Uno de los principales problemas es que está a punto de quedarse sin bienes inmuebles. Tras abrir tiendas en prácticamente todos los principales mercados de los Estados Unidos, Circuit City necesita ir a otro lugar para aprovechar las oportunidades de crecimiento rápido.

Circuit City encontró una oportunidad prometedora en un lugar poco probable: el negocio de los coches usados.

El minorista ha encontrado lo que cree que es una oportunidad prometedora en un lugar poco probable: el negocio de los coches usados. En octubre de 1993, Circuit City creó CarMax, una empresa cuya estrategia consiste en revolucionar la forma en que se venden los coches usados en los Estados Unidos.

Crecimiento vertiginoso: los que rompen compromisos han superado a sus industrias Fuente: The Boston Consulting Group

Vender coches usados es un negocio con un estigma. En el pasado, la mayoría de las personas que compraban coches usados no podían permitirse unos nuevos. Los fabricantes de automóviles, que naturalmente querían vender coches nuevos, reforzaron el estigma. Cuando Chrysler presentó su exitoso coche K a principios de la década de 1980, se le preguntó a Roger Smith, entonces presidente del consejo de administración de General Motors Corporation, cómo respondería GM a la amenaza. Smith menospreció el coche K diciendo que «la respuesta de General Motors al coche K de Chrysler es un Oldsmobile de dos años».

Esta actitud hacia los coches usados no ha cambiado mucho. En el verano de 1995, un Semana de los negocios periodista interrogó al director del programa del nuevo Ford Taurus sobre el precio del coche. Frustrado, el director del programa respondió que el Taurus de 1996 tenía un precio de venta de 400 000 unidades al año. «Si Joe Blow no puede darse el lujo de comprar un coche nuevo… que compre un coche usado» ( Semana de los Negocios, 24 de julio de 1995).

Puede que el negocio de los coches usados no reciba ningún respeto, pero debería serlo. Las ventas anuales de coches usados en Norteamérica son las mejores$ 200 000 millones, lo que convierte a los coches usados en la tercera categoría de consumo más grande después de la comida y la ropa. De hecho, hay más ventas de coches y camionetas ligeras usados que de nuevos, y la demanda de coches usados crece más rápido. Además, la calidad de los coches usados ha aumentado con el aumento de la calidad de los coches nuevos.

A pesar de las mejoras en la calidad de los productos, el negocio de la venta de coches usados prácticamente no ha cambiado. Un cliente que opta por un coche usado se enfrenta a muchos compromisos. En primer lugar, el comprador tiene que localizar un coche, normalmente consultando los anuncios clasificados en el periódico local. La variedad de productos es limitada. En Toronto, por ejemplo, se anuncia la venta de 20 a 30 Tauruses usados en cualquier momento dado: particulares, concesionarios especializados en coches usados y concesionarios de coches nuevos que también venden coches usados. En el caso de ventas privadas, el comprador debe llamar, concertar una cita y esperar que el vendedor esté allí a la hora acordada. El comprador debe conducir para ver el coche, que es poco probable que resulte ser el que el comprador quiere o que esté en buenas condiciones o con un precio razonable o incluso que siga ahí: puede que ya se haya vendido.

Cuando el comprador encuentra un coche atractivo, no puede esperar ver ningún registro de mantenimiento. Algunos concesionarios certifican sus coches, pero en Ontario, por ejemplo, la certificación solo significa que el cristal no esté roto, que las luces y los frenos funcionen, que los gases de escape no goteen y que los neumáticos tengan una banda de rodadura suficiente. En otras palabras, la certificación garantiza únicamente lo estrictamente necesario para la circulación.

Los compradores de coches usados, entonces, corren el riesgo de acabar siendo propietarios de un coche con problemas mecánicos. Más allá de esto, deben soportar un proceso de compra realmente espantoso y lento (más exactamente, hasta cuatro procesos: encontrar y comprar el coche, financiarlo, asegurarlo y vender el coche viejo). Los compradores están en desventaja porque el conocimiento del producto es asimétrico: el vendedor sabe más que el comprador. A menudo, el comprador es sometido a tácticas de venta de alta presión y obligado a regatear el precio con vendedores de los que sospecha que son deshonestos. Y si surgen problemas, el comprador no tiene ningún recurso claro.

Los directores de Circuit City observaron el tamaño y el crecimiento de las ventas de coches usados y se dieron cuenta de que muchas de las capacidades distintivas de su propio negocio de electrónica de consumo podían infringir los compromisos impuestos a los compradores de coches usados.

Circuit City es conocida por su gran variedad de productos. CarMax adopta el mismo enfoque. Un gran concesionario de coches usados típico solo tiene unos 30 vehículos en stock. Un gran concesionario de coches nuevos que venda coches usados puede tener 130 vehículos. El primer CarMax, en Richmond (Virginia), tenía 500 coches. Las dos tiendas que abrieron en Atlanta en agosto de 1995 tienen 1500 cada una.

CarMax mejora aún más las opciones de los clientes al aprovechar las considerables capacidades de los sistemas de Circuit City. En CarMax, los clientes tienen acceso a la información computarizada a través de un quiosco que les permite revisar el inventario de coches disponibles no solo en ese sitio sino en todas las tiendas de la región. Cuando CarMax hace publicidad en alguno de los periódicos de Richmond o Atlanta, anuncia el inventario de ambos lugares.

A diferencia de Circuit City, CarMax no guarda su inventario en casa. Solo hay un vehículo en exhibición y está equipado con flechas que apuntan a los 110 puntos que se han sometido a controles de rendimiento y seguridad. Los quioscos computarizados de la sala de exposición ofrecen información sobre los vehículos en stock, incluida su ubicación en el estacionamiento. Si un cliente va de compras con la familia y quiere ver y conducir un vehículo en concreto, CarMax ofrece una guardería supervisada para los niños.

CarMax recurre a representantes de ventas uniformados y profesionales, cuyo primer trabajo consiste en explicar cómo utilizar el quiosco y, luego, ayudar a los clientes a encontrar el coche que buscan. CarMax prefiere no contratar a personas con experiencia en la venta de coches nuevos o usados. En cambio, quiere contratar a personas presentables a las que pueda formar durante dos semanas (compárelo con la formación mínima o inexistente que reciben los empleados en los concesionarios de coches nuevos y usados) y pagar una cantidad fija en dólares por vehículo, independientemente del precio de venta. Se trata de un cambio interesante con respecto a la práctica de Circuit City de pagar un porcentaje de la comisión de venta que fomenta una agresiva «venta». Car-Max no quería presionar a sus clientes, por lo que diseñó un sistema de incentivos que elimina la presión sobre sus representantes de ventas.

CarMax fija los precios por debajo del valor medio del Libro Azul y ofrece precios sin regateo ni garantías sin problemas. Todos los vehículos CarMax vienen con un control de seguridad de 110 puntos y una garantía de 30 días. Para algunos coches, hay disponibles garantías de hasta cuatro años. Además, los clientes de CarMax tienen una garantía de devolución de cinco días: se puede devolver el coche sin hacer preguntas, siempre y cuando no se hayan recorrido más de 250 millas.

La financiación está disponible en NationsBank Corporation o en la división de financiación de Circuit City. La financiación de Circuit City suele ser a largo plazo y, por lo general, requiere depósitos más bajos. Progressive Insurance asegurará tanto el vehículo como al conductor en el acto. La gente que compra coches en CarMax también puede vender sus coches antiguos. La venta del coche usado es una transacción independiente de la compra de un coche. CarMax comprará cualquier coche usado, aunque no a un precio que todo el mundo acepte.

El jurado aún está deliberando sobre el éxito de CarMax. Han surgido muchos imitadores. Circuit City no divulga el rendimiento de su unidad CarMax, pero se abrieron 4 tiendas en 1995 y está prevista la apertura de 90 más para el año 2000. La carrera ha empezado. Es probable que tanto los concesionarios de coches usados como los nuevos estén ensangrentados. Históricamente, los concesionarios de coches nuevos han vendido unos 80% de coches usados que tienen menos de cuatro años, la oferta principal de Carmax. Y esas ventas representan entre 35% a 65% de la rentabilidad total de los concesionarios.

Además, la venta de coches nuevos está en riesgo. Un dicho popular en la industria de la automoción dice que cuando compra un coche nuevo y lo conduce fuera del aparcamiento, lo que tiene es un coche usado muy caro. De media, el valor de un coche nuevo se desploma un 28%% en la primera semana después de su venta. En CarMax, no es raro encontrar vehículos del año modelo actual con bajo kilometraje a precios sustancialmente más bajos que los vehículos nuevos. Al infringir muchos de los compromisos impuestos a los compradores de coches usados, CarMax podría acabar con la antigua disyuntiva entre comprar un coche usado y comprar uno nuevo.

Impulsar el crecimiento de los resultados en CarMax La innovadora fórmula de CarMax permite convertir el inventario mucho más rápido que en los concesionarios tradicionales, lo que impulsa el crecimiento de los resultados y el crecimiento de los ingresos.

CarMax no es el primero en intentar infringir los compromisos impuestos a los compradores de coches usados. En el norte de Nueva Jersey, hay un concesionario de coches usados que ha abordado el compromiso de variedad con 600 coches en su lote y ofreciendo a los clientes más opciones. Pero este concesionario ha dejado todo lo demás igual. Los clientes todavía tienen que regatear, obtener su financiación y seguro en otro lugar y deshacerse de su coche viejo. Otros concesionarios promocionan precios sin regateo. Lo que diferencia a CarMax es que lo ha reunido todo: CarMax vende variedad, vende precios, vende comodidad, promete que puede entrar y salir en 90 minutos con un coche y ofrece una experiencia cómoda. Muchos de los concesionarios de automóviles cercanos a las oficinas de CarMax están igualando el precio de CarMax y piensan, erróneamente, que el trabajo está hecho. No lo es. La gente quiere una experiencia de compra diferente y la obtiene de CarMax.

Encontrar oportunidades en cualquier negocio

Las estrategias de crecimiento basadas en la idea de romper los compromisos no son nuevas ni se limitan a unos pocos sectores en particular. Pero para visualizar una estrategia de este tipo es necesario que los directores de la empresa se despejen de la forma de pensar convencional que prevalece en su industria. La Corporación Charles Schwab ha crecido de manera constante a lo largo de dos décadas al infringir un compromiso industrial tras otro.

Schwab comenzó como una agencia de corretaje de valores con descuento en 1975, cuando se desregularon los mercados bursátiles estadounidenses y se introdujo la competencia de precios en las comisiones de negociación de acciones. Los corredores de descuentos pusieron fin a un importante compromiso para los inversores individuales, que hasta ahora se habían visto obligados a aguantar precios altos, querían comprar y vender valores.

Schwab, sin embargo, vio que el propio segmento de corretaje de descuentos estaba imponiendo nuevos compromisos. Los clientes que optaron por un precio bajo estaban preocupados por la fiabilidad del servicio. Schwab abordó el problema de frente, primero invirtiendo fuertemente en tecnología informática que permitía la confirmación casi inmediata de los pedidos por teléfono. En ese momento, ni siquiera Merrill Lynch & Company podía hacerlo. Schwab también invirtió en la marca de la empresa y en oficinas comerciales, lo que infundió confianza en los consumidores. En el proceso, la empresa rompió el compromiso entre el precio y un servicio fiable y creció drásticamente a principios de la década de 1980.

Schwab vio que quedaban otros compromisos por incumplir. A cambio de precios bajos, los clientes se vieron comprometidos en cuanto a la comodidad, la flexibilidad y la facilidad de transferencia de fondos. A principios de la década de 1980, Schwab fue pionero en el servicio las 24 horas del día y los siete días de la semana. Introdujo la cuenta de gestión de efectivo Schwab One con privilegios de tarjeta Visa y cuenta corriente, copiando un producto de Merrill Lynch, pero eliminando la necesidad de tratar con un agente de comisiones completas. Schwab también fue pionero en la negociación telefónica automatizada y, finalmente, en la negociación electrónica directamente desde el ordenador personal del cliente.

Con el tiempo, la dirección de Schwab se dio cuenta de que la empresa ya no era un simple corredor de descuentos, sino un proveedor amplio y con precios asequibles de efectivo, acciones, bonos y fondos de inversión. Los compromisos que Schwab había infringido habían generado un 20% a 25% tasa de crecimiento anual y convirtió a Schwab en el mayor corredor sin comisiones totales de los Estados Unidos. Pero Schwab estaba dispuesto a romper otro compromiso para impulsar su siguiente etapa de crecimiento.

Hasta 1992, la mayoría de los consumidores que querían comprar fondos de inversión se veían obligados a elegir entre diferentes sociedades de fondos, cada una de las cuales gestionaba sus propias cuentas. Como la diversificación y el alto rendimiento no se lograban fácilmente en una sola familia de fondos, muchos consumidores depositaban dinero en diferentes sociedades de gestión de fondos. La mayoría de los inversores se sentían frustrados por la complejidad de tratar con diferentes declaraciones, diferentes normas y diferentes representantes de ventas.

En 1992, Schwab cambió el panorama con la introducción de OneSource, un punto de compra único para más de 350 fondos de inversión gratuitos en 50 familias de fondos diferentes. OneSource ofrece a los clientes una sola cuenta con una declaración mensual en la que se hace un seguimiento del rendimiento de todos sus fondos. No hay comisiones de transacción en las cuentas de OneSource, por lo que los clientes pueden transferir su dinero entre diferentes familias de fondos sin coste alguno. Schwab puede hacerlo porque lo pagan directamente los fondos como representante de ventas y procesador de subcuentas.

OneSource ha crecido hasta incluir 500 fondos de inversión, lo que ha llevado los activos de los fondos de inversión de Schwab de$ De 6 mil millones en 1991 a más de$ 60 000 millones en 1996 y lo convirtió en la tercera mayor distribuidora de fondos de inversión de los Estados Unidos. Los consumidores, que ya no se ven obligados a comprometer la variedad, el precio y la comodidad, han acudido en masa a OneSource para gestionar sus inversiones.

La experiencia de Schwab demuestra que el incumplimiento incesante de los compromisos puede ser una fuente de crecimiento continuo. De hecho, hay al menos siete formas en las que las empresas pueden encontrar y aprovechar oportunidades que rompan los compromisos en cualquier sector.

Compre como los clientes compran.

En Schwab, la fuente más importante de información continua son los empleados, que utilizan los productos y servicios de la empresa igual que lo hacen los clientes de Schwab. Por ejemplo, los propios empleados de Schwab apoyaron firmemente la creencia de que los clientes valorarían la comodidad de los sistemas que funcionan las 24 horas del día y los siete días de la semana, que querían ese tipo de flexibilidad a la hora de gestionar sus propias inversiones. Lamentablemente, en muchos sectores, los ejecutivos nunca saben cómo compran los clientes. En la industria automotriz, los ejecutivos de los Tres Grandes no compran coches. Sus secretarias lo hacen por ellos, por teléfono. Los coches se entregan a los ejecutivos limpios, llenos de gasolina y listos para funcionar. Para la mayoría de los tres grandes ejecutivos, comprar un coche como lo hacen los clientes comunes sería una experiencia extracorporal.

Preste mucha atención a la forma en que el cliente utiliza realmente el producto o servicio.

En todos los sectores, la gente expone conductas compensatorias. Idean sus propias formas de utilizar el producto o servicio para compensar el hecho de que si solo hicieran lo que la empresa pretendía que hicieran, no obtendrían realmente lo que querían. En todas las categorías de productos, los consumidores pueden adoptar docenas de conductas compensatorias y cada una de ellas puede tener un potencial significativo de infringir compromisos.

En el negocio de la corretaje, era de conocimiento común que los clientes solían volver a llamar una segunda o incluso una tercera vez para confirmar que su operación se había realizado al precio que habían solicitado. Schwab prestó mucha atención al comportamiento real de los clientes y se dio cuenta de que la posibilidad de confirmar inmediatamente el pedido eliminaría esas segundas y terceras llamadas, lo que ahorraría muchos problemas a los clientes y daría a Schwab una ventaja significativa sobre otros corredores.

Explore las insatisfacciones latentes de los clientes.

La mayoría de las empresas piden a sus clientes que describan sus insatisfacciones con los productos y servicios existentes. Estas encuestas suelen conducir a mejoras útiles, pero los avances realmente significativos suelen ser el resultado de aprovechar insatisfacciones mucho más profundas. Esos se pueden llamar insatisfacciones latentes porque los consumidores no pueden expresar su descontento con la categoría de productos o servicios. El desarrollo de la furgoneta por parte de Chrysler, por ejemplo, aprovechó una insatisfacción latente tanto con las camionetas como con las furgonetas de tamaño completo. Las camionetas no podían transportar lo suficiente y eran difíciles de cargar y descargar. Las furgonetas de tamaño completo eran más útiles, pero no era divertido conducirlas. Las minivans rompieron el compromiso «recortando» el diseño de la caja de la camioneta. Tanto Ford Motor Company como GM habían investigado las opiniones de los clientes sobre las camionetas y habían descubierto que podían satisfacer las necesidades obvias con características como puertas bidireccionales, elevalunas traseros eléctricos y terceros asientos. Pero no exploraron el «espacio en blanco» entre las camionetas (basadas en los andenes de los coches) y las furgonetas (basadas en los andenes de los camiones). La furgoneta, una furgoneta basada en una plataforma de coches, estaba escondida en este espacio en blanco definido por las latentes insatisfacciones de los clientes.

Busque denominadores poco comunes.

Con el tiempo, las empresas tienden a optar por ofrecer productos o servicios que, de media, satisfagan las necesidades de un gran número de clientes. Sin embargo, los compromisos suelen estar al acecho en este enfoque de denominador común. Schwab, por ejemplo, ahora ha separado el canal de servicios para el operador de acciones con grandes volúmenes del del inversor común, cuyas necesidades son más sencillas. Cada uno recibe servicios diferentes y paga tasas diferentes.

Algunas empresas se muestran reacias a abandonar el enfoque de promediar los costes entre todos los clientes, porque creen que abandonarlo reducirá la rentabilidad de sus cuentas de gran volumen. Pero la historia reciente sugiere que si los gerentes no separan lo que deberían ser negocios discretos, un rival nuevo o existente lo hará por ellos. El reconocimiento de ese hecho genera una búsqueda incesante de nuevos compromisos que romper.

Preste mucha atención a las anomalías.

Las anomalías suelen ser una fuente rica de romper compromisos. La única oficina de ventas regional que supera con creces a todas las demás y para la que no hay una explicación obvia; la fábrica que parece tener una desventaja de escala pero aun así tiene un coste de producción más bajo; el proveedor que tiene costes más bajos y mayor calidad a pesar de tener un diseño de producto más antiguo: vale la pena explorar todas esas anomalías como posibles oportunidades para romper el compromiso.

En el caso de Schwab, la idea de crear oficinas locales surgió de una anomalía. El tío de Charles Schwab buscaba un negocio que dirigir y Schwab decidió abrir una oficina en Sacramento, California, para darle algo que hacer a su tío. En ese momento, las oficinas eran consideradas gastos generales innecesarios y costosos para las firmas de corretaje de descuentos.

Posteriormente, Schwab se dio cuenta de que Sacramento estaba superando con creces a otras ciudades que no tenían oficinas. No había ninguna explicación obvia. Al analizar esta anomalía detenidamente, Schwab descubrió que las oficinas de ventas minoristas tenían una serie de ventajas importantes, incluso para una empresa que normalmente trataba con los clientes por teléfono. Las oficinas locales proporcionaban una rica fuente de clientes potenciales a través del tráfico sin cita previa y tranquilizaban a los nuevos clientes que tenían la preocupación de confiar en un corredor del que solo habían oído hablar por televisión. Las oficinas proporcionaban una sensación de solidez y un lugar al que los clientes podían ir para hacer negocios. Schwab descubrió que, incluso en la era de la alta tecnología, a los clientes les gusta saber que hay una oficina al final de la calle o al menos al otro lado de la ciudad. Al investigar a fondo esta anomalía, Schwab creó una gran red minorista.

Busque deseconomías en la cadena de valor del sector.

Hoy en día, industria tras industria, las empresas innovan en la gestión de su cadena de valor de formas que son más gratificantes para los consumidores. Cuando la firma Schwab entró en el negocio de los fondos de inversión, lo primero que pensó fue crear su propia familia de fondos. Sin embargo, un análisis cuidadoso de la cadena de valor del sector reveló una oportunidad mayor. Solo un puñado de las empresas más grandes tenían economías de escala suficientes para distribuir sus fondos de forma rentable, y esas empresas perdieron la capacidad de hablar directamente con sus clientes individuales. La solución de Schwab consistía en convertirse en intermediario entre su propia base de clientes y un gran número de sociedades de fondos de inversión de subescala. A través de OneSource, la firma atendió las necesidades de las sociedades de fondos y, al mismo tiempo, se interpuso entre los fondos y el cliente. La propiedad de Schwab de la relación directa con el cliente ahora puede proporcionar una plataforma para el crecimiento de otros servicios financieros, como los seguros.

Busque soluciones análogas a los compromisos de la industria.

Es probable que algunas de las mejores ideas para romper compromisos ya estén disponibles, en la industria de otra persona. CarMax, de Circuit City, toma prestados muchos consultorios de otros sectores minoristas. Por ejemplo, su idea de ofrecer garantías ampliadas para los coches usados proviene de la venta minorista de electrodomésticos y productos electrónicos de consumo. Para mantener el inventario en movimiento y la selección actualizada, CarMax ha copiado una práctica que se utiliza habitualmente en la venta minorista de artículos blandos: descuentos automáticos en el inventario a medida que envejece. La práctica de CarMax de ofrecer comisiones de venta fijas y sus tácticas de venta de baja presión se pueden observar en varios sectores. Best Buy Company, uno de los competidores de Circuit City en la venta minorista de productos electrónicos, utiliza ese enfoque para crear el tipo de entorno discreto y de autoservicio que CarMax buscaba.

Un principio organizativo para el crecimiento

Hoy en día, muchas empresas buscan crecer. Pero, ¿cómo y dónde deberían buscar? Los gerentes suelen dedicarse primero a las ampliaciones de líneas, la expansión geográfica o las adquisiciones. En las circunstancias adecuadas, cada una de esas cosas tiene sentido. Pero creemos que las innovaciones que rompen los compromisos fundamentales de una empresa son mucho más poderosas.

De hecho, infringir los compromisos puede proporcionar un principio organizativo para perseguir el crecimiento. El CEO de una gran empresa de servicios financieros pidió a su equipo directivo, inicialmente escéptico, que especificara y valorara todos los compromisos impuestos a sus clientes. El ejercicio fue revelador.

Para que sus empleados centren sus energías en romper los compromisos, la empresa debería empezar por pedirles que se sumerjan en la experiencia del cliente. Es fundamental desarrollar una idea sólida, casi visceral, de los compromisos a los que se enfrentan los consumidores. Whirlpool Corporation, la$ Un fabricante de electrodomésticos de 8 mil millones identificó a una persona específica que personificaba los compromisos que asumían todos sus clientes.

Un estudio de mercado de Whirlpool mostró que los consumidores están satisfechos en general con los electrodomésticos que poseen. Pero al ahondar más, Whirlpool descubrió una reserva de insatisfacción latente con todas las actividades para las que se utilizaban los electrodomésticos: lavar la ropa, preparar la comida, limpiar después de las comidas. Aunque los consumidores no esperaban mucho más de sus lavadoras, estufas y lavavajillas, estaban muy insatisfechos con las tareas del hogar.

Esas insatisfacciones latentes se convirtieron en la base de la estrategia de marca de Whirlpool. En 1992, tras décadas de competir sobre todo en costes con compañías como General Electric, Whirlpool quería crear una estrategia nueva y más rentable en torno a una marca más diferenciada. La dirección sabía que tenía que articular la estrategia y movilizar a todos los empleados en torno a una visión. Alguien de Whirlpool vio una entrevista en un programa de noticias de la televisión nacional con una mujer sobrecargada de trabajo llamada Gail y la grabó, reconociendo a Gail como la encarnación del cliente objetivo de Whirlpool. Gail era una mujer de 40 años que cuidaba a varios niños en casa mientras tenía un trabajo a tiempo completo. Gail se encargaba de cocinar, lavar la ropa y las tareas del hogar. Al parecer, el papel de su esposo se limitaba a hacer deporte con los niños y ayudarlos con los deberes. La imagen coincidía con la investigación de Whirlpool, que mostró que las mujeres en los Estados Unidos que trabajan tantas horas como sus maridos en trabajos fuera del hogar siguen realizando también la mayoría de las tareas del hogar. Gail personificó a la mujer trabajadora con poco tiempo.

Al final del videoclip, el entrevistador se vuelve hacia ella y le dice: «Usted cuida a todos los miembros de la familia. ¿Quién lo cuida?» Antes de que pueda responder, su esposo responde por ella: «Yo cuido de Gail». Gail le lanza una mirada que podría matar.

El vídeo, que se convirtió en el punto de encuentro de la nueva estrategia de Whirlpool, retaba a todos los empleados a pensar en cómo Whirlpool podría ser la empresa que cuide a Gail. ¿Por qué, por ejemplo, Gail tardó tanto en limpiar después de comer? La estufa tradicional obviamente la diseñó alguien que se ahorró la responsabilidad diaria de mantenerla limpia. La parte superior de la estufa CleanTop de Whirlpool es completamente plana, lo que elimina todas las trampas de grasa del diseño anterior. Los lavavajillas antes eran ensordecedores, pero ahora Gail puede trabajar en el ordenador de su cocina mientras el lavavajillas Quiet Partner de Whirlpool está encendido.

Más compromisos están a punto de romperse. ¿Por qué lavar la ropa es tan difícil? La lavadora de Gail tarda menos que su secadora en completar su ciclo. Gail lo compensa empezando primero con cargas más ligeras y de secado más rápido. Pero al final el proceso se estanca y Gail pierde tiempo y energía corriendo al sótano porque nadie hace una lavadora y secadora sincronizadas.

Romper los compromisos puede ser un principio organizativo poderoso para hacer que toda la organización piense en el crecimiento. La lección de todos los factores que rompen compromisos con un alto crecimiento que hemos observado es la siguiente: la oportunidad de identificar y aprovechar los compromisos para un crecimiento más rápido y una mejora de la rentabilidad está ahí para aprovecharse. Pero los gerentes deben ir a los clientes y buscarlos por sí mismos. Este no es un trabajo que se pueda delegar en el departamento de estudios de mercado. Los gerentes deben preguntarse por qué los clientes se comportan como lo hacen. Un concesionario de automóviles nos contó lo orgulloso que estaba de su amplio y bien iluminado lote sin vallas. «A mis clientes les gusta venir fuera de horario para ver coches y camiones», proclamó. Al parecer, nunca se preguntó por qué harían algo tan extraño. Y nunca se le ocurrió que podrían estar viendo coches fuera de horario precisamente porque no querían tener que lidiar con_él_.

Para encontrar el tipo de oportunidades de crecimiento que buscan empresas como CarMax, Schwab y Contadina, los gerentes tienen que meterse en la piel del cliente y preguntarse: ¿Qué compromisos estoy aguantando? ¿Qué le pasa a esta imagen? ¿Dónde está la furgoneta en esta empresa?