La marca en la era de las redes sociales

En la era de Facebook y YouTube, la creación de marca se ha convertido en un desafío agotador. No es así como se suponía que iban a resultar las cosas. Hace una década, la mayoría de las empresas anunciaban la llegada de una nueva era dorada de las marcas. Contrataron agencias creativas y ejércitos de tecnólogos para insertar las marcas en todo el universo digital. Viral, zumbido, memes, pegajosidad, y factor de forma se convirtió en la lengua franca de la marca. Pero a pesar de todo el alboroto, esos esfuerzos han tenido muy pocos payoff.

Como característica central de su estrategia digital, las empresas hacían grandes apuestas en lo que a menudo se denomina contenido de marca. La idea era la siguiente: las redes sociales permitirían a su empresa superar a los medios tradicionales y forjar relaciones directas con los clientes. Si les contara historias geniales y conectara con ellas en tiempo real, su marca se convertiría en un centro para una comunidad de consumidores. Las empresas han invertido miles de millones en perseguir esta visión. Sin embargo, pocas marcas han despertado un interés significativo entre los consumidores en Internet. De hecho, parece que las redes sociales han creado marcas menos significativo. ¿Qué ha ido mal?

Para resolver este acertijo, tenemos que recordar que las marcas triunfan cuando se abren paso en la cultura. Y la marca es un conjunto de técnicas diseñadas para generar relevancia cultural. Las tecnologías digitales no solo han creado nuevas y potentes redes sociales, sino que también han alterado drásticamente el funcionamiento de la cultura. Las multitudes digitales actúan ahora como innovadores de la cultura muy eficaces y prolíficos, un fenómeno que yo llamo cultura colectiva. La cultura colectiva cambia las reglas de la marca, qué técnicas funcionan y cuáles no. Si entendemos la cultura colectiva, podemos averiguar por qué las estrategias de contenido de marca han fracasado y qué métodos de marca alternativos ofrecen las redes sociales.

Por qué el contenido de marca y los patrocinios solían funcionar

Si bien los promotores insisten en que el contenido de marca es algo nuevo y de moda, en realidad es una reliquia de la era de los medios de comunicación que se ha reempaquetado como un concepto digital. En los primeros días de esa era, las empresas tomaron prestadas estrategias del entretenimiento popular para hacer famosas sus marcas, utilizando narraciones cortas, trucos cinematográficos, canciones y personajes empáticos para ganarse al público. Anuncios clásicos como «No puedo creer que me lo comí todo» de Alka-Seltzer, «Frito Bandito» de Frito-Lay y Farrah Fawcett «gritando» a Joe Namath con Noxema se colaron en la cultura popular entreteniendo al público.

Esta forma temprana de contenido de marca funcionó bien porque los medios de entretenimiento eran oligopolios, por lo que la competencia cultural era limitada. En los Estados Unidos, tres cadenas producían programación de televisión durante aproximadamente 30 semanas cada año y, luego, volvían a emitirla. Las películas se distribuían únicamente en las salas de cine locales; del mismo modo, la competencia de revistas se restringió a las que cabían en las estanterías de las farmacias. Las empresas de marketing de consumo podrían comprar su camino a la fama pagando para colocar sus marcas en este ámbito cultural tan controlado.

Una vez que el público pudo excluirse de los anuncios, se hizo más difícil para las marcas comprar fama.

Las marcas también se infiltraron en la cultura patrocinando programas de televisión y eventos, y se unieron a contenido exitoso. Como los fans tenían acceso limitado a sus artistas favoritos, las marcas podían actuar como intermediarias. Durante décadas, estuvimos acostumbrados a que las cadenas de comida rápida patrocinaran nuevas películas taquilleras, que los coches de lujo nos ofrecían competiciones de golf y tenis y que las marcas juveniles aseguraban bandas y festivales.

El auge de las nuevas tecnologías que permitían al público excluirse de los anuncios (desde cadenas de cable hasta DVR e Internet) dificultó mucho que las marcas compraran fama. Ahora tenían que competir directamente con el entretenimiento de verdad. Así que las empresas subieron la apuesta. BMW fue pionera en la práctica de crear cortometrajes para Internet. Pronto las empresas contrataron a los mejores directores de cine (Michael Bay, Spike Jonze, Michel Gondry, Wes Anderson, David Lynch) y se esforzaron por conseguir efectos especiales y valores de producción cada vez más espectaculares.

Estos primeros esfuerzos digitales (anteriores a las redes sociales) hicieron que las empresas creyeran que si ofrecían creatividad a nivel de Hollywood a la velocidad de Internet, podían atraer a un público enorme y comprometido en torno a sus marcas. Así nació el gran impulso hacia el contenido de marca. Pero sus campeones no contaban con una nueva competencia. Y esta vez no venía de las grandes compañías de medios sino de la multitud.

El auge de la cultura colectiva

Históricamente, la innovación cultural provenía de los márgenes de la sociedad, de grupos marginales, movimientos sociales y círculos artísticos que desafiaban las normas y convenciones dominantes. Las empresas y los medios de comunicación actuaron como intermediarios y difundieron estas nuevas ideas en el mercado masivo. Pero las redes sociales lo han cambiado todo.

Las redes sociales unen a comunidades que antes estaban aisladas geográficamente, lo que aumenta considerablemente el ritmo y la intensidad de la colaboración. Ahora que estas comunidades que alguna vez fueron remotas están densamente conectadas en red, su influencia cultural se ha vuelto directa y sustancial. Estas nuevas culturas colectivas vienen en dos sabores: subculturas, que incuban nuevas ideologías y prácticas, y mundos del arte, que abren nuevos caminos en el entretenimiento.

Subculturas amplificadas.

Hoy encontrará una floreciente cultura colectiva en torno a casi cualquier tema: el espresso, la desaparición del sueño americano, novelas victorianas, muebles de arte y artesanía, libertarismo, nuevo urbanismo, impresión 3D, anime, observación de aves, educación en casa, barbacoa. En sus días, estos subculturalistas tenían que reunirse físicamente y tenían formas muy limitadas de comunicarse colectivamente: revistas y, más tarde, grupos y reuniones primitivos de Usenet.

Las redes sociales han ampliado y democratizado estas subculturas. Con unos pocos clics, puede entrar en el centro de cualquier subcultura y las interacciones intensivas de los participantes se mueven sin problemas entre la web, los espacios físicos y los medios tradicionales. Juntos, los miembros están impulsando nuevas ideas, productos, prácticas y estéticas, sin pasar por alto a los guardianes de la cultura de masas. Con el auge de la cultura colectiva, los innovadores culturales y sus mercados de primeros usuarios se han convertido en uno y lo mismo.

Mundos del arte turboalimentados.

Producir entretenimiento popular e innovador requiere un modo de organización distintivo, lo que los sociólogos llaman un mundo del arte. En el mundo del arte, los artistas (músicos, cineastas, escritores, diseñadores, dibujantes, etc.) se reúnen en una inspiradora competencia colaborativa: trabajan juntos, aprenden unos de otros, utilizan ideas y se impulsan unos a otros. Los esfuerzos colectivos de los participantes en estas «escenas» suelen generar importantes avances creativos. Antes del auge de las redes sociales, las industrias de la cultura de masas (cine, televisión, medios impresos, moda) prosperaban robando y reutilizando sus innovaciones.

La cultura colectiva ha impulsado el mundo del arte, aumentando considerablemente el número de participantes y la velocidad y la calidad de sus interacciones. Ya no necesita formar parte de la escena local; ya no necesita trabajar durante un año para conseguir la financiación y la distribución de su cortometraje. Ahora, millones de ágiles emprendedores culturales se unen en Internet para perfeccionar su oficio, intercambiar ideas, ajustar su contenido y competir para producir éxitos. El efecto neto es un nuevo modo de creación rápida de prototipos culturales, en el que puede obtener datos instantáneos sobre la recepción de las ideas por parte del mercado, hacer que se critiquen y, a continuación, reelaborarlas para que el contenido más resonante aparezca rápidamente. En el proceso, surgen nuevos talentos y se forman nuevos géneros. El nuevo contenido, que llega a todos los rincones de la cultura pop, está muy en sintonía con el público y se produce a bajo precio. Estas culturas colectivas del mundo del arte son la principal razón por la que el contenido de marca ha fracasado.

Más allá del contenido de marca

Si bien las empresas han depositado su fe en el contenido de marca durante la última década, la evidencia empírica bruta ahora las obliga a reconsiderarlo. En la clasificación de canales de YouTube o Instagram por número de suscriptores, las marcas corporativas apenas aparecen. Solo tres han llegado al Top 500 de YouTube. En cambio, encontrará artistas de los que nunca ha oído hablar, que aparecen de la nada.

El mayor éxito de YouTube, con diferencia, es PewDiePie, un sueco que publica películas apenas editadas con comentarios sarcásticos de voz en off sobre los videojuegos a los que juega. En enero de 2016, había acumulado casi 11 000 millones de visitas y su canal de YouTube tenía más de 41 millones de suscriptores.

¿Cómo ocurrió esto? La historia comienza con las subculturas juveniles que se formaron en torno a los videojuegos. Cuando llegaron a las redes sociales, se convirtieron en una fuerza. La otrora extraña subcultura de los videojuegos como entretenimiento de Corea del Sur se globalizó y produjo un deporte para espectadores masivos, ahora conocido como deportes electrónicos, con una base de seguidores cercana a los 100 millones de personas. (Amazon compró recientemente la cadena de deportes electrónicos Twitch por 970 millones de dólares).

En los deportes electrónicos, las emisoras narran los videojuegos jugada a jugada. PewDiePie y sus camaradas hicieron riffs sobre este comentario, convirtiéndolo en una nueva forma de comedia de segundo año con la boca abierta al baño. Otros jugadores que se graban a sí mismos, como VanossGaming (puesto #19 en YouTube, 15,6 millones de suscriptores), ElRubiusOMG (#20, 15,6 millones), CaptainSparklez (#60, 9 millones) y Ali-A (#94, 7,4 millones), también son miembros influyentes de esta tribu. La cultura colectiva la organizaron inicialmente plataformas de medios especializadas que difundían este contenido y por fans con información privilegiada que se reunían en torno a él y lo criticaban, promocionando algunos esfuerzos y despreciando otros. PewDiePie se convirtió en la estrella del mundo del arte digital, tal como lo habían hecho Jean-Michel Basquiat y Patti Smith en el mundo del arte urbano en la época analógica. La principal diferencia es que el poder de la cultura colectiva lo impulsó a alcanzar la fama y la influencia mundiales en un tiempo récord.

La comedia sobre videojuegos es solo uno de los cientos de nuevos géneros que ha creado la cultura colectiva. Esos géneros llenan todos los vacíos de entretenimiento imaginables en la cultura popular, desde consejos de moda femenina hasta comidas asquerosas e indulgentes y críticas deportivas de fanáticos. Las marcas no pueden competir, a pesar de sus inversiones. Compare a PewDiePie, que produce vídeos baratos en su casa, con McDonald’s, uno de los que más gasta del mundo en las redes sociales. El canal McDonald’s (#9 ,414) tiene 204 000 suscriptores en YouTube. PewDiePie es 200 veces más popular, por una fracción minúscula del precio.

O pensemos en Red Bull, la historia de éxito más elogiada con contenido de marca. Se ha convertido en un nuevo centro multimedia que produce contenido de deportes extremos y alternativos. Si bien Red Bull gasta gran parte de su presupuesto anual de marketing de 2000 millones de dólares en contenido de marca, su canal de YouTube (en el puesto #184, 4,9 millones de suscriptores) cuenta con docenas de empresas emergentes de cultura colectiva con presupuestos de producción inferiores a los 100 000 dólares. De hecho, a Dude Perfect (#81, 8 millones de suscriptores), una creación de cinco deportistas universitarios de Texas que hacen vídeos de tiros con truco y tontas hazañas atléticas improvisadas, le va mucho mejor.

Coca-Cola ofrece otro cuento con moraleja. En 2011, la empresa anunció una nueva estrategia de marketing, llamada Liquid & LinkedIn, con bombo y platillo. Con todo, cambió su énfasis de la «excelencia creativa» (el antiguo enfoque de los medios de comunicación) a la «excelencia del contenido» (contenido de marca en las redes sociales). Jonathan Mildenhall, de Coca-Cola, afirmó que Coca-Cola produciría continuamente «el contenido más atractivo del mundo», lo que captaría «una parte desproporcionada de la cultura popular», lo que duplicaría las ventas en 2020.

Al año siguiente, Coca-Cola lanzó su primera gran apuesta, transformando el sitio web corporativo estático en una revista digital, Viaje a Coca-Cola. Publica historias sobre prácticamente todos los temas de la cultura pop, desde los deportes y la comida hasta la sostenibilidad y los viajes. Es el epítome de una estrategia de contenido de marca.

Viaje lleva más de tres años en directo y apenas registra visitas. No ha llegado a los 10 000 sitios más importantes de los Estados Unidos ni a los 20 000 mejores del mundo. Del mismo modo, el canal de YouTube de la empresa (en el puesto #2 ,749) tiene solo 676 000 suscriptores.

Resulta que a los consumidores les interesa poco el contenido que las marcas producen. Muy pocas personas lo quieren en su feed. La mayoría lo ve como un desorden, como spam de marca. Cuando Facebook se dio cuenta de ello, empezó a cobrar a las empresas por incluir contenido «patrocinado» en los feeds de personas que se suponía que eran sus fans.

En las redes sociales, lo que funciona para Shakira es contraproducente para Crest y Clorox.

El problema al que se enfrentan las empresas es estructural, no creativo. Las grandes empresas organizan sus esfuerzos de marketing como la antítesis del mundo del arte, en lo que he denominado burocracias de marca. Se destacan en la coordinación y ejecución de programas de marketing complejos en varios mercados de todo el mundo. Pero este modelo organizativo lleva a la mediocridad en lo que respecta a la innovación cultural.

Los patrocinadores de la marca están desintermediados

Las «propiedades» de entretenimiento (artistas, atletas, equipos deportivos, películas, programas de televisión y videojuegos) también son muy populares en las redes sociales. En todas las grandes plataformas, dominará la habitual lista A de celebridades. En YouTube, los músicos Rihanna, One Direction, Katy Perry, Eminem, Justin Bieber y Taylor Swift han conseguido un público masivo. En Twitter encontrará un reparto similar de cantantes, junto con estrellas de los medios como Ellen DeGeneres, Jimmy Fallon, Oprah, Bill Gates y el Papa. Los fanáticos se reúnen en torno a los tuits de las estrellas del deporte Cristiano Ronaldo, LeBron James, Neymar y Kaká, y de equipos como el FC Barcelona y el Real Madrid (que son mucho más populares que las dos marcas deportivas dominantes, Nike y Adidas). En Instagram encontrará más de lo mismo.

Todas estas celebridades se están acumulando en la comunidad supercomprometida que los expertos han prometido desde hace tiempo que ofrecerían las redes sociales. Pero no está disponible para las empresas y sus productos y servicios de marca. En retrospectiva, no debería sorprender: interactuar con un artista favorito es diferente a interactuar con una marca de coches de alquiler o zumo de naranja. Lo que funciona para Shakira es contraproducente para Crest y Clorox. La idea de que los consumidores quieran hablar de Corona o Coors de la misma manera que debaten sobre los talentos de Ronaldo y Messi es absurda.

Cómo una marca utiliza a las celebridades para abrirse paso

Under Armour campaña reciente «Haré lo que quiera» muestra cómo combinar el patrocinio de famosos y la marca cultural para crear contenido que impacte.

Under Armour se convirtió originalmente en una marca icónica al dejar atrás la estrategia cultural de Nike y, luego, hacerla mejor.

El enfoque de Nike, lanzado en la década de 1970 y perfeccionado en la década de 1990, consistía en contar historias de atletas que superaban las barreras sociales con pura fuerza de voluntad. Pero hace una década Nike abandonó su ideología de perdedores de la competencia para apostar por el contenido de marca, utilizando a atletas famosos para hacer películas deportivas entretenidas. Under Armour salió al vacío y publicó nuevos anuncios llamativos, como «Proteja esta casa», que defendían la misma ideología y que despegaron en las redes sociales.

Under Armour también siguió a Nike al dramatizar cómo la supercompetitividad, tradicionalmente asociada con la masculinidad, se aplicaba por igual a las mujeres, emitiendo anuncios que mostraban a atletas femeninas. El último esfuerzo, «Haré lo que quiera», amplió aún más las fronteras de género y desafió las convenciones en los ámbitos en los que aún reinan los ideales tradicionales de feminidad.

La estrella del ballet Misty Copeland, que creció en la pobreza con un padre soltero, es una bailarina atlética y musculosa en una profesión que celebra a las mujeres flacas y delgadas como un caño. Under Armour hizo un vídeo sobre cómo superó la adversidad (la voz en off proviene de una carta de rechazo que decía que su cuerpo estaba completamente mal para el ballet), en el que aparecía bailando con un sujetador deportivo ajustado y unos pantalones que revelan su físico más curvilíneo.

Una película de Gisele Bündchen siguió la misma fórmula que rompió las convenciones, pero mezcló culturas colectivas incongruentes para provocar una respuesta en las redes sociales. La ex estrella de Victoria’s Secret suele aparecer en el glamuroso mundo de las pasarelas y el codearse con famosos. Under Armour rompió el encuadre al colocarla en lo que era esencialmente un viejo anuncio de Nike: un vídeo entre bastidores de Gisele haciendo un intenso entrenamiento de kickboxing. La compañía anunció la asociación antes del rodaje. Inmediatamente despertó la cultura del público: los fanáticos de los deportes eran cínicos, los fanáticos de Gisele sentían curiosidad, los amantes de la moda estaban perplejos y a las feministas simplemente les encantó. La agencia de Under Armour retiró todos estos comentarios de la web y proyectó citas del debate digital en las paredes detrás de ella. El vídeo resultante muestra a Gisele sudando y dando patadas a la bolsa, ignorando la letanía de excavaciones que la rodean: «¿Posar ahora es un deporte?» «Ni siquiera es guapa». «¿Cuál es su deporte, sonreír?» «Siga modelando, cariño».

Under Armour tuvo éxito porque innovó con la ideología, utilizando celebridades femeninas para presionar provocativamente contra las normas de género. La empresa dirigió sus comunicados directamente a las culturas colectivas que respetaban esas normas, lo que provocó una tormenta de debate.

Las redes sociales permiten a los fans crear comunidades ricas en torno a los artistas, que interactúan directamente con ellos en un aluvión de tuits, pines y publicaciones. Los equipos deportivos ahora contratan embajadores en las redes sociales para que contacten con los aficionados en tiempo real durante los partidos y, una vez terminado el partido, los jugadores envían fotos de información privilegiada y mantienen charlas en los vestuarios. Más allá de las principales plataformas, los nuevos sitios multimedia como Vevo, SoundCloud y Apple Music están impulsando conexiones digitales aún más directas.

Por supuesto, los artistas siguen más que encantados de quedarse con el dinero de los patrocinadores, pero el valor cultural que se supone que debe repercutir en la marca se está desvaneciendo.

Marca cultural

Si bien el auge de la cultura colectiva reduce el impacto del contenido de marca y los patrocinios, ha allanado las ruedas para adoptar un enfoque alternativo que yo llamo marca cultural. El enorme avance de la cadena de comida mexicana Chipotle, de comida rápida e informal, entre 2011 y 2013 (antes de los recientes brotes de enfermedades transmitidas por los alimentos) demuestra el poder de este enfoque.

Chipotle aprovechó la enorme oportunidad cultural que se creó cuando los movimientos que alguna vez fueron marginales y que habían desafiado la cultura alimentaria industrial dominante de los Estados Unidos se convirtieron en una fuerza a tener en cuenta en las redes sociales. La cadena se lanzó a la lucha como defensora de la ideología de esta cultura colectiva. Al aplicar una marca cultural, Chipotle se convirtió en una de las marcas más atractivas y de las que se habló de los Estados Unidos (aunque las recientes dificultades de seguridad alimentaria han hecho mella en su imagen). En concreto, Chipotle lo consiguió siguiendo estos cinco principios:

1. Haga un mapa de la ortodoxia cultural.

En cuanto a la marca cultural, la marca promueve una ideología innovadora que rompe con las convenciones de las categorías. Para ello, primero tiene que identificar qué convenciones saltarse, lo que yo llamo ortodoxia cultural. La ideología alimentaria industrial estadounidense la inventaron las empresas de comercialización de alimentos a principios del siglo XX. Los estadounidenses habían llegado a creer que, mediante deslumbrantes descubrimientos científicos (margarina, café instantáneo, Tang) y procesos de producción estandarizados, las grandes empresas, supervisadas por la Administración de Alimentos y Medicamentos, garantizarían una comida abundante, sana y sabrosa. Esas suposiciones han sustentado la categoría de comida rápida desde que McDonald’s despegó en la década de 1960.

2. Busque la oportunidad cultural.

A medida que pasa el tiempo, las perturbaciones de la sociedad hacen que la ortodoxia pierda terreno. Los consumidores comienzan a buscar alternativas, lo que abre una oportunidad para que las marcas innovadoras impulsen una nueva ideología en sus categorías.

Cómo la marca cultural crea íconos

Las marcas icónicas son innovadoras culturales: saltan las convenciones de sus categorías para abogar por nuevas ideologías que tengan sentido para los clientes.

Como resultado, disfrutan de una intensa lealtad de los clientes y de ventas y beneficios superiores, y obtienen un montón de cobertura mediática gratuita. En los negocios, pocos logros son más apreciados que crear una marca icónica. Sin embargo, los dos modelos de marca dominantes no están diseñados para funcionar.

El primer modelo, marca mindshare, es algo en lo que las empresas confían desde hace mucho tiempo. Trata la marca como un conjunto de asociaciones psicológicas (beneficios, emociones, personalidad). El segundo modelo, marca de propósito, se ha hecho popular en la última década. En él, una marca defiende valores o ideales que comparten sus clientes. Durante los últimos 15 años he desarrollado un enfoque alternativo: marca cultural—convertir lo que antes era casualidad en una disciplina rigurosa. Permítame ilustrarle cómo funciona, utilizando la transformación de Jack Daniel’s, que pasó de ser un destilador regional casi en quiebra a convertirse en el fabricante del principal whisky estadounidense de primera calidad.

Los whiskies compiten por ser percibidos como exclusivos y masculinos. En la década de 1950, las principales marcas buscaron alinearse con el ideal masculino de la época: el ejecutivo corporativo sofisticado y moderno. Jack Daniel’s, un whisky pequeño dirigido a hombres de clase media alta, estaba siendo derrotado por la competencia nacional. ¿Cómo podría abrirse paso?

Los expertos en marcas de Mindshare recomendarían a la empresa que transmitiera, de forma muy coherente, las principales asociaciones de marcas: masculino, sofisticado, de sabor suave, clásico. Pero eso era precisamente lo que hacía Jack Daniel’s: sus anuncios imitaban a los de las marcas nacionales y mostraban a ejecutivos alfa bebiendo whisky suave. Y no funcionaron. Los expertos en marcas con propósito alentarían a la empresa a defender sus valores fundamentales. Con ese enfoque, el enfoque no sería muy diferente: esos valores tenían que ver con la producción de whisky clásico filtrado con carbón para un bebedor sofisticado.

En cambio, la empresa (tácitamente) siguió un enfoque de marca cultural. Como los ideales masculinos los moldea la sociedad, cambian con el tiempo. La Guerra Fría afectó drásticamente a la percepción de los estadounidenses sobre la masculinidad. Ante una amenaza nuclear, el ejecutivo corporativo parecía demasiado sedentario. En cambio, el público se sintió atraído por lo que recientemente se había considerado un anacronismo: el rudo individualista pistolero del Viejo Oeste, que, en la mitología estadounidense, había ayudado a forjar el éxito del país. La enorme popularidad de las películas del oeste fue un indicio de este cambio. Esta enorme oportunidad cultural, que Marlboro y Levi’s también aprovecharon, es obvia si se analiza a través de un marco de marca cultural, pero invisible sin él.

La destilería Jack Daniel’s estaba en una región rural de Tennessee que los medios de comunicación de posguerra describieron como una tierra empobrecida de montañeses. Sin embargo, en el imaginario estadounidense, la zona también fue una de las últimas zonas auténticas de la frontera, donde Davy Crockett y Daniel Boone empezaron. Así que cuando los estadounidenses deseaban revivir la ideología de la frontera, el whisky ofrecía un gran potencial como símbolo. Este tema apareció por primera vez en revistas masculinas ( Fortuna, Es cierto), que publicó historias en las que se idealizaba la destilería como un lugar dirigido por hombres de la frontera, que ha cambiado poco desde el siglo XIX. La campaña publicitaria impresa de la empresa simplemente emuló esas historias y añadió un texto popular.

Jack Daniel’s se convirtió rápidamente en el whisky con aspiraciones entre los hombres urbanos de clase media alta; la marca convirtió su otrora estigmatizada ubicación en un lugar donde los hombres eran realmente hombres. Los modelos convencionales nunca crearían una estrategia centrada en una versión tan reducida de la masculinidad. Pero en la marca cultural, invertir las ideologías marginales es uno de los trucos del oficio.

En cuanto a la alimentación industrial, el punto de inflexión llegó en 2001, cuando el libro de Eric Schlosser Nación de comida rápida lo desafió poderosamente. A esto le siguió en 2004 la película de Morgan Spurlock Súper talla yo y en 2006 por el influyente libro de Michael Pollan El dilema del omnívoro. Estas críticas afectaron drásticamente a la clase media alta, difundieron rápidamente la preocupación por la alimentación industrial y dieron un enorme impulso a Whole Foods Market, Trader Joe’s y muchos otros proveedores de alimentos de lujo. La misma transformación se está produciendo en otros países dominados por la ideología alimentaria industrial. Por ejemplo, en el Reino Unido, los famosos chefs Jamie Oliver y Hugh Fearnley-Whittingstall han desempeñado un papel similar.

Antes de las redes sociales, la influencia de estas obras habría permanecido atrapada en esta pequeña fracción de la sociedad. En cambio, las culturas colectivas cogieron las críticas y las hicieron estallar, lo que llevó la ansiedad alimentaria industrial a la corriente principal. Empezaron a circular noticias sobre todos los problemas importantes relacionados con la producción industrial de alimentos (alimentos procesados cargados de azúcar, conservantes cancerígenos, rBGH en la leche, bisfenol A que se filtra de los plásticos, OGM, etc.) a toda velocidad de Internet. Los vídeos de la sustancia parecida a la carne «baba rosa» se hicieron virales. Los padres se preocupaban sin cesar por lo que daban de comer a sus hijos. La cultura colectiva convirtió una preocupación de la élite en un trauma social nacional que impulsó un amplio desafío público.

3. Diríjase a la cultura colectiva.

Los que se oponían a la ideología de la alimentación industrial habían estado al acecho al margen durante más de 40 años, pero los habían dejado de lado fácilmente por ser luditas locos. Las pequeñas subculturas habían evolucionado en torno a la agricultura orgánica y el ganado con pastos, y se ganaban la vida al margen del mercado en los mercados agrícolas y de agricultores apoyados por la comunidad. Pero a medida que las redes sociales despegaban, un grupo influyente y diverso de subculturas superpuestas se esforzó por innovar en los alimentos. Entre ellos había defensores de la nutrición evolutiva y las dietas paleo, ganaderos sostenibles, una nueva generación de activistas ambientales, jardineros urbanos y restaurantes de la granja a la mesa. En poco tiempo, se organizó un movimiento cultural masivo en torno a la reactivación de los alimentos preindustriales. Chipotle tuvo éxito porque saltó a la cultura colectiva y asumió su causa.

4. Difunde la nueva ideología.

Chipotle promovió la ideología alimentaria preindustrial con dos películas. En 2011, la empresa creó Volver al principio, una película de animación con sencillas figuras de madera. En él, una granja anticuada se transforma en una parodia de una granja industrial hiperracionalizada: los cerdos son amontonados dentro de un granero de hormigón, luego entran en una línea de montaje donde se les inyectan sustancias químicas que los engordan hasta convertirlos en dirigibles, y luego los presionan en cubos y los depositan en una flota de semirremolques. El granjero está obsesionado por esta transformación y decide volver a convertir su granja a su versión pastoral original.

La cultura colectiva convirtió una preocupación de la élite en un trauma social nacional.

La segunda película, El espantapájaros, parodió a una empresa de alimentos industriales que marcaba sus productos con imágenes de granjas naturales. La empresa es en realidad una fábrica en la que se inyectan drogas a los animales y se les trata de manera inhumana. Produce comidas prefabricadas con el sello «100% carne de res» que los niños, ajenos al verdadero proceso, se tragan con impaciencia. Un espantapájaros que trabaja en la fábrica se deprime por lo que ve hasta que se le ocurre una idea. Recoge un montón de productos de su jardín, los lleva a la ciudad y abre una pequeña taquería, un facsímil de un Chipotle.

Las películas se lanzaron con pequeñas compras en los medios de comunicación y luego se publicaron en las plataformas de redes sociales. Ambos tuvieron una gran influencia, decenas de millones de personas los vieron, generaron enormes éxitos en los medios de comunicación y ayudaron a impulsar impresionantes ganancias en ventas y beneficios. Cada uno ganó el Gran Premio en el festival de publicidad de Cannes.

Las películas de Chipotle se entienden erróneamente simplemente como grandes ejemplos de contenido de marca. Funcionaban porque iban más allá del mero entretenimiento. Las películas eran ingeniosas, pero también lo son muchos miles de películas que no triunfan. Sus historias no eran particularmente originales; se habían repetido una y otra vez con vigor creativo durante aproximadamente la década anterior. Pero estallaron en las redes sociales porque eran mitos que capturaban apasionadamente la ideología de la floreciente cultura colectiva de la comida preindustrial. Chipotle pintó una visión inspiradora en la que Estados Unidos regresaba a las bucólicas tradiciones agrícolas y de producción de alimentos y revertía muchos problemas del sistema alimentario dominante.

La bestia negra del movimiento gastronómico preindustrial es la comida rápida, por lo que la idea de que una importante empresa de comida rápida promocionara esa historia fue particularmente poderosa entre el público. ¡Chipotle se enfrentaba a Pink Slime! Además, la comida local boutique era cara, pero en Chipotle la gente ahora puede calmar sus preocupaciones con un burrito de 7 dólares. Como aprovecharon las ansiedades que se filtraban en la cultura del público, las películas de Chipotle nunca tuvieron que competir como un gran entretenimiento.

5. Innove continuamente, utilizando los puntos álgidos culturales.

Una marca puede mantener su relevancia cultural abordando temas particularmente intrigantes o polémicos que dominan el discurso de los medios de comunicación relacionados con una ideología. Eso es lo que Ben & Jerry’s hizo tan bien al defender su filosofía empresarial sostenible. La empresa utilizó la presentación de nuevos productos para discutir juguetonamente con la administración Reagan sobre temas de actualidad como las armas nucleares, la destrucción de las selvas tropicales y la guerra contra las drogas.

Para prosperar, Chipotle debe seguir liderando los temas álgidos con productos y comunicados. La compañía ha tenido menos éxito en este sentido: siguió con una serie de Hulu que tuvo poco impacto en las redes sociales porque simplemente imitaba las películas anteriores en lugar de buscar nuevos puntos de inflamación. Luego, Chipotle pasó a un nuevo número, la defensa de los alimentos sin OGM. Además del hecho de que esta afirmación ponía en tela de juicio su credibilidad (al fin y al cabo, Chipotle seguía vendiendo carne alimentada con cereales transgénicos y refrescos elaborados con edulcorantes transgénicos), los OGM fueron un punto álgido relativamente débil, un tema polémico solo entre los consumidores más activistas y ya promocionado por muchos cientos de productos. Estos esfuerzos no lograron reunir la cultura colectiva. Otros puntos álgidos, como las bebidas azucaradas y los aceites vegetales industriales, generan mucha más controversia y una importante empresa alimentaria aún no los ha abordado.

Por supuesto, liderar con una ideología en el mercado masivo puede ser un arma de doble filo. La marca tiene que seguir el ejemplo o la llamarán. Chipotle es una empresa grande y en crecimiento con muchos procesos a escala industrial, no una pequeña taquería de la granja a la mesa. Entregar alimentos frescos perecederos, algo con lo que la empresa se ha comprometido como líder de la alimentación preindustrial, es un enorme desafío operativo. La reputación de Chipotle se ha visto muy afectada con los brotes de contaminación por E. coli y norovirus que han recibido mucha publicidad. Chipotle no recuperará la confianza de los consumidores a través de anuncios o esfuerzos de relaciones públicas. Más bien, la empresa tiene que convencer a la cultura colectiva de que está redoblando su compromiso de hacer bien los alimentos preindustriales y, entonces, el público volverá a abogar por su marca.

Compitiendo por las culturas colectivas

Para hacer una marca eficaz en las redes sociales, las empresas deberían centrarse en las culturas colectivas. Hoy en día, en busca de relevancia, la mayoría de las marcas persiguen las tendencias. Pero este es un enfoque de marca básico: cientos de empresas hacen exactamente lo mismo con la misma lista genérica de tendencias. No es de extrañar que los consumidores no presten atención. Al centrarse en las ideologías novedosas que surgen de las culturas colectivas, las marcas pueden hacer valer un punto de vista que destaque en el abarrotado entorno de los medios de comunicación.

Tomemos la categoría de cuidado personal. Tres marcas (Dove, Axe y Old Spice) han generado un enorme interés e identificación entre los consumidores en una categoría históricamente de baja participación, una categoría que nunca esperaría que llamara la atención en las redes sociales. Lo lograron al defender ideologías de género distintivas en torno a las cuales se habían formado las culturas colectivas.

Axe mina a la multitud de chicos. En la década de 1990, académicos de las universidades estadounidenses promulgaron críticas feministas a la cultura patriarcal. Estos ataques provocaron una reacción conservadora en la que se burlaban de la política de género «políticamente correcta». Sostuvo que los hombres estaban asediados y necesitaban reavivar su masculinidad tradicional. En el Reino Unido y luego en los Estados Unidos, esta rebelión dio lugar a una forma irónica de sexismo llamada «cultura juvenil». Revistas nuevas como Máxima, FHM, y Cargado se remonta a la Playboy era, con historias lascivas con fotos de pornografía suave. Esta ideología tocó la fibra sensible de muchos jóvenes. A principios de la década de 2000, la cultura juvenil estaba migrando a la Web como una cultura colectiva vital.

Axe (vendida como Lynx en el Reino Unido e Irlanda) se comercializaba en Europa y Latinoamérica desde la década de 1980, pero se había convertido en una marca anticuada y también popular. Es decir, hasta que la empresa se subió al tren de los chicos con «El efecto hacha», una campaña que llevó a extremos bombásticos fantasías sexuales políticamente incorrectas. Se extendió como la pólvora en Internet y al instante estableció a Axe como la porrista exagerada para el público juvenil.

Al centrarse en las ideologías novedosas de las culturas colectivas, las marcas pueden destacar.

Dove lidera el grupo de personas positivas para el cuerpo. La agresiva postura de Axe creó una oportunidad perfecta para que otra marca defendiera el lado feminista de esta «guerra de género». Dove era una marca mundana y anticuada en una categoría en la que el marketing solía llevar los faldones de las tendencias de belleza establecidas por las casas de moda y los medios de comunicación. En la década de 2000, el ideal del cuerpo de la mujer había sido llevado a extremos ridículos. Las críticas feministas al uso de modelos de talla 0 hambrientas empezaron a circular en las redes tradicionales y en las redes sociales. En lugar de presentar una aspiración, el marketing de belleza se había vuelto inaccesible y alienante para muchas mujeres.

La «Campaña por la belleza real» de Dove aprovechó esta emergente cultura colectiva al celebrar el físico de las mujeres de verdad en toda su diversidad normal: ancianas, jóvenes, con curvas, flacas, bajitas, altas, arrugadas, suaves. Mujeres de todo el mundo colaboraron para producir, circular y aplaudir imágenes de cuerpos que no se ajustaban al mito de la belleza. Durante la última década, Dove ha seguido centrándose en los puntos álgidos culturales (como el uso de imágenes muy retocadas con Photoshop en las revistas de moda) para mantener a la marca en el centro de este discurso de género.

Old Spice atrae al público inconformista. La batalla ideológica entre la visión arrogante y el feminismo positivo para el cuerpo dejó intacta otra oportunidad cultural en el mercado del cuidado personal. En la década de 2000, surgió una nueva ideología «hipster» en las subculturas urbanas para definir la sofisticación entre los jóvenes adultos cosmopolitas. Abrazaron el ideal bohemio histórico con entusiasmo, pero también con una ironía autorreferencial. Los irónicos armarios de basura blanca (sombreros de camionero de espuma, feos suéteres del Ejército de Salvación) y el vello facial (bigotes encerados en el manillar, barbas tupidas) se generalizaron. Brooklyn estaba repleta de leñadores. Amplificada por la cultura colectiva, esta sensibilidad se extendió rápidamente por todo el país.

La marca Old Spice se basa en la sofisticación hipster con una parodia de Axe y clichés masculinos. La campaña presentó a un exjugador de fútbol cincelado y con el pecho desnudo, Isaiah Mustafa, como vendedor ambulante de Old Spice, «el hombre al que su hombre podía oler». Las películas dieron en el blanco de los hipster, con un tío extremadamente «sexy» cuyo truco consiste en burlarse de las convenciones del atractivo masculino. Usted también puede ser sexy si le ofrece a su mujer aventuras increíbles, diamantes y oro, y posturas corporales estudiosas, todo ello con una agresiva pulverización de Old Spice.

Estas tres marcas se hicieron populares en las redes sociales porque utilizaron la marca cultural, una estrategia que funciona de manera diferente al modelo de contenido de marca convencional. Cada una de ellas abordó un discurso cultural sobre el género y la sexualidad que circuló ampliamente en las redes sociales (una cultura colectiva) que defendía una ideología distintiva. Cada uno actuó como proselitista y promovió esta ideología entre una audiencia masiva. Estas oportunidades solo se presentan si utilizamos el prisma de la marca cultural: investigamos para identificar las ideologías que son relevantes para la categoría y ganando terreno en las culturas colectivas. Las empresas que se basan en los modelos de segmentación y los informes de tendencias tradicionales siempre tendrán problemas para identificar esas oportunidades.

Una década después, las empresas siguen esforzándose por crear un modelo de marca que funcione en el caótico mundo de las redes sociales. Las grandes plataformas (Facebook, YouTube e Instagram) parecen tener la última palabra, mientras que la gran mayoría de las marcas son mudas culturales, a pesar de invertir miles de millones. Las empresas tienen que dejar de centrarse en las propias plataformas y centrarse en el verdadero centro del poder digital: las culturas colectivas. Están creando más oportunidades que nunca para las marcas. Old Spice lo consiguió no con una estrategia de Facebook, sino con una estrategia que aprovechaba la irónica estética hipster. Chipotle no tuvo éxito con una estrategia de YouTube, sino con productos y comunicaciones que se dirigieron al movimiento alimentario preindustrial. Las empresas pueden volver a ganar la batalla por la relevancia cultural con la marca cultural, lo que les permitirá aprovechar el poder del público.